“混改”機會：綠地建起“另類”合伙人制

每經(jīng)記者盧曦發(fā)自上海 作為國有企業(yè)混合所有制改革的樣本，綠地一直是國企、央企地產(chǎn)商關(guān)注的重點。 在綠地借殼金豐投資的重組方案中，上海格林蘭投資成為第一大股東，而上海格林蘭投資又是由數(shù)十個有限合伙公司所組成。這些有限合伙公司的合伙人無一例外都是綠地的股東。和萬科相比，綠地的合伙人制度無疑更為純粹。 據(jù)《中國經(jīng)濟周刊》10月29日報道，綠地總裁張玉良認(rèn)為,強調(diào)企業(yè)管理層及核心員工持股，是綠地集團推行混合所有制改革的一個非常鮮明的特色,有利于企業(yè)實施著眼于長遠發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為。 通過改革激發(fā)員工熱情 早在1992年，綠地就開始打破員工的“身份”限制，當(dāng)時的干部、社會人員等都一視同仁，收入分配根據(jù)績效，不再與行政級別掛鉤。從1997年到2013年，綠地在完成改制后不斷調(diào)整，從而形成國有控股、職工持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)制度由此形成。 與許多民營房企不同，綠地在數(shù)十年間與體制共舞，通過一次次改制、調(diào)整，形成新的格局和模式。2013年，綠地募資20.87億股，引入資金117.3億元，引入平安創(chuàng)新資本、鼎暉嘉熙等5家戰(zhàn)略投資者?！?家新股東的引入，一方面進一步夯實了綠地的資本實力，另一方面也使綠地的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加多元化、法人治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)化、運行機制更加市場化?！睆堄窳歼@樣評價。 作為一家國有控股的混合所有制企業(yè)，綠地希望同時發(fā)揮國有及民營企業(yè)的優(yōu)勢，以建立靈活高效的市場化機制為目標(biāo)。 綠地方面向《每日經(jīng)濟新聞》記者透露，綠地很早就建立起以市場化為導(dǎo)向的薪酬體系?，F(xiàn)行薪酬體系呈現(xiàn)幾個特點：總體上以員工能力為依據(jù)，將員工與其所在的經(jīng)濟單位效益緊密掛鉤，各單位根據(jù)經(jīng)濟指標(biāo)劃分為不同的類別。以待遇的級差體現(xiàn)績效目標(biāo)，和干部、員工個人能力的差異，但把差異維持在合理區(qū)段，確保薪酬水平的市場化和競爭力。同時還通過職工持股構(gòu)建了職工與企業(yè)間的利益共享機制。 另外，集團高管團隊全部通過民主推薦、無記名投票、按得票多少產(chǎn)生。集團所有干部、員工均定期考核，業(yè)績突出、考核優(yōu)秀的給予升職、加薪；對不能與時俱進、無法勝任崗位的干部員工，嚴(yán)格依據(jù)考核結(jié)果予以降職及減薪，甚至辭退。 員工按績效分配，干部能上能下，對于綠地這樣超大規(guī)模的企業(yè)來說，如何激發(fā)每一個人的動力，避免國企的低效是一個核心問題。 負(fù)責(zé)綠地海外業(yè)務(wù)的一位基層員工告訴記者，團隊每年都感受到業(yè)績考核的壓力，如果完成得好，個人收入也隨之提高。當(dāng)公司在海外開拓遇到一些障礙的時候，團隊都會積極想辦法，與當(dāng)?shù)卣块T溝通、尋求集團的幫助，竭力避免時間浪費、進度的耽擱。 不僅如此，綠地還建立了內(nèi)部競爭機制，旗下各單位每年按盈利水平、經(jīng)營規(guī)模等數(shù)據(jù)，并結(jié)合管理控制等指標(biāo)進行分類，將不同類別的企業(yè)待遇拉開差距。 只有二類以上的骨干單位才有資格參加閱讀工作會議，每季度會議按當(dāng)期業(yè)績排座，優(yōu)勝劣汰，鼓勵經(jīng)營業(yè)績領(lǐng)先的單位對落后的單位進行內(nèi)部兼并重組，激發(fā)其一心一意謀發(fā)展，不斷做大做強的動力。 員工持股起“壓艙石”作用 早在1997年綠地改制過程中，職工持股會就成為集團重要股東之一。隨著綠地管理層及核心員工實現(xiàn)持股，干部員工的自身利益與企業(yè)效益實現(xiàn)捆綁，有了主人翁意識。 據(jù)《中國經(jīng)濟周刊》報道，張玉良認(rèn)為，管理層及核心員工持股，使企業(yè)核心骨干人才保持了相對的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實施著眼于長遠發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對企業(yè)發(fā)展起到了“壓艙石”的作用。 進行混合所有制改革后的綠地，企業(yè)遵照《公司法》，以市場為導(dǎo)向。這就要求集團總部宏觀上把控重點，主要進行“頂層設(shè)計”，承擔(dān)對下屬單位的引領(lǐng)、指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督等職能，并就戰(zhàn)略、投資、資金等核心環(huán)節(jié)及重點項目進行集中管控。微觀上高度授權(quán)，確保一線單位權(quán)責(zé)對等，尊重并充分調(diào)動經(jīng)營單位、一線干部員工的積極性。 混合所有制下的綠地股東來自多個領(lǐng)域，分別涉及房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、股權(quán)投資等不同行業(yè)。多樣化的股東在帶來資金的同時，也帶來了多種外部資源。在上海國資改革的大背景下，綠地是備受矚目的焦點。 張玉良提出，國有企業(yè)母公司體量大，能級高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司層面推行混合所有制改革，才能從全局角度和根本上對企業(yè)制度進行變革，增強企業(yè)發(fā)展的活力、動力和競爭力。相反，子公司體量小、能級低，僅僅停留在子公司層面推行混合所有制改革，不去觸動母公司的體制機制，難以大批量培育具有世界級競爭水平的企業(yè)。