華生：萬科之爭的公司治理和國企改革意義

經(jīng)營者支配為何成為發(fā)達市場大型上市公司的主流？

經(jīng)營者支配，從上個世紀初就已經(jīng)開始出現(xiàn)和發(fā)展。1932年伯利和米恩斯的《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》一書出版，首次提出了現(xiàn)代公司所有權(quán)與控制權(quán)分離問題，引起了世人的矚目。從那時起，大型公眾公司兩權(quán)分離和經(jīng)營者支配的現(xiàn)象不僅沒有收斂，相反愈演愈烈。到上世紀六、七十年代，經(jīng)理人資本主義已經(jīng)成為流行用語。近幾十年來，隨著經(jīng)營者支配所帶來的問題，特別是如安然、世通公司等大型公眾公司丑聞曝光，所謂經(jīng)理人資本主義有所遏制和退潮，股東對上市公司的制約有所加強。但是從總體上說，這并未動搖大型公眾公司經(jīng)營者支配的大格局。兩權(quán)分離的公司治理模式還在不斷向傳統(tǒng)歐洲大陸國家和新興發(fā)達國家市場蔓延。現(xiàn)今世界上我們熟知的跨國公司，大多都沒有我們中國意義上的實際控制人，而是由經(jīng)營者支配的。因此，一個自然的問題是，為什么大型公眾公司所有權(quán)控制權(quán)分離后，經(jīng)營者支配會成為公司治理結(jié)構(gòu)的主要形式？代理人唱主角怎么會優(yōu)于大股東包括家族控制呢？

首先，這是分工與專業(yè)化發(fā)展的結(jié)果。市場經(jīng)濟的競爭和科技進步的加速使得企業(yè)包括現(xiàn)代大型上市公司處在不斷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的環(huán)境中。經(jīng)營和管理企業(yè)成為一種專門的企業(yè)家天賦和技能。大資本、大股東在自身家族中選拔企業(yè)家人才具有太大的局限性。大股東任用“自己人”去管理的傾向會自然阻礙“非自己人”的經(jīng)營人才成長和競爭的機會，而由不勝任的人占據(jù)主要管理崗位被認為是最大的代理成本。因此，資本與知本即人才的開放性結(jié)合就成為必然。缺乏財富的人才或潛在人才比資本擁有者更貧窮更“饑餓”，因而也有更大的激情去投入創(chuàng)新和創(chuàng)造。特別是隨著新經(jīng)濟新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，在很多領(lǐng)域，資本挑選人才越來越變?yōu)橘Y本與人才的相互挑選。在新世紀流行的風險和PE投資中，甚至變?yōu)槿瞬殴蛡蛸Y本，即資本從一開始就放棄支配權(quán)，而將資本完全投資委托給沒有或很少資本的企業(yè)家去支配。即便那些已經(jīng)在市場上享有盛名的成功企業(yè)，一個優(yōu)秀的CEO和經(jīng)營團隊與時俱進的持續(xù)創(chuàng)新也至關(guān)重要。比爾·蓋茨的名言“微軟永遠離破產(chǎn)只有18個月”，就是對這種殘酷競爭現(xiàn)實的警示。因為過去的成功并不代表今后的輝煌。太多我們熟知的品牌和顯赫一時的企業(yè)，后來確實在短時間內(nèi)就走向衰落乃至死亡。

其次，經(jīng)營者隊伍是產(chǎn)生企業(yè)家人才的最好土壤。我們看到，除了少數(shù)如比爾·蓋茨、喬布斯這樣橫空出世的天才創(chuàng)業(yè)企業(yè)家之外，絕大部分優(yōu)秀的經(jīng)營者都是從企業(yè)的經(jīng)營管理隊伍中培養(yǎng)和成長起來的。而且即使是比爾·蓋茨的微軟和喬布斯的蘋果，在創(chuàng)始人主動去職或不可避免地離開之后，接班者的選拔也還是要靠經(jīng)營者隊伍。這是因為企業(yè)家才能在很大程度上是個“干中學”（Learning by doing）的過程。企業(yè)內(nèi)部的等級科層制可以將每個崗位上分散的默會知識利用起來，并將處理過的有用信息向上傳遞并由高一層的經(jīng)營管理者加工。這樣，有天賦、善學習和有機遇的人才就有機會脫穎而出。由于過往履歷和業(yè)績是識別企業(yè)家才能的唯一可靠途徑，許多從基層干起、一步一個腳印，自己或許也未知有如何遠大前景的人最終被證明是卓越的企業(yè)家（比如現(xiàn)在美國知名跨國公司的CEO和高管中就有很多印度裔移民）。因此，經(jīng)營者成為企業(yè)的掌舵人絕非偶然。

其三，經(jīng)營者作為代理人要求在企業(yè)的經(jīng)營上有支配權(quán)即全權(quán)代理而非分權(quán)代理。因為分權(quán)代理會嚴重制約企業(yè)家才能的發(fā)揮。商場如戰(zhàn)場，是在一個高度不確定和信息不完全的環(huán)境下做決策，因此不容耽擱于請示匯報、等待指令和扯皮內(nèi)斗。德國的監(jiān)督董事會與管理董事會的雙重制度鮮明地顯示了這一點：由經(jīng)營者組成的管理董事會或稱管事會對所有的經(jīng)營問題包括長期經(jīng)營戰(zhàn)略問題負全責；股東代表等組成的監(jiān)督董事會又稱監(jiān)事會只是負責選擇、撤換管事會成員以及履行監(jiān)督職能，兩會成員不得交叉兼職。英美系的單一董事會制雖然將企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略的決策權(quán)留在了董事會而非管理層，但實際上這種戰(zhàn)略通常是由首席執(zhí)行官即CEO提出而提交給一年只開幾次會的董事會批準。為了不干擾CEO的經(jīng)營決策權(quán)，董事會主席與CEO分設(shè)這種看似自然的監(jiān)督機制，雖多有呼吁但至今仍非主流。這恐怕主要是源于決策效率和劃清權(quán)力和責任的需要。因為對經(jīng)營決策權(quán)的任何分割都會造成效率損失并在事后導致權(quán)責不清，從而成為卸責的借口?？梢哉J為，效率優(yōu)先是經(jīng)營者支配成為主流模式的首要原因。

其四，經(jīng)營者支配可以更好地服務(wù)于企業(yè)的整體利益從而服務(wù)于全體股東的長期利益。從表面上看，經(jīng)營者的效用最大化會和股東的利潤最大化、資本增值最大化產(chǎn)生矛盾。但是現(xiàn)代企業(yè)尤其是大型公眾公司，在能為股東這個最后的剩余索取人謀取利益之前，必須首先滿足員工、顧客、債權(quán)人、各合同簽約方和代表社會利益如稅務(wù)環(huán)保等各政府機構(gòu)乃至一些社會團體的合法訴求，才可能有最后的剩余。因此唯利是圖的貪婪和急功近利的短視往往適得其反。故而經(jīng)營者作為代理人反而可以克服直接所有者有時難免的人性弱點，兼顧各利益相關(guān)方的訴求，遵紀守法、誠實納稅、保證員工福利不打折扣，為企業(yè)營造良好的社會形象和環(huán)境。這些看似有損企業(yè)短期利潤的做法，反而維護了企業(yè)和股東的整體與長遠利益。

最后，經(jīng)營者支配的最大問題就是經(jīng)營者可能利用自己的主導支配地位謀取私利，從而損害企業(yè)和股東的利益。除了經(jīng)濟學研究一般已經(jīng)總結(jié)的產(chǎn)品市場競爭、經(jīng)理人市場競爭、公司控制權(quán)市場的競爭壓力等之外，就需要發(fā)揮股東和董事會對經(jīng)營者的激勵、監(jiān)督和制約作用。獨立董事占董事會多數(shù)并有自己的首席董事是這些年試圖解決這個問題的重要努力。應(yīng)當說，這在美國等單一董事會制、而董事長與CEO又往往不分設(shè)的情況下，至今仍然是沒有很好解決的問題。盡管如此，應(yīng)當指出的是，經(jīng)營者支配，由于沒有股權(quán)的保障，其主導和支配是不穩(wěn)固的。它受到上述各個市場競爭的制約，受到董事會以及股東的制約和壓力，受到股東發(fā)起失信、失職等訴訟的威脅，故業(yè)績不佳的CEO往往難逃被解職的命運。換句話說，經(jīng)營者犯錯誤是有外部力量去糾正的。這與大股東控制有質(zhì)的區(qū)別。在大股東控制的情況下，由于控制權(quán)得到股權(quán)的保障，控制者可以無懼任何市場壓力和中小股東的不滿。其中也有控制人過去曾經(jīng)非常優(yōu)秀，但一旦思想老化或偏執(zhí)妄為，其他任何人都無可奈何，只能看著他像毀壞自己的私人物品一樣損害公眾公司的利益。這就可以解釋著名的福特現(xiàn)象，即當亨利·福特這個公司的創(chuàng)始人也是曾經(jīng)的經(jīng)營管理天才去世的時候，福特汽車公司反而從他晚年任性妄為導致的嚴重困境中得到了新生。老亨利的這個錯誤后來在其孫子亨利·福特二世身上得到更嚴重的重復(fù)。應(yīng)當指出，福特家族那時還能保持對福特公司的掌控，已經(jīng)不是靠越來越小的股權(quán)，而是靠分類股票的多倍投票權(quán)而實現(xiàn)對公司經(jīng)營權(quán)的控制?？梢?，目前在一些境外市場上允許的保護創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的雙層投票權(quán)（即給創(chuàng)業(yè)企業(yè)家多倍于普通股東投票權(quán)的分類股票制度），也并非沒有代價，因為無論依靠所有權(quán)還是經(jīng)營權(quán)的壟斷都會被濫用從而侵害公眾股東利益。故而許多公司治理研究文獻認為，理想的公司治理結(jié)構(gòu)，是在經(jīng)營者支配的同時，有一定比例持股的戰(zhàn)略性股東能給經(jīng)營者帶來壓力和威懾的結(jié)構(gòu)。

實際上，如果我們放寬眼界看去，也可以說，世界上的中小企業(yè)乃至從18世紀興起的古典企業(yè)，本來就既是所有者控制，也是經(jīng)營者控制。只是在那里，經(jīng)營者與所有者是合一的。但即使在古典時代，馬克思在《資本論》中也敏銳地觀察到，資本家并不天然是工業(yè)的指揮官。他作為工業(yè)的指揮官，只是因為他是資本所有者。隨著分工和資本主義的演化，這兩個職能是可以分解的。這就是我們今天所看到的，上市公司的眾多股東演變?yōu)榧兇庵\取資本收益的出資人，而與企業(yè)經(jīng)營毫不相干。而企業(yè)則始終必須由經(jīng)營者支配，源于這是唯一最有效率的形式。資本所有人一旦與經(jīng)營分離，他也就逐漸從企業(yè)內(nèi)被淘汰出局，某種意義上成為與企業(yè)經(jīng)營最沒有關(guān)系的人。因為其他企業(yè)利益相關(guān)者如職工、客戶等是企業(yè)不可缺少而必須持續(xù)關(guān)注的，而公眾股東一旦認購股票之后，他們已經(jīng)對公司“毫無用處”。據(jù)信這也是公眾股東要受到法律專門保護的重要原因。同時不言而喻，經(jīng)營者支配當然不等于經(jīng)營者成為企業(yè)的主人。違反對股東忠信義務(wù)和業(yè)績不佳的經(jīng)營者始終有丟掉位置的危險。不過，替換的只是不稱職的個人，而不會改變經(jīng)營者支配這個企業(yè)發(fā)展的主流。

在這樣的歷史視野下，我們就可以更好地理解萬科之爭背后的意義。中國已經(jīng)成長為世界第二大經(jīng)濟體，萬科也靠自己的努力成為少數(shù)進入世界500強并正在逐步國際化的中國企業(yè)。這種經(jīng)營者主導的企業(yè)模式能在我們崇尚勝王敗寇的老板文化叢林中僥幸脫穎而出，應(yīng)當說彌足珍貴。如果再任其泯滅或夭折，難免是一種制度的悲哀。我們應(yīng)當看到，經(jīng)營者支配、所有者監(jiān)督這一代表著現(xiàn)代企業(yè)治理方向的幼芽，無論今天如何稚嫩和弱小，卻預(yù)示著中國上市公司治理框架充滿希望的明天。