被誤解的加盟制？中通首提“聯(lián)邦制”概念正名

每經(jīng)記者 李卓    每經(jīng)編輯 曾健輝    

圖片來源：視覺中國

備受非議的快遞“加盟制”的說法，或?qū)⒊蔀闅v史。5月8日，中通快遞發(fā)布《實體化區(qū)塊鏈：內(nèi)生于中通快遞的共創(chuàng)生態(tài)系》（以下簡稱報告）。這是第一份由國內(nèi)快遞企業(yè)發(fā)布的區(qū)塊鏈研究報告。不過，記者注意到，中通在報告中首次將快遞的“加盟制”的組織架構(gòu)改為“聯(lián)邦制”的表述。 

中通集團發(fā)展研究中心主任金任群接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪認為，這一方面是基于系統(tǒng)地引用實體區(qū)塊鏈的概念對中通快遞業(yè)務(wù)模式進行新的闡述得出的結(jié)論；另一方面，則是不想快遞行業(yè)“加盟制”這個被誤解的名稱延續(xù)下去。

作為當(dāng)前國內(nèi)業(yè)務(wù)量排名第一的民營快遞公司，又是“通達系”（申通、圓通、中通、韻達）加盟體制下最具代表的企業(yè)之一，中通此舉或?qū)⒁l(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注。更改表述的舉動是否“換湯不換藥”？加盟制快遞企業(yè)能夠就此正名嗎？

同時，報告將“聯(lián)邦制”的中通分別與直營代表的順豐及全球快遞巨頭UPS進行了成本和效率的比較，得出結(jié)論認為：聯(lián)邦制在成本管控和效率方面擁有更突出的優(yōu)勢。這又將延續(xù)了多年的加盟與直營的模式之爭推向了新的高潮。

快遞加盟的迭代

“加盟制這個模式會被狹隘地理解為某些單點運作的體系。”金任群接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪表示。不過，中國快遞業(yè)近20年來的崛起和發(fā)展離不開加盟制、未來長期存在的主流模式也仍然將是加盟制，因為只有加盟才能支撐起中國電商現(xiàn)在和未來持續(xù)大規(guī)模的增長。但因為歷史原因，“散、亂、差”似乎已經(jīng)成為中國快遞加盟制給外界留下的刻板印象。而中通面對國外投資者時對此或深有感觸。

今年3月，中通快遞（紐交所代碼：ZTO）公布其2017年第四季度及全年未經(jīng)審計的財務(wù)報告，雖然2017財年公司快遞業(yè)務(wù)量位居中國第一、營收同比增長33.4％、凈利潤也同比增長54％，但公司股價在業(yè)績公布當(dāng)天開盤后跳空低開，盤中跌幅一度超過10%，截至收盤時跌幅仍舊達到9.7%，創(chuàng)下年初以來的單日最大跌幅。如何在華爾街“講故事”已經(jīng)成為中國快遞企業(yè)走出去時迫切需要解決的問題。這也被認為是中通迫切想為“加盟制”正名的主要原因之一。

那么，本身就以加盟起家的中通快遞所提的“聯(lián)邦制”和“加盟制”究竟有何區(qū)別？會不會就是“換湯不換藥”？

對此，金任群對《每日經(jīng)濟新聞》記者坦言，本質(zhì)上二者是沒有太大區(qū)別的。但當(dāng)前階段的快遞行業(yè)新發(fā)展，尤其上市民營快遞公司已增至7家，需要對加盟制有新的審視與理解。

按照中通給“聯(lián)邦制”的定義，是指涉及兩個或兩個以上的組織實體結(jié)合而成的一種復(fù)合制組織整體，組織中的各成員遵守著體系內(nèi)的一致性契約，既保證了整體性，又保障著各聯(lián)邦成員的自治與自主，不同于傳統(tǒng)組織的縱向垂直，而是扁平化分布。

而加盟制與聯(lián)邦制最大的差異在于生成性基礎(chǔ)的差異，加盟是引入外部參與者的合作共創(chuàng)，組織的存在優(yōu)先于合作成員間的鏈接，是外生性的弱鏈接，是縱貫的直線管控。聯(lián)邦制則是組織內(nèi)部的體系裂變，成員鏈接同步于組織的建立，是內(nèi)生化的強鏈接，互為鏈接與組織規(guī)模之間的是順滑共生的，是扁平化的網(wǎng)絡(luò)分布。

“草根創(chuàng)業(yè)出生的‘通達系’，過去因為沒有能力去架構(gòu)一個體系，只能和別人成為組織關(guān)系、磨合成規(guī)則，在混亂中發(fā)展。而當(dāng)通達發(fā)展到當(dāng)下如此大規(guī)模，獲得足夠強有力的能力以后，已經(jīng)不甘心弱控，從內(nèi)心想去做強控制。”金任群進一步解釋。換句話，這可以理解為是快遞加盟發(fā)展的一種迭代。

不過，對于“聯(lián)邦制”的解讀是基于中通快遞自身的DAOs（分布式自治組織）的形式，這對整個“通達系”是否具有普遍性？對此，金任群坦言，這仍然是一個探索和摸索的過程。

業(yè)內(nèi)人士則指出，從當(dāng)前“通達系”發(fā)展的實際情況看，各家已經(jīng)有了較為明顯差異，但整體而言，通達在現(xiàn)有規(guī)模體量下，已經(jīng)不完全是考慮戰(zhàn)術(shù)上的突破，更應(yīng)該是從戰(zhàn)略和宏觀層面擔(dān)憂不要去犯錯。而中通想要以“聯(lián)邦制”為中國快遞加盟制徹底正名，也并不是一件容易的事，行業(yè)現(xiàn)狀下仍然有較長的路要走。

另一方面，當(dāng)前上市民營快遞企業(yè)可謂站在了資本市場的風(fēng)口。金任群認為，值得警惕的是，一定要以一個正確的姿勢在風(fēng)口上飛翔，千萬不要以為自己飛起來就是一只小鳥。而組織模式就是姿勢。中通提出聯(lián)邦制來就是試圖以此來警示公司內(nèi)部不要過度相信權(quán)力的集中和權(quán)力的強控制。

聯(lián)邦制的逆襲？

事實上，快遞加盟的迭代，更早表現(xiàn)在“通達系”的“加盟制+直營制”混合發(fā)展。尤其伴隨后來順豐、德邦、京東物流等直營企業(yè)都相繼以“合伙人”等形式走向開放，這一度讓延續(xù)多年的加盟與直營模式之爭趨于緩和。

不過，《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，在中通報告中，對于聯(lián)邦制和直營模式又有了新的解讀。

報告認為，直營代表的順豐，“聯(lián)邦制”的中通，兩者之間存在著模式上的差異，這直接決定了雙方不同的管理運營方式，在成本管控方面也有著較大的差異。而快遞企業(yè)對于成本、效率的追求，是當(dāng)下構(gòu)建核心競爭力的基準要素。

根據(jù)興業(yè)證券研究所數(shù)據(jù)，順豐在固定成本、單件成本上均高于中通，特別是在單件成本上，順豐的單件成本是中通的約12倍。

而通過成本方面的管控，最終是要考察企業(yè)在贏利能力方面差異。從西部證券研究中心統(tǒng)計的快遞企業(yè)2014~2016年的三年毛利率表現(xiàn)看，中通已經(jīng)居首。

究其緣由，中通認為，伴隨著快遞企業(yè)組織規(guī)模的進一步擴大，其管理成本也會有所提升，這會直接削弱了企業(yè)的收益與競爭力。“聯(lián)邦制”模式則有效地克服了規(guī)模與成本之間的矛盾，使得整體網(wǎng)絡(luò)被細分為若干個區(qū)塊，各區(qū)塊（中心、網(wǎng)點）的每一個參與者（“聯(lián)邦成員”）都成為基本的經(jīng)營單位，他們會依照市場規(guī)則調(diào)節(jié)自己的交易成本，以實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)，通過個體最優(yōu)來實現(xiàn)組織的整體最優(yōu)。

這相較于以整體組織為核算單位的直營體系而言是難以做到的，直營被認為缺乏內(nèi)部市場的自調(diào)節(jié)機制，龐大的組織體系消耗了大量的資源，在一定程度上抑制了參與主體的主動性、創(chuàng)造性。

但這種說法，在行業(yè)亦普遍存在爭議。順豐作為A股目前首家采用直營模式的快遞公司優(yōu)勢亦十分明顯。順豐采用集中差別化戰(zhàn)略定位中高端，形成了快遞行業(yè)中控制力最強、穩(wěn)定性最高、最獨特稀缺的“天網(wǎng)+地網(wǎng)+信息網(wǎng)”三網(wǎng)合一網(wǎng)絡(luò)資源和科技實力，贏得了品牌美譽和市場號召力，在資本市場和國際上的品牌溢價程度是“通達系”目前無法企及的。

此外，順豐與通達系之間的服務(wù)覆蓋有著空間上的不同分布，對于以商務(wù)件為主的順豐而言，其更多的集中于城市、商務(wù)樓宇之中，而“三通一達”則有著更為廣泛的服務(wù)覆蓋，城郊、農(nóng)村、住宅等都是其重要的空間。兩者在區(qū)域覆蓋、客戶類型等方面都有著不同，“三通一達”的廣覆蓋則需要有更為靈活與集約的鏈接形式、結(jié)構(gòu)，這也是形成成本差異的原因之一。

另一方面，不可否認的是，順豐、京東物流在服務(wù)口碑上仍遠高于通達系。并且，為行業(yè)共識的是，行業(yè)競爭環(huán)境正在由“高速增長下拼價格”向“中速增長下拼服務(wù)”過渡。

對此，金任群接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪認為，順豐對于服務(wù)的每一個單位成本遠高于通達，穩(wěn)定性才更高。同時，服務(wù)的好壞應(yīng)該是多維度的，除了美好愿景之外，這有能力問題。如果沒有“三通一達”的服務(wù)能力做支撐，中國電商發(fā)展不可能有今天的規(guī)模。“再打個比方，通達是負責(zé)吃飽的、順豐是負責(zé)吃好的、京東就是餐前甜點。你不能要求肯德基提供米其林的服務(wù)”。

不過金任群也坦言，中通快遞發(fā)布這份報告，目的是引發(fā)行業(yè)內(nèi)外對前沿技術(shù)的良性討論和理性思考，并不是對某種模式的偏好。未來也沒有任何一種模式是適合所有場景、滿足所有需求的。“3年內(nèi)，中國快遞將會迎來每年700億（元）業(yè)務(wù)量的巨大挑戰(zhàn)，這需要全行業(yè)攜手努力，優(yōu)化現(xiàn)有快遞模式，把新的技術(shù)變成新的生產(chǎn)力。”金任群說道。