房企“嫁接”合伙人制度：枝繁葉茂還是異體排斥？

“光棍節(jié)”當(dāng)天，萬科高級(jí)副總裁肖莉在朋友圈發(fā)出一封“告別萬科”的辭職信，稱自己不再是萬科事業(yè)合伙人，轉(zhuǎn)而成為房多多的合伙人。她的離職，令很多業(yè)內(nèi)人士感嘆“萬科創(chuàng)業(yè)一代的集體謝幕”，也引發(fā)了另一個(gè)猜測(cè)：相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，房地產(chǎn)合伙人制度的魅力不足？ 互聯(lián)網(wǎng)的合伙人制度大多是在企業(yè)初創(chuàng)期就開始實(shí)施，創(chuàng)始員工不僅能享受到更多管理自主權(quán)和高額薪酬，還可以拿到一份未來在資本市場(chǎng)獲取幾十倍市盈率的期權(quán)。相比之下，由股份制演化而來的房地產(chǎn)合伙人制度，帶有鮮明的職業(yè)經(jīng)理人烙印，合伙人的自主權(quán)和期權(quán)價(jià)值都遠(yuǎn)不如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣有吸引力。更重要的是，房地產(chǎn)的黃金時(shí)期一去不返，合伙人的股權(quán)價(jià)值自然難與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比。在這一背景下，房地產(chǎn)合伙人制度還能否像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣發(fā)揮理想的激勵(lì)作用？目前正在實(shí)施合伙人制度的企業(yè)，究竟出現(xiàn)了哪些變化？《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者對(duì)此進(jìn)行了調(diào)查和解讀。 《《《 留住人才決勝樓市下半場(chǎng)房企掀“合伙人風(fēng)暴” 每經(jīng)記者區(qū)家彥發(fā)自廣州 曾備受房企推崇的職業(yè)經(jīng)理人制度正走向十字路口，以“利益共享”為核心的合伙人制度在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)生水起。繼房企龍頭萬科推出事業(yè)合伙人與項(xiàng)目跟投制度后，碧桂園、龍湖、綠地等大型房企紛紛提出各自的合伙人計(jì)劃。 隨著房地產(chǎn)從黃金時(shí)代進(jìn)入白銀時(shí)代，商業(yè)模式的變化推動(dòng)管理模式變革。新城控股高級(jí)副總裁歐陽捷向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，房地產(chǎn)已進(jìn)入下半場(chǎng)，以往粗放的管理模式走到盡頭，“人”已經(jīng)成為房企決勝下半場(chǎng)的最重要因素，合伙人制度恰恰是為了激發(fā)人才的創(chuàng)新力應(yīng)運(yùn)而生。 和地產(chǎn)行業(yè)的合伙人制度相比，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的合伙人制度顯然更成熟。如小米的三層架構(gòu)，每個(gè)合伙人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者身份的架構(gòu)設(shè)計(jì)，備受全行業(yè)關(guān)注。 畢竟隔行如隔山。擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的合伙人制度，被運(yùn)用到地產(chǎn)行業(yè)后，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)“南橘北枳”的風(fēng)險(xiǎn)？ 地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整加速人員流動(dòng)/ “萬科曾是職業(yè)經(jīng)理人制度的代表企業(yè)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的公司架構(gòu)被譽(yù)為現(xiàn)代企業(yè)管理的模范。但如今卻轉(zhuǎn)向事業(yè)合伙人，這說明萬科也在反思職業(yè)經(jīng)理人制度的不足”，歐陽捷告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。 生產(chǎn)要素的重要性發(fā)生變化，是企業(yè)管理變革的主要原因。在歐陽捷看來，過去十年被稱為地產(chǎn)黃金十年，雖然大部分房地產(chǎn)企業(yè)在管理體系上還比較粗放，但由于整個(gè)行業(yè)處于高速發(fā)展期，只要企業(yè)能拿到地和錢，利潤(rùn)基本就能保證。但如今，隨著房地產(chǎn)進(jìn)入下半場(chǎng)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利最重要的是判斷分析地塊的前景，以及獲得低成本的融資渠道，這需要有能力的人去把控，人才躍居產(chǎn)業(yè)鏈的第一要素。 盡管國(guó)內(nèi)很多房企已發(fā)展至上千億規(guī)模，但房企高管和項(xiàng)目操盤者的激勵(lì)問題至今懸而未決，由于利益分配存在的缺陷導(dǎo)致房企高管頻繁跳槽甚至下海創(chuàng)業(yè)的事件屢見不鮮，如中海、萬科都有這樣的案例。盡管部分上市房企試圖通過股權(quán)激勵(lì)捆綁高管利益，但大多效果不佳，以萬科為例，公司分別于2006年、2007年與2010年推出股權(quán)激勵(lì)方案，但前兩次均以失敗告終。 睿信致成管理咨詢董事總經(jīng)理薛迥文告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，由于出走、下海的這批人往往都是特別有能力的，做股東搏一下，操作一個(gè)項(xiàng)目就是數(shù)千萬甚至上億，而其間所付出的成本也就是幾年時(shí)間而已。但對(duì)于企業(yè)而言，由于高管出走往往意味著一條線的人都跟著跑了，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性會(huì)帶來重大影響。 “職業(yè)經(jīng)理人制度是為了解決企業(yè)所有人經(jīng)營(yíng)能力不足的問題，但它的弊端也非常明顯”，薛迥文說，職業(yè)經(jīng)理人只不過是“打工的”，他們可以同企業(yè)所有人共富貴但不會(huì)共患難，一旦行業(yè)進(jìn)入下行周期，職業(yè)經(jīng)理人很容易拍屁股走人，尤其是目前房地產(chǎn)單邊上漲階段已經(jīng)結(jié)束，這對(duì)于企業(yè)將帶來新的考驗(yàn)。 正因如此，只有當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人與股東利益達(dá)成一致，才能實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合伙人制度顯然是更好的選擇。 中基層員工受益有限/ 香港粵海證券投資銀行董事黃立沖注意到，雖然越來越多的房企都已推出各自的合伙人計(jì)劃，但由于大多數(shù)企業(yè)是股份制公司，并非真正意義上的合伙人企業(yè)，因此在執(zhí)行層面將面臨許多障礙。 “以阿里巴巴和萬科為例，兩者都叫合伙人制，但擁有的決策權(quán)卻相差甚遠(yuǎn)”，黃立沖告訴記者，阿里巴巴合伙人團(tuán)隊(duì)的地位凌駕于董事會(huì)之上，也就是說董事會(huì)不是由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，而是由合伙人推選。但萬科依然是股份制公司，由股東選舉董事會(huì)，萬科采用的是類合伙人的辦法——員工持股，通過事業(yè)合伙人的名義集合內(nèi)部員工資金增持股權(quán)，以此增加在董事會(huì)的話語權(quán)。但除非萬科的管理層能獲得絕對(duì)控股，否則無法保證對(duì)董事會(huì)擁有絕對(duì)的話語權(quán)。 “在類似萬科的合伙人制度下，高管層受益程度更高，因?yàn)樗麄兡芡ㄟ^捆綁員工利益的方式增強(qiáng)對(duì)董事會(huì)的話語權(quán)，保持自己對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)”，黃立沖說，但對(duì)于大量中層人員而言，他們對(duì)公司經(jīng)營(yíng)并沒有決策權(quán)，買賣股票的決定權(quán)也不在自己手上，買入的價(jià)格與自己通過投資賬戶購(gòu)買并無差異，加上公司股價(jià)有可能與業(yè)績(jī)出現(xiàn)長(zhǎng)期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。 上述觀點(diǎn)得到一位房企高管的認(rèn)同，他告訴記者，對(duì)于中層人員而言，他們通過員工持股獲利的唯一辦法是股價(jià)上漲，但由于房地產(chǎn)高速增長(zhǎng)期已過，行業(yè)將面臨分化，資本市場(chǎng)很難像以往那樣給予房地產(chǎn)公司高估值，這個(gè)時(shí)候推出員工持股意味著他們將同時(shí)面臨有限的收益與不小的風(fēng)險(xiǎn)，甚至有可能引發(fā)員工反感。 除了員工持股，項(xiàng)目跟投是萬科事業(yè)合伙人的另一個(gè)重點(diǎn)。然而，歐陽捷認(rèn)為，房地產(chǎn)作為資金密集行業(yè)，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵(lì)員工入股項(xiàng)目，但設(shè)定了最高不超過5%的股權(quán)限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項(xiàng)目利潤(rùn)，但對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)同樣沒有決策權(quán)。 好的一面是，與員工持股相比，項(xiàng)目跟投能更快為員工帶來直接收益。歐陽捷告訴記者，在項(xiàng)目跟投制下，由于員工能從中獲取更大的利潤(rùn)分紅，且項(xiàng)目在完成預(yù)售后就能迅速兌現(xiàn)利潤(rùn)，能給員工帶來更大的激勵(lì)。與以往各個(gè)部門只專注于自己的績(jī)效相比，所有員工都會(huì)更關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)，也會(huì)因此對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建筑質(zhì)量、開發(fā)節(jié)奏、銷售價(jià)格、客戶群開拓、客戶服務(wù)等更加關(guān)注，帶動(dòng)部門協(xié)同性明顯提升。 “房地產(chǎn)行業(yè)這次掀起的合伙人風(fēng)暴，更大的意義是希望通過分享利潤(rùn)爭(zhēng)奪人才資源，但由于決策權(quán)并沒有發(fā)生根本性改變，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能帶來多大的改變?nèi)杂写^察”，薛迥文表示。 《《《 企業(yè)案例① 萬科合伙人計(jì)劃初衷：化解職業(yè)經(jīng)理人制度弊端 每經(jīng)記者楊羚強(qiáng)發(fā)自上海 近日，萬科總裁郁亮現(xiàn)身浙江湖州莫干山，出席華東記者見面會(huì)。當(dāng)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者問及關(guān)于眾籌的話題時(shí)，他這樣回答：“你們媒體很多時(shí)候比我知道得都早。” 以往的媒體見面會(huì)，除郁亮以外的萬科高管露面不多，地區(qū)級(jí)公司的高管更少，即使露面也極少發(fā)言。但在這次見面會(huì)上，郁亮的“小伙伴”們不僅發(fā)言很多，還主動(dòng)回答了記者很多問題。 記者注意到一個(gè)有趣的現(xiàn)象，在晚宴上，萬科員工甚至可以在游戲環(huán)節(jié)“調(diào)戲”郁亮，萬科職業(yè)經(jīng)理人之間的上下級(jí)關(guān)系似乎沒有原來那樣涇渭分明了，地區(qū)公司似乎有了更多的自主和靈活性。雖然這種變化是否與事業(yè)合伙人制度有關(guān)尚難有定論，但可以肯定的是，萬科在很多方面不一樣了。 從收益共享到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 有記者問郁亮，若萬科股價(jià)跌到盈安合伙計(jì)劃的持股成本附近時(shí)，是否會(huì)安排托底機(jī)制，保證合伙人的投資收益，郁亮直言：“一個(gè)公司要建立一個(gè)好的持股人機(jī)制，一定是按照市場(chǎng)價(jià)格買股票。以特別優(yōu)惠價(jià)格買股票，旱澇保收的，那不是好制度。好制度是說你現(xiàn)在按照市場(chǎng)價(jià)格買股票，你未來還可以賺錢?！? 在他看來，只有和投資者共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，合伙人計(jì)劃才會(huì)受到市場(chǎng)的認(rèn)可。“原來我們是一個(gè)共創(chuàng)共享機(jī)制，而今天我們的合伙制度是共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制是我們職業(yè)經(jīng)理人的升級(jí)版，很好地把員工身份和股東身份結(jié)合在了一起?！? 從今年4月盈安合伙在資本市場(chǎng)首次出手，到9月下旬經(jīng)過9次增持，盈安合伙共計(jì)持有萬科3.59億股，占總股本的3.26%，共耗資約31.31億元，平均持股成本8.79元。記者注意到，截至昨日（11月13日）收盤，萬科A收于9.51元，目前盈安合伙人已經(jīng)獲得不錯(cuò)的投資收益。 國(guó)泰君安研報(bào)認(rèn)為，事業(yè)合伙人持續(xù)增持符合預(yù)期，根據(jù)萬科經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金提取規(guī)則以及歷年發(fā)放情況、基金融資杠桿情況，萬科事業(yè)合伙人仍有進(jìn)一步增持空間。合伙人堅(jiān)定增持，且購(gòu)買均價(jià)不斷上升，其信心來自萬科2014年在“投融管銷”等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的創(chuàng)新性變革：1）投資變革：踐行小股操盤；2）融資變革：引入多元化國(guó)際資金，提高海外融資占比，推動(dòng)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，綜合融資成本有望持續(xù)下降；3）管理變革：推進(jìn)跟投和事業(yè)合伙人；4）營(yíng)銷變革：創(chuàng)新迭出且極具互聯(lián)網(wǎng)思維。 申銀萬國(guó)研報(bào)則指出，萬科在弱市中戰(zhàn)略積極，銷售領(lǐng)先,商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)將成公司新常態(tài)，未來的發(fā)展更持久穩(wěn)健。 平衡短期目標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的《郁亮式“失控”》一文，曾引用郁亮的思考，展現(xiàn)KPI考核引領(lǐng)下職業(yè)經(jīng)理人管理制度的一系列弊端。郁亮舉例說：“為什么部門員工近在咫尺，有事情不當(dāng)面說而要發(fā)郵件？郵件白紙黑字清清楚楚，因此將來出了事情責(zé)任承擔(dān)一目了然。職業(yè)經(jīng)理人制度導(dǎo)致專業(yè)主義盛行，但是這樣一堆郵件有助于問題的解決嗎？是不能解決問題的。” 怎樣改變職業(yè)經(jīng)理人制度的上述弊端，是萬科需要面對(duì)的一大問題。更何況，根據(jù)萬科的定位——城市配套服務(wù)商，萬科需要試水更多的產(chǎn)品類型：養(yǎng)老地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，以及商業(yè)地產(chǎn)，而這些領(lǐng)域的房地產(chǎn)項(xiàng)目和住宅最大的不同就是，不像住宅那樣可以賺快錢。這在原有的職業(yè)經(jīng)理人體制下，是難以被接受的。 一家地產(chǎn)公司的商業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人曾這樣解釋其公司商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展緩慢的原因：“每到年初，公司領(lǐng)導(dǎo)都說今年要重點(diǎn)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，但到年底開總結(jié)會(huì)時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)因?yàn)闀簳r(shí)沒有業(yè)績(jī)，在獎(jiǎng)金激勵(lì)和業(yè)績(jī)考核方面都是排在最后面的?！? 此前，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者和萬科各地負(fù)責(zé)人交流時(shí)，他們會(huì)更加傾向于談住宅產(chǎn)品，極少有人主動(dòng)談及產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等中長(zhǎng)期才有盈利的項(xiàng)目。 但在莫干山的華東記者見面會(huì)上，以萬科集團(tuán)高級(jí)副總裁兼上海區(qū)域首席執(zhí)行官?gòu)埡槭椎娜A東地區(qū)分公司高管們卻花了很多時(shí)間談?wù)擆B(yǎng)老地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、一站式家庭娛樂消費(fèi)中心等創(chuàng)新業(yè)務(wù)和項(xiàng)目。 那么，事業(yè)合伙人制度是否改變了職業(yè)經(jīng)理人體制下，企業(yè)和部門負(fù)責(zé)人更偏重短期目標(biāo)而忽視中長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益的弊端？ 睿信致成管理咨詢董事總經(jīng)理薛迥文表示，萬科近期的確出現(xiàn)了一系列變化，但尚不能確定這些變化是由事業(yè)合伙人制度帶來的，因?yàn)榧词乖诼殬I(yè)經(jīng)理人體制下，管理者也可以通過目標(biāo)調(diào)整等一系列辦法，平衡短期目標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系。 提升員工忠誠(chéng)度 雖然尚不能確定萬科最近的變化是由合伙人制度帶來的，但不可否認(rèn)的是，事業(yè)合伙人制度一定能讓更多優(yōu)秀的人才留在萬科。 薛迥文指出，合伙人制度最大的作用是可以提升員工的“主人”意識(shí)，讓他們更熱愛企業(yè)。 然而就在不久前，在萬科任職20年的高級(jí)副總裁肖莉離開萬科，成為一家剛創(chuàng)業(yè)三年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——房多多的合伙人。這是否意味著萬科的事業(yè)合伙人制度吸引力下降了？ 薛迥文認(rèn)為，肖莉是那種職場(chǎng)愿景、發(fā)展動(dòng)力和個(gè)人能力都比較杰出的人才，這樣的人才并不是普通的事業(yè)合伙人制度就能挽留的。其實(shí)對(duì)絕大多數(shù)萬科的員工來說，事業(yè)合伙人是有吸引力的，對(duì)提高員工忠誠(chéng)度是有利的。 不過，事業(yè)合伙人制度也并不像外界想像中的那么完美，其背后仍存在一些隱憂。比如，在盈安合伙計(jì)劃外，萬科還啟動(dòng)了5500名員工的項(xiàng)目跟投計(jì)劃。那么，如果當(dāng)集團(tuán)層面因?yàn)橘Y金需要和員工的跟投項(xiàng)目產(chǎn)生利益沖突時(shí)，事業(yè)合伙人制度該怎樣解決？怎樣平衡萬科的流通股股東和萬科各分公司項(xiàng)目股東的權(quán)益？ 針對(duì)以上問題，萬科方面回復(fù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者稱，項(xiàng)目跟投制度的優(yōu)勢(shì)在于將員工利益和公司利益密切結(jié)合。例如，公司希望提升凈資產(chǎn)收益率，因此要在利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率之間做出平衡；而對(duì)于參與跟投的員工來說，他們所關(guān)心的跟投收益率，一方面和利潤(rùn)率有關(guān)，一方面也取決于資金回款速度。因此，員工和公司的目標(biāo)實(shí)際上是一致的。而在成為項(xiàng)目層面的合伙人后，員工的工作熱情和創(chuàng)造性會(huì)得到進(jìn)一步激發(fā)，這有助于提高項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)效率，減少項(xiàng)目過程中的風(fēng)險(xiǎn)，建立背靠背的信任，同時(shí)也有助于提高公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力。 《《《 執(zhí)行層面 萬科毛大慶：合伙人制度鋪路精細(xì)化運(yùn)營(yíng) 每經(jīng)記者尚希發(fā)自北京 郁亮和他的“小伙伴”最近又完成了一次“馬拉松”，一個(gè)在上海，一個(gè)在紐約。 在紐約奔波了4小時(shí)50分鐘的萬科集團(tuán)高級(jí)副總裁、北京萬科總經(jīng)理毛大慶完成了幾件重要的事情，包括與近十家機(jī)構(gòu)的密集會(huì)面以及項(xiàng)目考察。此行收獲之大讓他等不及適應(yīng)時(shí)差，一回到家便連夜趕寫了一份內(nèi)部信發(fā)給員工，這份信中重點(diǎn)提到的兩個(gè)字便是——精細(xì)。 “白銀時(shí)代也是有錢賺的，但是要求企業(yè)，尤其是上市公司更精細(xì)地運(yùn)營(yíng)?！痹诮邮堋睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》等媒體采訪時(shí)，毛大慶如是說，在其看來，合伙人制度便是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的基石。 精細(xì)化運(yùn)營(yíng)之道 在合伙人制度的推進(jìn)下，萬科的發(fā)展軌跡也在悄然發(fā)生改變。 “萬科明年的集團(tuán)口號(hào)是‘大道當(dāng)然，精細(xì)致遠(yuǎn)’?！泵髴c解釋道，之所以現(xiàn)在提出精細(xì)致遠(yuǎn)，是因?yàn)殡S著房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入穩(wěn)定、新常態(tài)發(fā)展時(shí)代，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)變得更為關(guān)鍵。 在發(fā)給員工的內(nèi)部信上，毛大慶談了6件事情，分別是健康穩(wěn)定的現(xiàn)金流、注重周轉(zhuǎn)率、保持健康的利潤(rùn)率、對(duì)得起投資者的資產(chǎn)收益率、更好地服務(wù)客戶，以及成本適配、減少浪費(fèi)。 可以看到，從資金層面的安全到客戶層面服務(wù)水平的提高，毛大慶試圖將管理深入到每一個(gè)細(xì)節(jié)，這也是他所堅(jiān)持的白銀時(shí)代的賺錢之道。 “客戶和開發(fā)商的關(guān)系變得更加平等了，這是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)特征，買東西和賣東西的是平等的?！泵髴c說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代擺在傳統(tǒng)開發(fā)商面前的，依然是客戶問題。 接下來是如何保持客戶黏性。毛大慶直言，在新業(yè)務(wù)不斷拓展和成熟、落地，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、單一業(yè)務(wù)碰到天花板的時(shí)候，需要依靠新的多元業(yè)務(wù)來調(diào)節(jié)和補(bǔ)充傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的不足。 合伙人為精細(xì)化鋪路 郁亮曾經(jīng)用一個(gè)小故事來講述合伙人制度給萬科帶來的改變： 1億元的存款，假如在銀行存一天利息是1.6萬元，但需在15時(shí)之前存入。郁亮稱，以前萬科的財(cái)務(wù)人員大概沒有想過在下午茶前把錢存進(jìn)去，而成為合伙人后，就像網(wǎng)友每天關(guān)心自己理財(cái)通的收益一樣，他會(huì)從潛意識(shí)里把管理公司的資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碜约旱馁Y產(chǎn)。 “以前大手大腳花錢花慣了，現(xiàn)在要學(xué)會(huì)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，而光憑號(hào)召是不能讓員工省錢的。”郁亮表示，于是合伙人制度應(yīng)運(yùn)而生，“萬科有480億元資金，每年資金流水超過廣州的GDP。在這樣的背景下，合伙人機(jī)制帶來的精打細(xì)算就完全不一樣了”。 在毛大慶看來，事業(yè)合伙人與精細(xì)化運(yùn)作是一朵“雙生花”，“合伙人制度和原來的職業(yè)經(jīng)理人制度最大的不同就是把企業(yè)當(dāng)成自己家，尤其還有員工跟投，再不精細(xì)化管理，再造成浪費(fèi)，怎么對(duì)得起這些員工，你不精細(xì)化管理，人家就說你這個(gè)總經(jīng)理可以走人了，不用領(lǐng)導(dǎo)說，員工就讓你走了”。 而此時(shí)的萬科，面對(duì)的更大挑戰(zhàn)則是如何打造更專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，而這一切都源于萬科看到了更多合伙人榜樣的力量。毛大慶談到，紐約之行走訪了黑石、漢斯等知名機(jī)構(gòu)、合作方，而他總結(jié)的關(guān)鍵詞便是輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)、守質(zhì)量、摳成本……這也將更持續(xù)影響萬科。 《《《 企業(yè)案例② 碧桂園“合伙人”計(jì)劃：區(qū)域總裁年薪將超萬科郁亮 每經(jīng)記者區(qū)家彥發(fā)自廣州 “碧桂園未來的區(qū)域總、項(xiàng)目總的年薪應(yīng)該在千萬元、百萬元級(jí)別以上，否則就不是一個(gè)稱職的區(qū)域總、項(xiàng)目總”,在碧桂園集團(tuán)的一次高管會(huì)議上，董事局主席楊國(guó)強(qiáng)說的話極具誘惑力。 盡管與萬科相比，碧桂園并沒有大張旗鼓推出“合伙人”計(jì)劃，但自2012年末，碧桂園悄然推出“成就共享計(jì)劃”，通過高額獎(jiǎng)勵(lì)與權(quán)力下放讓公司與員工實(shí)現(xiàn)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，并推動(dòng)碧桂園去年銷售額突破千億。 輝立證券房地產(chǎn)分析師陳耕向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，碧桂園的成就共享機(jī)制，本質(zhì)上是在不牽涉集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整的情況下，在項(xiàng)目層面及區(qū)域?qū)用嬉院匣锶嘶蛘哳惡匣锶说纳矸?，使得重要人才能夠在獲得更多收益的情況下為企業(yè)謀求更多的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)員工與股東利益的共贏。而且由于項(xiàng)目有明確的現(xiàn)金流回收要求，不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)轫?xiàng)目公司為確保利潤(rùn)，置集團(tuán)公司資金鏈安全于不顧的現(xiàn)象。 盈虧自負(fù)的合伙人試驗(yàn)/ 2012年末，碧桂園正式公布名為“成就共享計(jì)劃”的激勵(lì)制度。據(jù)介紹，該制度的精神源于合伙人制度，通過秉承“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，對(duì)獲得成功的項(xiàng)目和區(qū)域?qū)嵭袕?qiáng)激勵(lì)措施。 記者了解到，要獲得成就共享計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì)有兩大前提，一是現(xiàn)金流，要求項(xiàng)目在一年內(nèi)自有資金投入全額回籠，回籠資金大于自有資金投入與年化自有資金收益之和；二是項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)要大于自有資金按年折算后的金額，而且在項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)不能出現(xiàn)重大質(zhì)量、成本等問題。 按照集團(tuán)的規(guī)定，區(qū)域項(xiàng)目如果不能實(shí)現(xiàn)成就共享，相應(yīng)的區(qū)域總、項(xiàng)目總將受到處罰。碧桂園同時(shí)將“成就共享”設(shè)置為一套獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。 一位接近碧桂園的內(nèi)部人士向記者展示的一份材料顯示，由區(qū)域主導(dǎo)拓展的項(xiàng)目，成就共享股權(quán)金額為：（凈利潤(rùn)-自有資金按年折算后的金額×30%）×20%,即公司會(huì)將項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)的20%作為獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)條件后，成就共享股權(quán)金額每半年以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)方式進(jìn)行分配，項(xiàng)目總經(jīng)理和區(qū)域總裁的部分獎(jiǎng)勵(lì)則以支付購(gòu)股權(quán)的方式進(jìn)行分配。 但若項(xiàng)目在考核期內(nèi)出現(xiàn)虧損，虧損額的20%由區(qū)域總裁及項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)，若一年內(nèi)現(xiàn)金流不能回正，項(xiàng)目將失去繼續(xù)參加成就共享計(jì)劃的資格。 碧桂園在接受記者采訪時(shí)表示，成就共享計(jì)劃的推出，一方面是為了提高管理效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高利潤(rùn)率和實(shí)現(xiàn)資金有效、健康管理，另一方面是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)可持續(xù)健康發(fā)展，這項(xiàng)制度讓員工與集團(tuán)共享利益，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 “成就共享計(jì)劃推出后，管理效率提升是非常明顯的，有多個(gè)項(xiàng)目獲得獎(jiǎng)金，比如2013年碧桂園蘭州新城項(xiàng)目開盤當(dāng)天銷售50億元，實(shí)現(xiàn)清盤，按照成就共享計(jì)劃的計(jì)算辦法，該項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)獲得相當(dāng)可觀的獎(jiǎng)勵(lì)”，碧桂園方面表示。 成就共享計(jì)劃帶來的激勵(lì)效應(yīng)立竿見影，碧桂園去年銷售額從476億元一氣沖過千億大關(guān)。截至今年前十月，公司銷售金額高達(dá)918.72億元，延續(xù)去年的強(qiáng)勁勢(shì)頭。坊間傳聞，去年碧桂園有區(qū)域總裁獲得數(shù)百萬元的成就共享獎(jiǎng)勵(lì)，要知道萬科總裁郁亮去年的稅后年薪也不過861萬元。 自主權(quán)力大大增加/ 與成就共享計(jì)劃相對(duì)應(yīng)的是，自去年起碧桂園積極向區(qū)域公司下放權(quán)力，改變過去命令半徑長(zhǎng)、效率低等狀況。以拿地為例，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解到，傳統(tǒng)的房企拿地模式是一級(jí)級(jí)上報(bào)，主要通過城市公司先在市場(chǎng)上進(jìn)行第一輪拓展，設(shè)計(jì)出方案后，上報(bào)區(qū)域公司，由區(qū)域公司協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷部門一起進(jìn)行測(cè)算，當(dāng)區(qū)域公司認(rèn)可后，區(qū)域公司匯集城市公司，一起向集團(tuán)進(jìn)行申報(bào)，當(dāng)集團(tuán)通過后，才能進(jìn)行后續(xù)流程。 相比于傳統(tǒng)模式，碧桂園的拿地流程相對(duì)靈活。據(jù)悉，碧桂園在集團(tuán)層面設(shè)立投資管理中心，作為一個(gè)獨(dú)立的部門專門對(duì)土地進(jìn)行審核和監(jiān)督，然后提出對(duì)該地塊的建議。同時(shí)每周一晚上有兩個(gè)小時(shí)的商會(huì)制度，委員會(huì)由楊國(guó)強(qiáng)當(dāng)組長(zhǎng)，總裁莫斌和集團(tuán)一個(gè)副總裁當(dāng)副組長(zhǎng)，相關(guān)的執(zhí)行董事做組員的一個(gè)集體小組，對(duì)所有的土地進(jìn)行商會(huì)討論，然后再進(jìn)行內(nèi)部決策，這種機(jī)制能夠快速地對(duì)拿地進(jìn)行決策，區(qū)域拿地的權(quán)限和集團(tuán)的互動(dòng)形成了一個(gè)良性循環(huán)。 記者了解到，碧桂園的一級(jí)區(qū)域公司具備完善的職能部門，甚至可稱作“小碧桂園”。2012年，碧桂園僅有業(yè)績(jī)占比最高的廣清（轄廣州和清遠(yuǎn)）區(qū)域?yàn)橐患?jí)區(qū)域，但在2013年集團(tuán)一口氣提拔了五個(gè)區(qū)域公司為一級(jí)區(qū)域。在集團(tuán)的支持下，這些區(qū)域公司就像一個(gè)個(gè)猛將攻城略地。 “今年以來碧桂園又多了幾個(gè)一級(jí)區(qū)域，年底前，集團(tuán)對(duì)各個(gè)區(qū)域還會(huì)進(jìn)行一輪優(yōu)化整合”，碧桂園向記者表示，“總部-區(qū)域-項(xiàng)目”的三級(jí)管控是公司堅(jiān)定執(zhí)行的管理思路，總部要做到精干高效，區(qū)域做實(shí)做強(qiáng)，項(xiàng)目責(zé)任到人。未來區(qū)域的權(quán)限會(huì)越來越大，總部強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)和監(jiān)督的職能。 成就共享成為公司戰(zhàn)略/ 在陳耕看來，由于碧桂園是一家股份制企業(yè)，楊國(guó)強(qiáng)家族占據(jù)絕對(duì)控股地位，在股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的情況下，公司通過向區(qū)域公司下放拿地權(quán)力，并拿出一定比例的區(qū)域凈利潤(rùn)給高管團(tuán)隊(duì)分享，相當(dāng)于實(shí)現(xiàn)高級(jí)人才在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，達(dá)到類似合伙人的效果。 通過簡(jiǎn)化審批步驟大量吸納土地，然后以重金獎(jiǎng)賞激勵(lì)項(xiàng)目銷售，成功帶領(lǐng)碧桂園躋身千億房企，但激進(jìn)擴(kuò)張背后隱藏的銷售風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷成本高企加大了毛利率下滑的壓力。 正因如此，碧桂園今年從中國(guó)海外集團(tuán)請(qǐng)來吳建斌擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，通過財(cái)務(wù)手段控制擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。加盟后，吳建斌隨即為碧桂園定下了財(cái)務(wù)紅線，包括保持可動(dòng)用現(xiàn)金占總資產(chǎn)的比例高于10%，凈負(fù)債率低于70%，公司將根據(jù)銷售和回款情況確定投資買地的節(jié)奏。此外，成本管控已經(jīng)成為碧桂園今年的一項(xiàng)重要工作，并下達(dá)至各個(gè)區(qū)域。 “成就共享計(jì)劃作為一項(xiàng)全新的制度，將成為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，但也需要不斷調(diào)整完善”，碧桂園告訴記者，與銷售規(guī)模相比，該計(jì)劃更強(qiáng)調(diào)發(fā)展質(zhì)量、利潤(rùn)和資金管理。 《《《 企業(yè)案例③ “混改”機(jī)會(huì)：綠地建起“另類”合伙人制 每經(jīng)記者盧曦發(fā)自上海 作為國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的樣本，綠地一直是國(guó)企、央企地產(chǎn)商關(guān)注的重點(diǎn)。 在綠地借殼金豐投資的重組方案中，上海格林蘭投資成為第一大股東，而上海格林蘭投資又是由數(shù)十個(gè)有限合伙公司所組成。這些有限合伙公司的合伙人無一例外都是綠地的股東。和萬科相比，綠地的合伙人制度無疑更為純粹。 據(jù)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》10月29日?qǐng)?bào)道，綠地總裁張玉良認(rèn)為,強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理層及核心員工持股，是綠地集團(tuán)推行混合所有制改革的一個(gè)非常鮮明的特色,有利于企業(yè)實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為。 通過改革激發(fā)員工熱情 早在1992年，綠地就開始打破員工的“身份”限制，當(dāng)時(shí)的干部、社會(huì)人員等都一視同仁，收入分配根據(jù)績(jī)效，不再與行政級(jí)別掛鉤。從1997年到2013年，綠地在完成改制后不斷調(diào)整，從而形成國(guó)有控股、職工持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)制度由此形成。 與許多民營(yíng)房企不同，綠地在數(shù)十年間與體制共舞，通過一次次改制、調(diào)整，形成新的格局和模式。2013年，綠地募資20.87億股，引入資金117.3億元，引入平安創(chuàng)新資本、鼎暉嘉熙等5家戰(zhàn)略投資者?！?家新股東的引入，一方面進(jìn)一步夯實(shí)了綠地的資本實(shí)力，另一方面也使綠地的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加多元化、法人治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)化、運(yùn)行機(jī)制更加市場(chǎng)化?！睆堄窳歼@樣評(píng)價(jià)。 作為一家國(guó)有控股的混合所有制企業(yè)，綠地希望同時(shí)發(fā)揮國(guó)有及民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，以建立靈活高效的市場(chǎng)化機(jī)制為目標(biāo)。 綠地方面向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者透露，綠地很早就建立起以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的薪酬體系?，F(xiàn)行薪酬體系呈現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：總體上以員工能力為依據(jù)，將員工與其所在的經(jīng)濟(jì)單位效益緊密掛鉤，各單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)劃分為不同的類別。以待遇的級(jí)差體現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，和干部、員工個(gè)人能力的差異，但把差異維持在合理區(qū)段，確保薪酬水平的市場(chǎng)化和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)還通過職工持股構(gòu)建了職工與企業(yè)間的利益共享機(jī)制。 另外，集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)全部通過民主推薦、無記名投票、按得票多少產(chǎn)生。集團(tuán)所有干部、員工均定期考核，業(yè)績(jī)突出、考核優(yōu)秀的給予升職、加薪；對(duì)不能與時(shí)俱進(jìn)、無法勝任崗位的干部員工，嚴(yán)格依據(jù)考核結(jié)果予以降職及減薪，甚至辭退。 員工按績(jī)效分配，干部能上能下，對(duì)于綠地這樣超大規(guī)模的企業(yè)來說，如何激發(fā)每一個(gè)人的動(dòng)力，避免國(guó)企的低效是一個(gè)核心問題。 負(fù)責(zé)綠地海外業(yè)務(wù)的一位基層員工告訴記者，團(tuán)隊(duì)每年都感受到業(yè)績(jī)考核的壓力，如果完成得好，個(gè)人收入也隨之提高。當(dāng)公司在海外開拓遇到一些障礙的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)都會(huì)積極想辦法，與當(dāng)?shù)卣块T溝通、尋求集團(tuán)的幫助，竭力避免時(shí)間浪費(fèi)、進(jìn)度的耽擱。 不僅如此，綠地還建立了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，旗下各單位每年按盈利水平、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等數(shù)據(jù)，并結(jié)合管理控制等指標(biāo)進(jìn)行分類，將不同類別的企業(yè)待遇拉開差距。 只有二類以上的骨干單位才有資格參加閱讀工作會(huì)議，每季度會(huì)議按當(dāng)期業(yè)績(jī)排座，優(yōu)勝劣汰，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)領(lǐng)先的單位對(duì)落后的單位進(jìn)行內(nèi)部兼并重組，激發(fā)其一心一意謀發(fā)展，不斷做大做強(qiáng)的動(dòng)力。 員工持股起“壓艙石”作用 早在1997年綠地改制過程中，職工持股會(huì)就成為集團(tuán)重要股東之一。隨著綠地管理層及核心員工實(shí)現(xiàn)持股，干部員工的自身利益與企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)捆綁，有了主人翁意識(shí)。 據(jù)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》報(bào)道，張玉良認(rèn)為，管理層及核心員工持股，使企業(yè)核心骨干人才保持了相對(duì)的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了“壓艙石”的作用。 進(jìn)行混合所有制改革后的綠地，企業(yè)遵照《公司法》，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。這就要求集團(tuán)總部宏觀上把控重點(diǎn)，主要進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”，承擔(dān)對(duì)下屬單位的引領(lǐng)、指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督等職能，并就戰(zhàn)略、投資、資金等核心環(huán)節(jié)及重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行集中管控。微觀上高度授權(quán)，確保一線單位權(quán)責(zé)對(duì)等，尊重并充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)單位、一線干部員工的積極性。 混合所有制下的綠地股東來自多個(gè)領(lǐng)域，分別涉及房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、股權(quán)投資等不同行業(yè)。多樣化的股東在帶來資金的同時(shí)，也帶來了多種外部資源。在上海國(guó)資改革的大背景下，綠地是備受矚目的焦點(diǎn)。 張玉良提出，國(guó)有企業(yè)母公司體量大，能級(jí)高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司層面推行混合所有制改革，才能從全局角度和根本上對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行變革，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的活力、動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。相反，子公司體量小、能級(jí)低，僅僅停留在子公司層面推行混合所有制改革，不去觸動(dòng)母公司的體制機(jī)制，難以大批量培育具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)水平的企業(yè)。 《《《 企業(yè)案例④ 試水基層員工持股陽光城謹(jǐn)慎“捆綁”人才 每經(jīng)實(shí)習(xí)記者林東岳發(fā)自上海 緊隨萬科、綠地和碧桂園，陽光城也推出了員工持股計(jì)劃。在陽光城方面看來，公司公布的員工持股計(jì)劃，更多是一種員工福利，可以提升職工的凝聚力和公司競(jìng)爭(zhēng)力。這一點(diǎn)和其他企業(yè)的事業(yè)合伙人制有一定不同。 根據(jù)陽光城披露的公告，陽光城控股股東為計(jì)劃承擔(dān)連帶擔(dān)保責(zé)任。這也意味著，陽光城的員工如果參與持股計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)大大降低。 員工自愿參與持股計(jì)劃 萬科的合伙人制度要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須參與跟投，陽光城的員工持股計(jì)劃則是自愿參與。陽光城方面表示，“這次陽光城推出的員工持股計(jì)劃，是面向公司全體員工的，員工自愿參與，資金主要來自于員工的薪酬和自籌資金。推出這個(gè)計(jì)劃，主要是基于繼續(xù)完善員工福利體系的考慮?！? 今年6月，證監(jiān)會(huì)發(fā)布了《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》（以下簡(jiǎn)稱《指導(dǎo)意見》），在上市公司中開展員工持股計(jì)劃試點(diǎn)。證監(jiān)會(huì)推出《指導(dǎo)意見》的初衷，是為了建立和完善勞動(dòng)者與所有者的利益共享機(jī)制，改善公司治理水平，提高職工的凝聚力和公司競(jìng)爭(zhēng)力，使社會(huì)資金通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置。 陽光城表示，企業(yè)正是基于這項(xiàng)政策的出臺(tái)，結(jié)合公司實(shí)際情況，推出了員工持股計(jì)劃，這是對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的一個(gè)有益補(bǔ)充。 據(jù)了解，早在2012年7月，陽光城曾宣布股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，主要是針對(duì)公司高管和核心員工，但是這一次則是面向全體員工，覆蓋面更廣，更多的基層員工可以參與。 增加員工的認(rèn)同感 相較于行業(yè)龍頭如碧桂園或萬科的事業(yè)合伙人制度，陽光城的員工持股計(jì)劃要溫和得多。 萬科推出事業(yè)合伙人制度，寄希望于這種新的管理機(jī)制能讓萬科從金字塔式的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)，并且解決投資者和員工之間的利益分享。但是陽光城內(nèi)部人士坦言，因?yàn)橛?jì)劃員工持股比例只占公司現(xiàn)有股本總額的2.26%，并且員工的聲音還要通過持股計(jì)劃來表達(dá)，因此陽光城的這項(xiàng)計(jì)劃并非以實(shí)現(xiàn)扁平化管理為目標(biāo)。 億翰智庫中國(guó)上市房企研究中心副主任張化東在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)表示，由于萬科的大股東所占股份僅為15%，因此股東通過推行事業(yè)合伙人計(jì)劃，來保證公司效益，維持股價(jià)穩(wěn)定，防止“野蠻人”入侵。而陽光城的大股東陽光城集團(tuán)的控股比例達(dá)到了21.15%，陽光集團(tuán)、東第二大股東方信隆合計(jì)持有37.98%的股份，陽光城的股權(quán)并不分散，雖然此次的員工持股計(jì)劃也有提振投資者信心和穩(wěn)定股價(jià)的目的，但更多的是出于讓員工更為積極主動(dòng)參與公司事務(wù)方面的考慮。 此外，不同于萬科強(qiáng)調(diào)盈安合伙的增持不設(shè)上限，陽光城此次推出了總額上限為8000萬元的員工持股計(jì)劃，最低認(rèn)購(gòu)金額為10萬元，并且任一持有人所持該員工持股計(jì)劃份額所對(duì)應(yīng)的標(biāo)的股票不得超過公司股本總額的1%。 保持人才隊(duì)伍穩(wěn)定 陽光城員工持股計(jì)劃設(shè)立后，委托興證證券資產(chǎn)管理有限公司管理，全額認(rèn)購(gòu)興證證券資產(chǎn)管理有限公司設(shè)立的鑫眾3號(hào)集合計(jì)劃的次級(jí)A份額，而該計(jì)劃的投資范圍也正是用于購(gòu)買和持有陽光城股票。 表面看來，陽光城將員工的收入用于投資自己的股票，將公司和員工的利益進(jìn)行了捆綁，實(shí)際上，這并非萬科式的“共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”，因?yàn)殛柟獬谴蠊蓶|為資管計(jì)劃提供擔(dān)保。 張化東認(rèn)為，在陽光城的員工持股計(jì)劃中，員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的可能性很小，這也就基本打消了員工的顧慮，員工參與持股的積極性也就會(huì)更高。 陽光城表示，公司希望員工可以通過持有公司股票和公司共同成長(zhǎng)，共享公司發(fā)展的成果。如果員工選擇持股公司，則是基于對(duì)公司和股東的認(rèn)可，一定程度上也能保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。 對(duì)于擴(kuò)張中的陽光城而言，保持人才隊(duì)伍穩(wěn)定的重要性不言而喻，業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成還是要依賴于廣大的基層員工，因此陽光城推出員工持股計(jì)劃無疑給員工注入了一針“強(qiáng)心劑”。張化東認(rèn)為，由于陽光城是近幾年才快速發(fā)展起來的房企，其業(yè)務(wù)骨干很多都來自其他房企，出于保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定以及滿足自身下一步發(fā)展計(jì)劃的考慮，陽光城推出自己的員工持股計(jì)劃其實(shí)不難理解。 《《《 記者觀察:地產(chǎn)合伙人制只是“類合伙” 每經(jīng)記者區(qū)家彥 自萬科推出事業(yè)合伙人計(jì)劃后，一股合伙人風(fēng)暴席卷房地產(chǎn)界。在這背后，一方面是由于目前地產(chǎn)股估值極度低迷，類似萬科這種股權(quán)分散型公司需要通過合伙人制維持在董事會(huì)的話語權(quán)，以抵御“門口的野蠻人”；另一方面，隨著房地產(chǎn)進(jìn)入白銀時(shí)代，各家企業(yè)對(duì)于人才的重視程度與日俱增，合伙人制有利于加強(qiáng)員工與企業(yè)利益的捆綁，實(shí)現(xiàn)雙方價(jià)值最大化。 但與阿里巴巴、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司的合伙人制度相比，幾乎所有房地產(chǎn)公司都存在一個(gè)天然缺陷：他們?cè)诠境闪⒅畷r(shí)已經(jīng)是股份制架構(gòu)，嚴(yán)格遵守“同股同權(quán)”的原則，即誰的股份多誰說了算，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、激勵(lì)制度都是由董事會(huì)投票決定，而并非像阿里巴巴那樣由少數(shù)股東決定董事會(huì)。以萬科的事業(yè)合伙人為例，即便他們真的能增持至10%的股權(quán)，就算加上華潤(rùn)集團(tuán)與劉元生兩位一致行動(dòng)人，大約27%的股權(quán)比例距離絕對(duì)控股仍有很大差距，無法完全抵御“野蠻人”的入侵。 事實(shí)上，目前房地產(chǎn)公司更多的是通過類合伙人的方法：如增加員工持股、項(xiàng)目入股等方式實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益的捆綁，等于是變相的股權(quán)激勵(lì)。但實(shí)際的激勵(lì)成效仍有待商榷，員工持股主要依賴股價(jià)上漲獲利，但由于房地產(chǎn)已經(jīng)告別高速增長(zhǎng)期，上市房企重新獲得資本市場(chǎng)高估值的可能性很低，這意味著股權(quán)增值的收益非常有限。反觀互聯(lián)網(wǎng)公司，由于這些公司大多數(shù)是準(zhǔn)上市公司，從未上市到上市，加上資本對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)概念的追捧，股權(quán)增值空間遠(yuǎn)非房地產(chǎn)公司能比。 與員工持股相比，項(xiàng)目入股的收益更為直接，無論是萬科的跟投制度還是碧桂園的成就分享計(jì)劃，均是通過提取一定比例的區(qū)域項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)獎(jiǎng)勵(lì)員工，從而達(dá)到激勵(lì)效果。但由于項(xiàng)目收益受市場(chǎng)環(huán)境變化影響更大，在房地產(chǎn)利潤(rùn)率逐漸下滑的大背景下，激勵(lì)效果的可持續(xù)性也有待觀察。 更關(guān)鍵的問題是，由于大多數(shù)房企都是上市公司，要轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶酥破髽I(yè)不僅需要退市，目前國(guó)內(nèi)也不允許合伙制企業(yè)上市，這對(duì)于資本密集型的房地產(chǎn)行業(yè)而言顯然不利。因此，地產(chǎn)界的合伙人風(fēng)暴最終如何落地，還需要進(jìn)一步探索。