消費者數(shù)字化 壽險固守傳統(tǒng)將走不下去

組織架構(gòu)變革：

應(yīng)快速反應(yīng)

證券時報記者：要適應(yīng)壽險業(yè)的新常態(tài)，保險公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)應(yīng)該作何調(diào)整？

郭自光：傳統(tǒng)的壽險公司組織架構(gòu)帶有明顯的計劃經(jīng)濟特色，決策層與市場之間存在很多層級，往往造成對客戶需求的反應(yīng)遲鈍，無法適應(yīng)新時代客戶的體驗式消費模式。

我們公司正在研究如何通過組織架構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)公司圍繞以客戶的體驗、經(jīng)營、服務(wù)，圍繞著經(jīng)營一體化理念，圍繞著對市場的快速反應(yīng)并有效運營。

證券時報記者：這個組織形態(tài)是怎么樣的？

郭自光：圍繞著客戶的體驗、經(jīng)營、服務(wù)，圍繞著快速反應(yīng)，我們正在打造一個新的組織形態(tài)。在組織架構(gòu)變革中，取消了幾十個處經(jīng)理的配置，只保留監(jiān)管機構(gòu)和國家相關(guān)法規(guī)要求的部門，比如財務(wù)、審計這些，令組織架構(gòu)實現(xiàn)扁平化。

扁平化的同時，我們成立了很多小的BU（業(yè)務(wù)單元）,這些BU的功能放在研究客戶、獲取客戶上，目前初見成效。此外，我們的激勵機制也做了變革，激勵業(yè)務(wù)員去市場上尋找客戶，研究客戶。

快速反應(yīng)是組織架構(gòu)調(diào)整圍繞的核心。舉個例子，分公司一個很簡單的簽報，以前可能要走一個月的流程，需要20多個簽字，流程再造后，要求在一定時限內(nèi)不超過3個簽字就解決。

天安人壽明年可減虧

證券時報記者：剛才您提到天安人壽把所有渠道的產(chǎn)品費用都打通了，明年的銷售計劃里將不再分渠道。個險、銀保、團險三支隊伍將賣相同的產(chǎn)品嗎？如何協(xié)調(diào)渠道之間的利益？

郭自光：公司的考慮是將原來制約機構(gòu)市場開拓的傳統(tǒng)渠道壁壘打破，充分發(fā)揮公司資源的使用效率，調(diào)動團隊積極性，真正做到對市場需求的快速反應(yīng)。當然，這一過程首先需要總分公司轉(zhuǎn)變自身定位，總公司將由原來的“發(fā)號施令者”轉(zhuǎn)向政策服務(wù)者、產(chǎn)品服務(wù)者、客戶服務(wù)者，其次，需要銷售團隊具備較強的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，這是公司下一階段會重點加以建設(shè)的地方。

證券時報記者：股東對你們的盈利要求如何？如何實現(xiàn)？

郭自光：天安人壽預(yù)計今年年底可能完成保費100億左右。明年，我們重點就是進入第二階段，即保持在100億的保費平臺上去調(diào)結(jié)構(gòu)。

公司認真算過賬，如果我們公司明年轉(zhuǎn)型順利，完成預(yù)定的規(guī)模保費，且投資收益達到預(yù)期水平，公司將開始實現(xiàn)減虧，當年價值保費（具有高價值的保費）就可以達到總保費的15%以上。按照這個進度，三到五年后公司將可以實現(xiàn)盈虧平衡。