李宇嘉：萬科股權(quán)再造留給公司治理和樓市發(fā)展的思考

李宇嘉

6月21日，萬科A發(fā)布公告稱，公司收到深圳地鐵關(guān)于萬科2016年度股東大會(huì)增加臨時(shí)提案的函。經(jīng)萬科董事會(huì)審議，同意臨時(shí)提案提交2016年度股東大會(huì)決議。這意味著，高度關(guān)注的萬科董事會(huì)換屆塵埃落定。

從深圳地鐵提名的名單看，除4名獨(dú)立董事、1名外部董事外，萬科管理層、深圳地鐵分別各占3席，整體構(gòu)成與華潤為第一大股東時(shí)期的構(gòu)成相似；另外，一手締造萬科、代表了中國房地產(chǎn)整整一個(gè)時(shí)代的王石，退出了董事會(huì)，完成他在萬科職業(yè)生涯的完美謝幕，并將接力棒交給郁亮；最后，如預(yù)期一樣，寶能未進(jìn)入董事會(huì)，留下一個(gè)不構(gòu)成問題的問題——市值數(shù)百億元的資金如何撤出。

萬科這份公告，除了傳遞王石完美謝幕，“股權(quán)之爭(zhēng)”徹底結(jié)束，萬科將重回公司正常經(jīng)營等信號(hào)外，還告訴市場(chǎng)，支撐萬科成為全球第一大住宅開發(fā)企業(yè)、樹立國內(nèi)資本市場(chǎng)優(yōu)秀治理典范、價(jià)值情懷兼具的萬科原有治理架構(gòu)，基本得以原封不動(dòng)地保留和傳承。

作為新的第一大股東，深圳地鐵就董事會(huì)改選表示，將依法依規(guī)履行基石股東職責(zé)，繼續(xù)支持萬科混合所有制結(jié)構(gòu)，支持萬科城市配套服務(wù)商戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機(jī)制，支持萬科管理團(tuán)隊(duì)按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施運(yùn)營和管理，深化“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式，與各方股東共同推動(dòng)萬科長期穩(wěn)定、健康發(fā)展。

王石謝幕在市場(chǎng)意料之中。當(dāng)“股權(quán)之爭(zhēng)”處于膠著期間，王石屢屢表示可以退出，特別是強(qiáng)調(diào)如果郁亮能代替他成為董事長，他可以辭職。6月21日，王石在個(gè)人朋友圈表示，醞釀董事會(huì)換屆時(shí)，已決定不再作為董事被提名，也佐證這一點(diǎn)。對(duì)王石主動(dòng)讓賢、順利完成新老交替，以及其對(duì)公司轉(zhuǎn)型及治理、打造職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)等貢獻(xiàn)之溢美之詞，近兩天充斥在各大媒體，筆者在此無需贅述。

筆者認(rèn)為，王石退出、董事會(huì)重構(gòu)，對(duì)成就偉大公司、百年老店，該如何發(fā)揮企業(yè)家及管理層組成團(tuán)隊(duì)的智力和知識(shí)，既是一個(gè)標(biāo)志性事件，也是資本市場(chǎng)改革所面臨的挑戰(zhàn)，更需各方反思。

萬科能成長為全球第一大住宅開發(fā)企業(yè)，并因其卓越穩(wěn)定的公司治理和典范而受各方學(xué)習(xí)和模仿（比如合伙人制度），與其股權(quán)機(jī)構(gòu)分散，“大股不控股、支持不干預(yù)”，公司實(shí)際控制權(quán)在管理層的架構(gòu)有關(guān)。

1988年，萬科在進(jìn)行股份制改造時(shí)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)放棄唾手可得的股權(quán)，其時(shí)盡管有歷史局限，但也彰顯管理層團(tuán)隊(duì)對(duì)中國房地產(chǎn)發(fā)展和市場(chǎng)化改革浪潮的前瞻性判斷，即市場(chǎng)空間越來越大，人和知識(shí)的作用越來越大，淡泊利益的企業(yè)才能長久。

由于不掌握足夠話語權(quán)的股份，管理層不存在經(jīng)營短期化的激勵(lì)，而是不斷拿地、開發(fā)和銷售，將企業(yè)做大并適時(shí)向行業(yè)下游探索漸進(jìn)轉(zhuǎn)型路徑。由此，萬科在過去30多年中能夠?qū)崿F(xiàn)多次轉(zhuǎn)型，從一個(gè)地方民營企業(yè)脫胎為全球最大開發(fā)商，并開始從“住宅投資商”向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。萬科管理層團(tuán)隊(duì)在以品牌和信用履行股東信托責(zé)任的同時(shí)，把培育整個(gè)社會(huì)價(jià)值投資理念貫穿始終，這也是萬科成為行業(yè)領(lǐng)袖的主要原因之一。

事實(shí)上，就在1984年王石開始創(chuàng)業(yè)的同一年，柳傳志在北京創(chuàng)立聯(lián)想集團(tuán)，而在黃海之濱的青島，張瑞敏將一家瀕臨倒閉的集體小廠改名海爾……在這一波浪潮中一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)成長壯大。

當(dāng)前，我國處于改革“攻堅(jiān)期”，而30多年前這批企業(yè)的創(chuàng)立者們也到了向新管理層交班的“交接期”，同時(shí)企業(yè)也迎來“轉(zhuǎn)型期”。企業(yè)強(qiáng)則國自強(qiáng)，全球經(jīng)驗(yàn)顯示，少數(shù)優(yōu)秀的大企業(yè)往往能成就一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。

因此，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型也迫切需要一批扎實(shí)進(jìn)取、富有文化和價(jià)值傳承的實(shí)體企業(yè)及其領(lǐng)袖，成為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的帶頭人。必須保證，以優(yōu)越的公司治理架構(gòu)，激勵(lì)企業(yè)家精神和管理層智力對(duì)企業(yè)作出最大貢獻(xiàn)。

深圳地鐵對(duì)王石的贊美和董事會(huì)改選的表態(tài)，以及董事會(huì)架構(gòu)的設(shè)置，毫無疑問想傳達(dá)上述理念。值得注意的是，從萬科目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及對(duì)寶能的“冷處理”看，外部威脅不在了，但資本市場(chǎng)“一股獨(dú)大”的簡(jiǎn)單規(guī)則或重回主導(dǎo)。再加上深圳地鐵仰仗的“軌道+物業(yè)”是極強(qiáng)的政府主導(dǎo)型城市“二次開發(fā)”模式、重資產(chǎn)模式，萬科在其中的作用更多是發(fā)揮低成本開發(fā)、快速周轉(zhuǎn)、高溢價(jià)變現(xiàn)的能力，助推地鐵開發(fā)投融資平衡。由此，萬科管理層智力資本能發(fā)揮多大空間？

目前，房地產(chǎn)進(jìn)入存量時(shí)代，要素簡(jiǎn)單投入的開發(fā)應(yīng)當(dāng)被下游（物業(yè)、社區(qū)、更新、租賃、不動(dòng)產(chǎn)金融等）價(jià)值鏈挖掘的服務(wù)代替，資本的作用理應(yīng)下降，知識(shí)和智慧才是企業(yè)和行業(yè)最有價(jià)值的東西，這也是行業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)做大做強(qiáng)、打造百年老店的命脈。

因此，萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)變更對(duì)完善公司是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。此外，在漫長的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期中，貨幣保持穩(wěn)健、創(chuàng)造低成本環(huán)境是大勢(shì)所趨，作為轉(zhuǎn)型期避險(xiǎn)和防御性行業(yè)，房地產(chǎn)必然受到更多資本關(guān)注，這也是恒大和碧桂園異軍突起的原因。

由此，萬科原有的經(jīng)營模式（不拿地王、“三好住宅”、低負(fù)債平衡等）不太適應(yīng)全新的金融經(jīng)濟(jì)環(huán)境。萬科管理層抱住深鐵這棵大樹，既是對(duì)原有經(jīng)營模式的修正，也是率先占有樓市存量時(shí)代重要一席的前瞻之舉，看起來是個(gè)滿意的結(jié)局。

但是，萬科向“地鐵+物業(yè)”這個(gè)重資產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，意味著房地產(chǎn)行業(yè)整體還處在地方政府主導(dǎo)、重資本投入、新房開發(fā)的挖掘增量階段，距離發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)成熟階段，即以下游服務(wù)貢獻(xiàn)絕大部分增加值，還有一定的距離。

（作者為深圳市房地產(chǎn)研究中心研究員）