入圍央企的改革經(jīng)：“一企一策”暗含“重大機遇”

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 王雅潔 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 王雅潔 發(fā)自北京

7月15日，國資國企“四項改革”試點企業(yè)首批名單新鮮出爐，邁出了改革實質(zhì)性的一大步。3日，國資委宣布啟動國有資本投資運營公司試點、混合所有制試點、規(guī)范董事會制度試點以及紀檢工作試點。

企業(yè)是改革的主體，改革動力來自企業(yè)，正如國資委所言，試點不是搞“盆景”，也不是搞政策“洼地”，而是要試新體制、新機制和新模式，探索新路子及新方法，做到改革落地、頂層設(shè)計與試點先行同步推進，在國資國企深化改革的關(guān)鍵領(lǐng)域里形成突破?？偟膩砜?，探索色彩濃厚，因此無論高層還是企業(yè)，均在摸索一套改革的新經(jīng)驗，今日本報制作此專題，向讀者剖析其間的挑戰(zhàn)和機遇。

在明確“四項改革”頂層改革設(shè)計思路的基礎(chǔ)上，落點到微觀層面，此次入圍改革試水范疇的央企，又將推行何種具體改革路徑？

“這是國資改革落地的重要一步，也是中糧面臨的重大發(fā)展機遇。”7月15日晚間，即將試水國有資本投資公司改組的中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示。

當記者追問中糧集團接下來在資本市場將采取哪些新舉措，以及詳細的改革方案內(nèi)容時，對方直言“目前具體的方案正在制定中，等具體方案獲批之后才會公開”。

而據(jù)記者了解，即將推行董事會行使高管選聘等的新興際華集團，或?qū)⒔邮苊駹I老板的競聘參與，但具體的方案內(nèi)容，還要等“制定出來再說”。

國資投資公司：中糧改革方案將出/

統(tǒng)一領(lǐng)導、分工負責。國資委相關(guān)人士表示，在試點企業(yè)的具體方案制定上，“因企制宜、一企一策”，即由企業(yè)提出試點方案，牽頭廳局與試點企業(yè)進行對接，確保可操作、能落實、有突破、出經(jīng)驗。對企業(yè)的方案經(jīng)專項小組研究后，提交國資委改革領(lǐng)導小組審議，成熟一個、審議一個、實施一個。

中糧集團向記者透露，雖然其改革方案還沒有正式露面，但是接下來的改革方向已經(jīng)相對明確，其中包括“深耕全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，打造國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，全力服務(wù)國家糧食安全”。

同時，將在國資委的整體改革思路指導下，以混合所有制作為配置資源的主要手段，在下屬企業(yè)引入其他所有制的產(chǎn)業(yè)資本、社會集合資本和私募股權(quán)等戰(zhàn)略投資者，加快實現(xiàn)國有資本投資公司試點愿景。

而在中糧集團內(nèi)部，則將形成若干專業(yè)化經(jīng)營、獨立上市的業(yè)務(wù)板塊，未來主要通過資本手段進行資源配置。圍繞核心主業(yè)，按產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)、不同細分行業(yè)、不同區(qū)域分別組建若干業(yè)務(wù)板塊，力求在各自領(lǐng)域建立行業(yè)領(lǐng)先地位。

此外，按照市場化要求，以控股公司架構(gòu)對下屬業(yè)務(wù)板塊進行管理。建立國際化、專業(yè)化、市場化、能上能下、能進能出、收入能增能減的職業(yè)經(jīng)理人制度。通過考核激勵機制，最大程度地發(fā)揮經(jīng)理人團隊的創(chuàng)造性，增強各業(yè)務(wù)板塊的活力和競爭力。

那么為何中糧集團能入圍此次改革試水？記者在采訪中獲悉，其具備的基礎(chǔ)條件相對符合國資委對改革對象的選擇預(yù)期，“中糧集團近幾年一直在積極進行改革探索，比如建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開展董事會試點，探索投資公司式的管理；業(yè)務(wù)重組上市，重組中谷、華糧，收購尼德拉和來寶農(nóng)業(yè)等”。

經(jīng)過不斷的業(yè)務(wù)邏輯梳理、優(yōu)化和調(diào)整，中糧集團目前已基本形成以糧油食品為核心主業(yè)的投資公司型組織架構(gòu)，具備了國有資本投資公司的雛形。

“中糧的很多二級企業(yè)等都是獨立法人，與戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)相比，其資本運營可進可退。從這一點上來說，選擇中糧開展國有資本投資公司改組是較為合適的。”一名研究國資國企改革的專家對記者說。

董事會改革：新興際華或“開放”選聘高管/

新興際華集團是另一家入圍此次改革試點的央企之一，經(jīng)國資委敲定的改革細項，是中央企業(yè)董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)試點。

記者在采訪中了解到，之所以新興際華集團此次被選中展開董事會制度方面的創(chuàng)新與改革，是因為其早在1994年，就已經(jīng)被國務(wù)院圈定為“現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點單位”，探索現(xiàn)代企業(yè)治理和管理路徑走在大部分央企之前。2005年，該集團又成為中央企業(yè)首批11戶董事會試點單位之一，且以此為契機開始建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建立了一套科學的管理創(chuàng)新體系。

“此次入選中央企業(yè)董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)試點單位，意義重大。”新興際華一名內(nèi)部人士對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，現(xiàn)在該集團還有60%以上的外部董事。

另據(jù)記者從其他渠道了解到的消息，這一次董事會試點跟以前不一樣。在此次試點方案出來后，可能展開的改革路徑是，由董事會詳細任命選聘高層管理人員，包括制定薪酬、業(yè)績考核等，不排除民營企業(yè)老板也可以競聘，改變以前國資委直接任命的方式。

權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，近年來，新興際華董事會決策批準投資項目74個，32個正開工，33個已建成，培育20多個經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)了從規(guī)模速度型增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增長；另外9個因形勢變化而不宜實施的投資項目，通過董事會與經(jīng)理層在實施過程中的互動得以中止，避免投資風險超過10億元。

“前不久，我們否決了一個7億元的服裝投資項目，將原本用于擴大產(chǎn)能的錢，改投在渠道品牌上。這是集團幾位外部董事在深入調(diào)研了十余家企業(yè)后提出的‘必須從低端制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變’的意見，在外董力主下我們轉(zhuǎn)變了投向。”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠此前在接受媒體采訪時說。

記者還獲悉，2014年以來，新興際華集團董事會和黨委已經(jīng)明確下放用人自主權(quán)，集團只負責四大板塊董事、監(jiān)事、黨組織負責人和所有成員企業(yè)總會計師任免，將各企業(yè)經(jīng)理層選聘權(quán)都下放給其董事會。由此，新興際華“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”和“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的市場化選人用人機制將得到進一步完善。

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資料鏈接

6央企旗下上市公司名單

◎國家開發(fā)投資公司（國投）：

中成股份、國投中魯、國投電力、國投新集、中紡?fù)顿Y

◎中糧集團：

中糧生化、中糧地產(chǎn)、中糧屯河

◎中國建筑材料集團有限公司(中國建材)：

中國玻纖、北新建材、洛陽玻璃、方興科技、瑞泰科技

◎中國醫(yī)藥集團總公司(國藥)：

國藥股份、國藥一致、現(xiàn)代制藥、天壇生物

◎中國節(jié)能環(huán)保集團公司：

A股：煙臺萬潤、啟源裝備；港股：中國節(jié)能海東青、百宏實業(yè)、中國地能

◎新興際華集團有限公司：

際華集團、新興鑄管

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相關(guān)鏈接

“兩桶油”為何未成混改試點？

每經(jīng)記者 師燁東 發(fā)自北京

此前一直在混合所有制改革方面力圖有所動作的中石油與中石化，此次卻未進入國資委“四項改革”的試點企業(yè)名單，讓人有些意外。

廈門大學中國能源研究中心主任林伯強認為，中石油與中石化不進入這份名單，對于這兩家改革難度很大的企業(yè)來說，“身上的壓力會相對小一些”。

“兩桶油”均未入列混改試點

今年全國“兩會”期間，中石油董事長周吉平曾向媒體透露，公司共搭建了未動用儲量、非常規(guī)、油氣、管道、煉化(地方和海外)和金融板塊六個合作平臺，采用產(chǎn)品分成模式引入民資，積極推進混合所有制。

而中石化也在6月末公布了對外引資方案，明確了自己的混合所有制改革路徑規(guī)劃——重組銷售業(yè)務(wù)板塊并引入社會和民營資本，涉及資產(chǎn)超過千億元。

昨日，在被媒體問到選擇試點企業(yè)的條件時，國資委新聞發(fā)言人、國資委深化改革領(lǐng)導小組辦公室主任彭華崗回答稱，“選擇工作有基礎(chǔ)，試點有條件，近年來改革力度比較大，效果比較好的企業(yè)。”

林伯強則表示，“兩桶油”不進入這份名單，對他們來說，也是減輕了身上的壓力。“中糧、國開、中國醫(yī)藥等企業(yè)拿出來作為試點，原因在于它們改革的難度相對弱一點。進入了國資委的改革試點名單，便代表了一定的強制性，改革的進度是有時間表來推動的。”林伯強分析道。

而對于中石油、中石化來說，改革涉及到的資產(chǎn)都在千億以上，“數(shù)字很大，難度也很高。因此沒有時間限制對他們來說不是壞事。雖然沒有進入國資委的試點名單，但是它們改革的速度并不一定會慢。”林伯強告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者。

中國人民大學經(jīng)濟學院副院長劉瑞教授則認為“兩桶油”沒有入選有一定的原因。“相比中石油、中石化之前比較唐突的改革規(guī)劃，國資委這次的試點工作非常謹慎，考慮得比較周全。因此中石油、中石化沒有被納入到國資委的名單里，也可以理解的”。

在劉瑞看來，中石油、中石化之前雖然早早主動做出了姿態(tài)，反響也比較大，但是目前來看，兩家公司拿出的方案都并不成熟。

試點企業(yè)需有利民資進退

今年5月，中石油發(fā)表公告，擬以西氣東輸管道分公司管理的與西氣東輸一、二線相關(guān)的資產(chǎn)、負債，以及管道建設(shè)項目經(jīng)理部核算的與西氣東輸二線相關(guān)的資產(chǎn)、負債出資設(shè)立全資子公司——中石油東部管道有限公司，并將轉(zhuǎn)讓管道公司估值超過千億的100%股權(quán)。

“中石油、中石化的改革缺乏整體設(shè)計與細節(jié)考慮，并沒有考慮民間資本愿意進入哪個市場。對于這樣一家龐大的企業(yè)，只拿出一個末端來，算不上真正的混合所有制改革。而且改革不應(yīng)該僅僅是資金的問題，重新搭建機構(gòu)，如何組織、管理，都應(yīng)該被考慮進去。從目前中石油、中石化的改革成果來看，它們表姿態(tài)的動作大于實際意義。”劉瑞說道。

國資委研究中心研究部部長許保利則認為，“兩桶油”并不適合出現(xiàn)在國資委的這份名單里：“改革必然會涉及到資本的整合，因此選擇進行改革試點的企業(yè)，必須是可進可退的。”

“比如說在國家開發(fā)投資公司、中糧集團有限公司中開展改組國有資本投資公司試點。”許保利分析道，“國開與中糧，業(yè)務(wù)都是多元化且競爭性的，其自身業(yè)務(wù)更加市場化，因此資本的進入與退出都相對簡單，改革也更容易操作。但是這樣的條件對于中石油、中石化來說并不是很適用。相對于資本的混合與體制的改革，這兩家壟斷性企業(yè)身上背負的更多是發(fā)展產(chǎn)業(yè)的重任。”

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“混改”樣本

中國建材宋志平：國有經(jīng)濟要以股權(quán)說話

每經(jīng)記者 黃志偉 發(fā)自北京

7月15日，國資委公布了央企改革試點名單，中國建材集團（以下簡稱中國建材）成為國資委混合所有制經(jīng)濟和央企董事會行使三項職權(quán)的雙項試點企業(yè)。

中國建材董事長宋志平在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時表示，“下一步中國建材將按照國資委部署，在建材制造、新型房屋、科技服務(wù)和新材料等業(yè)務(wù)板塊選定試點實施單位，深入推進混合所有制。”

混合所有制是國企改革的一把金鑰匙，也是國企進一步融入市場經(jīng)濟的媒介。宋志平說，但不能給混合所有制戴帽子，混合所有制里的國有經(jīng)濟要以股權(quán)說話，不能在《公司法》以外強加給企業(yè)其他東西。如果硬要區(qū)分出國企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就會走回頭路、變味甚至失效。

混合制助力中國建材發(fā)展

宋志平表示，中國建材的混合所有制改革是市場倒逼出來的。據(jù)其介紹，十多年前，中國建材的銷售收入只有20億元，規(guī)模很小，主業(yè)不突出。中國建材認識到，作為充分競爭領(lǐng)域企業(yè)，不能再靠國家投資扶持的成長方式，只能以存量資本吸收大量社會資本進行發(fā)展；要發(fā)展必須抓住行業(yè)“多散亂”、亟待整合的契機，開展大規(guī)模聯(lián)合重組，與民營企業(yè)進行混合。

2003年4月，中國建材宣告以市場化方式進行重大戰(zhàn)略調(diào)整。此后短短幾年間，中國建材開始進行資本混合，并購、重組民營企業(yè)。目前，中國建材已逐步構(gòu)建起上市公司、業(yè)務(wù)平臺和生產(chǎn)企業(yè)三層混合的結(jié)構(gòu)，成為年產(chǎn)能超過4億噸、全球規(guī)模最大的水泥供應(yīng)商。同時，所有者權(quán)益也由20多億元上升到220億元，同時吸納小股東權(quán)益440億元，又以660億元的凈資產(chǎn)撬動3600億元總資產(chǎn)，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。

合法權(quán)益都不可侵犯

據(jù)介紹，作為試點的重要內(nèi)容，二級公司中國建材股份的改革思路目前已經(jīng)初步明晰。在股份公司層面，要優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的混合所有制型的上市公司。在所屬業(yè)務(wù)平臺層面，積極引入財務(wù)投資機構(gòu)，實現(xiàn)所有者真正到位。生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，發(fā)展股東型管理層持股，形成3～5家員工持股公司。

具體措施包括規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善職業(yè)經(jīng)理人制度、引入管理層激勵和約束機制，規(guī)范開展員工持股，探索對混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管，探索黨組織發(fā)揮政治核心作用。

2006年，中國建材建立起外部董事占多數(shù)的董事會，形成 “國資委-董事會-經(jīng)理層”的委托-代理模式。作為國資委央企董事會行使三項職權(quán)試點企業(yè)，中國建材將穩(wěn)步推進董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬試點工作。

宋志平表示，混合所有制是國企改革的一把金鑰匙，也是國企進一步融入市場經(jīng)濟的媒介。

但是，作為國企改革熱點，國家資產(chǎn)流失、民營企業(yè)被同化都是市場擔憂所在。對此，宋志平表示，混合所有制強調(diào)的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是國有資本還是民營資本，都以發(fā)揮最大效率為最終目的。國有、民營都作為股東而存在，都在公司法下規(guī)范運作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。

但是，他也強調(diào)不要再給混合所有制戴帽子。混合所有制里的國有經(jīng)濟要以股權(quán)說話，不管占股多少，都只是企業(yè)平等的股東。如果硬要區(qū)分出國企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就會走回頭路、變味甚至失效。

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國藥集團：混改“三板斧”

每經(jīng)記者 黃志偉 發(fā)自北京

中國醫(yī)藥集團 （以下簡稱國藥集團）成為中央企業(yè)混合所有制改革和中央企業(yè)董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核及薪酬管理三項職權(quán)的雙試點企業(yè)。

國藥集團新聞發(fā)言人石晟怡對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，國藥集團下一步將從已經(jīng)實現(xiàn)混合所有制的子企業(yè)入手，在股權(quán)層面改革基礎(chǔ)上，進一步完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，完善激勵和約束相結(jié)合的管理體制。對集團內(nèi)沒有實現(xiàn)混合所有制改革的全資子企業(yè)盡快改革。

國藥集團的混改“三板斧”

不斷吸收非公有制資本，實現(xiàn)股權(quán)多元化的混合所有制，成為國藥集團提高企業(yè)競爭力的重要因素。對于進行混合所有制，國藥集團總結(jié)出三點成功經(jīng)驗。

引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者、改制上市，實現(xiàn)徹底變革是國藥集團第一招。2003年1月，國藥集團與上海復(fù)星醫(yī)藥集團共同成立國藥控股有限公司。有民營因子的國藥控股在決策機制、市場意識、管理方式及激勵機制等方面比傳統(tǒng)國有企業(yè)邁進了一大步，從而實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。從國藥控股成立之初的2003年到上市前的2009年，其營業(yè)收入由81億元增長到471億元，迅速占據(jù)國內(nèi)醫(yī)藥流通第一位。

在確定全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略后，國藥集團決定繼續(xù)通過混合所有制與民企共同搭建國藥集團中藥發(fā)展平臺。2012、2013年國藥集團先后收購了民營中藥企業(yè)——盈天醫(yī)藥集團有限公司和貴州同濟堂制藥有限公司。將民營企業(yè)家的利益與國藥集團中藥板塊的長期利益結(jié)合在一起。

新醫(yī)改實行了藥品和醫(yī)療器械按地區(qū)招標的新政，國藥集團制定了快速鋪設(shè)覆蓋全國的藥品和醫(yī)療器械流通配送網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過在全國范圍內(nèi)篩選優(yōu)秀的藥品流通企業(yè)開展合作，目前，國藥集團已完成31個省份的藥品分銷配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，覆蓋全國200個地級以上城市。

截至2013年底，國藥集團企業(yè)總戶數(shù)為648戶，其中與民營資本、地方國有資本、外資資本等實施混合所有制的企業(yè)為543戶，占集團總戶數(shù)的83.4%?；旌纤兄破髽I(yè)資產(chǎn)總額1390億元，占集團總資產(chǎn)的82.6%；營業(yè)收入1881億元，占集團總營業(yè)收入的92%。

混合所有制改革將逐步推進

石晟怡表示，國藥集團將通過進一步深化混合所有制改革，解決目前存在的由于改革不徹底、不到位帶來的阻礙企業(yè)發(fā)展的一系列問題。

國藥集團同時還是中央企業(yè)董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理三項職權(quán)的試點企業(yè)，石晟怡表示，兩項工作互相關(guān)聯(lián)、密不可分，混合所有制探索與完善的公司治理相輔相成，股權(quán)的混合奠定了混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ),建立完善的公司治理結(jié)構(gòu),是混合各方相互尊重、相互信任、優(yōu)勢互補、合作共贏的制度保障。

國藥集團的董事會9位成員中，外部董事6人（2014年4月，宋志平離任后為5人），超過董事會全體成員的半數(shù)。薪酬委員會所有成員全部是外部董事，提名委員會委員外部董事占多數(shù)，確保了董事會重大決策的獨立性。此外，國藥集團董事會設(shè)立 “戰(zhàn)略委員會”、“提名委員會”等五個專門委員會。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定、高管人員選聘和考核、年度預(yù)算的制定和審議、重大投資項目的風險控制等方面發(fā)揮了重要作用。

由于較早在二級子公司實現(xiàn)了混合所有制改革,國藥集團子公司層面均已經(jīng)建立的規(guī)范的董事會,集團依法向子公司董事會派出董、監(jiān)事,集團的戰(zhàn)略意圖通過派出董事在董事會決策過程中體現(xiàn)，集團與子公司之間建立了以股權(quán)為紐帶的管理體制。

根據(jù)國資委統(tǒng)一的試點指導原則，國藥集團內(nèi)將進一步建立完善的市場導向的高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理機制。