留住人才決勝樓市下半場 房企掀“合伙人風暴”

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州    

每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

曾備受房企推崇的職業(yè)經(jīng)理人制度正走向十字路口，以“利益共享”為核心的合伙人制度在國內房地產行業(yè)風生水起。繼房企龍頭萬科推出事業(yè)合伙人與項目跟投制度后，碧桂園、龍湖、綠地等大型房企紛紛提出各自的合伙人計劃。

隨著房地產從黃金時代進入白銀時代，商業(yè)模式的變化推動管理模式變革。新城控股高級副總裁歐陽捷向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，房地產已進入下半場，以往粗放的管理模式走到盡頭，“人”已經(jīng)成為房企決勝下半場的最重要因素，合伙人制度恰恰是為了激發(fā)人才的創(chuàng)新力應運而生。

和地產行業(yè)的合伙人制度相比，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的合伙人制度顯然更成熟。如小米的三層架構，每個合伙人都是一個創(chuàng)業(yè)者身份的架構設計，備受全行業(yè)關注。

畢竟隔行如隔山。擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的合伙人制度，被運用到地產行業(yè)后，會不會出現(xiàn)“南橘北枳”的風險？

地產行業(yè)調整加速人員流動/

“萬科曾是職業(yè)經(jīng)理人制度的代表企業(yè)，所有權和經(jīng)營權分離的公司架構被譽為現(xiàn)代企業(yè)管理的模范。但如今卻轉向事業(yè)合伙人，這說明萬科也在反思職業(yè)經(jīng)理人制度的不足”，歐陽捷告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者。

生產要素的重要性發(fā)生變化，是企業(yè)管理變革的主要原因。在歐陽捷看來，過去十年被稱為地產黃金十年，雖然大部分房地產企業(yè)在管理體系上還比較粗放，但由于整個行業(yè)處于高速發(fā)展期，只要企業(yè)能拿到地和錢，利潤基本就能保證。但如今，隨著房地產進入下半場，企業(yè)要實現(xiàn)盈利最重要的是判斷分析地塊的前景，以及獲得低成本的融資渠道，這需要有能力的人去把控，人才躍居產業(yè)鏈的第一要素。

盡管國內很多房企已發(fā)展至上千億規(guī)模，但房企高管和項目操盤者的激勵問題至今懸而未決，由于利益分配存在的缺陷導致房企高管頻繁跳槽甚至下海創(chuàng)業(yè)的事件屢見不鮮，如中海、萬科都有這樣的案例。盡管部分上市房企試圖通過股權激勵捆綁高管利益，但大多效果不佳，以萬科為例，公司分別于2006年、2007年與2010年推出股權激勵方案，但前兩次均以失敗告終。

睿信致成管理咨詢董事總經(jīng)理薛迥文告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，由于出走、下海的這批人往往都是特別有能力的，做股東搏一下，操作一個項目就是數(shù)千萬甚至上億，而其間所付出的成本也就是幾年時間而已。但對于企業(yè)而言，由于高管出走往往意味著一條線的人都跟著跑了，這對企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性會帶來重大影響。

“職業(yè)經(jīng)理人制度是為了解決企業(yè)所有人經(jīng)營能力不足的問題，但它的弊端也非常明顯”，薛迥文說，職業(yè)經(jīng)理人只不過是“打工的”，他們可以同企業(yè)所有人共富貴但不會共患難，一旦行業(yè)進入下行周期，職業(yè)經(jīng)理人很容易拍屁股走人，尤其是目前房地產單邊上漲階段已經(jīng)結束，這對于企業(yè)將帶來新的考驗。

正因如此，只有當職業(yè)經(jīng)理人與股東利益達成一致，才能實現(xiàn)利益共享、風險共擔，合伙人制度顯然是更好的選擇。

中基層員工受益有限/

香港粵海證券投資銀行董事黃立沖注意到，雖然越來越多的房企都已推出各自的合伙人計劃，但由于大多數(shù)企業(yè)是股份制公司，并非真正意義上的合伙人企業(yè)，因此在執(zhí)行層面將面臨許多障礙。

“以阿里巴巴和萬科為例，兩者都叫合伙人制，但擁有的決策權卻相差甚遠”，黃立沖告訴記者，阿里巴巴合伙人團隊的地位凌駕于董事會之上，也就是說董事會不是由股東大會選舉產生，而是由合伙人推選。但萬科依然是股份制公司，由股東選舉董事會，萬科采用的是類合伙人的辦法——員工持股，通過事業(yè)合伙人的名義集合內部員工資金增持股權，以此增加在董事會的話語權。但除非萬科的管理層能獲得絕對控股，否則無法保證對董事會擁有絕對的話語權。

“在類似萬科的合伙人制度下，高管層受益程度更高，因為他們能通過捆綁員工利益的方式增強對董事會的話語權，保持自己對公司經(jīng)營的決策權”，黃立沖說，但對于大量中層人員而言，他們對公司經(jīng)營并沒有決策權，買賣股票的決定權也不在自己手上，買入的價格與自己通過投資賬戶購買并無差異，加上公司股價有可能與業(yè)績出現(xiàn)長期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。

上述觀點得到一位房企高管的認同，他告訴記者，對于中層人員而言，他們通過員工持股獲利的唯一辦法是股價上漲，但由于房地產高速增長期已過，行業(yè)將面臨分化，資本市場很難像以往那樣給予房地產公司高估值，這個時候推出員工持股意味著他們將同時面臨有限的收益與不小的風險，甚至有可能引發(fā)員工反感。

除了員工持股，項目跟投是萬科事業(yè)合伙人的另一個重點。然而，歐陽捷認為，房地產作為資金密集行業(yè)，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵員工入股項目，但設定了最高不超過5%的股權限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項目利潤，但對項目的運營同樣沒有決策權。

好的一面是，與員工持股相比，項目跟投能更快為員工帶來直接收益。歐陽捷告訴記者，在項目跟投制下，由于員工能從中獲取更大的利潤分紅，且項目在完成預售后就能迅速兌現(xiàn)利潤，能給員工帶來更大的激勵。與以往各個部門只專注于自己的績效相比，所有員工都會更關注項目利潤，也會因此對產品設計、建筑質量、開發(fā)節(jié)奏、銷售價格、客戶群開拓、客戶服務等更加關注，帶動部門協(xié)同性明顯提升。

“房地產行業(yè)這次掀起的合伙人風暴，更大的意義是希望通過分享利潤爭奪人才資源，但由于決策權并沒有發(fā)生根本性改變，對企業(yè)經(jīng)營能帶來多大的改變仍有待觀察”，薛迥文表示。