成本控制的藝術(shù)：向供應(yīng)商管理要利潤(rùn)

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州    

◎每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

在房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)不斷下滑的今天，如何通過(guò)控制成本提升利潤(rùn)空間，成為眾多房企面臨的難題。

房地產(chǎn)企業(yè)作為資源整合型企業(yè)，建造房子過(guò)程中的所有材料都是由建筑施工企業(yè)、建筑材料供應(yīng)商等合作伙伴提供，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)絕大部分工作都通過(guò)委托供應(yīng)商來(lái)完成，專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)商不但能夠保證項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量，還直接或間接地影響了整個(gè)項(xiàng)目成本。

正因如此，如何更好地選擇與管理供應(yīng)商，是房企不斷降低成本，提高利潤(rùn)率的重要手段之一。

強(qiáng)化集中式采購(gòu)

新城控股高級(jí)副總裁歐陽(yáng)捷向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，在以往房地產(chǎn)粗獷式發(fā)展的年代，由于行業(yè)利潤(rùn)較高，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理相當(dāng)粗放，多數(shù)房企都是由地區(qū)公司各自完成采購(gòu)，只需尋找合適的供應(yīng)商以保證生產(chǎn)需要。但隨著房地產(chǎn)“白銀時(shí)代”的來(lái)臨，房地產(chǎn)行業(yè)面臨的成本壓力越來(lái)越大，一些具備前瞻性的大型房企逐步建立起集中采購(gòu)體系以?xún)?yōu)化成本管理，管理供應(yīng)商的能力已經(jīng)成為房企的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

恒大地產(chǎn)是總部集中采購(gòu)模式的標(biāo)桿企業(yè)。早在2007年，恒大成立了材料設(shè)備有限公司，負(fù)責(zé)全國(guó)所有項(xiàng)目的材料采購(gòu)及統(tǒng)一配送。隨后公司陸續(xù)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。截至目前，恒大已與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾等設(shè)備供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，與中建總公司等國(guó)內(nèi)十大一級(jí)資質(zhì)的施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，與著名設(shè)計(jì)公司Skidmore、Owings & Merril LLP（SOM）等建立合作。

明源云采購(gòu)事業(yè)部總經(jīng)理周孝武告訴記者，盡管越來(lái)越多的大型房企意識(shí)到集中式采購(gòu)的重要性，但就整個(gè)行業(yè)而言，只有恒大、龍湖等少數(shù)龍頭房企建立了完善的集中式采購(gòu)機(jī)制。

集中式采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，規(guī)模化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)讓他們具備更多議價(jià)權(quán)，有助于企業(yè)從供應(yīng)商獲得遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)的批發(fā)價(jià)，大幅降低采購(gòu)成本；其次，企業(yè)注重與供應(yīng)商深化合作，建立起相互間的信任關(guān)系和默契，讓供應(yīng)商能很好地充當(dāng)半個(gè)項(xiàng)目管理者的角色，極大地節(jié)省了房企在管理上的投入；最后，可充分發(fā)揮供應(yīng)商在專(zhuān)業(yè)上的優(yōu)勢(shì)，吸納他們對(duì)于產(chǎn)品改進(jìn)、成本優(yōu)化方面的建議，減少房企因產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)的變更、返工、賠付支出，甚至通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品帶來(lái)溢價(jià)回報(bào)。

在集中式采購(gòu)模式中，如何尋找合適的供應(yīng)商，對(duì)成本控制起著關(guān)鍵作用。對(duì)不少房企而言，由于缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的供應(yīng)商資源庫(kù)，以至于每次招標(biāo)都需要進(jìn)行資格預(yù)審，整個(gè)采購(gòu)周期漫長(zhǎng)，采購(gòu)效率偏低，進(jìn)而拖累開(kāi)發(fā)進(jìn)度。

周孝武表示，像萬(wàn)科、恒大這樣的龍頭房企早在數(shù)年前就意識(shí)到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義，為了儲(chǔ)備大批合格供應(yīng)商，企業(yè)建立了貫穿供應(yīng)商管理全生命周期的評(píng)估體系，根據(jù)每年動(dòng)態(tài)評(píng)估和定級(jí)的結(jié)果，逐步形成了自己的戰(zhàn)略供貨方資源庫(kù)，打造了強(qiáng)有力的企業(yè)供應(yīng)鏈。雙方長(zhǎng)期合作、交流，不斷優(yōu)化流程，推動(dòng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的建立，為產(chǎn)品質(zhì)量提升、成本優(yōu)化作出了巨大貢獻(xiàn)。

與供應(yīng)商共成長(zhǎng)

在房地產(chǎn)采購(gòu)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的合作模式是甲方與乙方，開(kāi)發(fā)商和供貨商往往是博弈與合作的關(guān)系。不少房企由于自恃處于甲方的角色，將成本壓力過(guò)多傳遞給供應(yīng)商，再加上資金壓力的轉(zhuǎn)嫁，導(dǎo)致房企與供應(yīng)商之間矛盾激化，反過(guò)來(lái)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量也會(huì)造成負(fù)面影響。

但隨著越來(lái)越多的房企意識(shí)到供應(yīng)商資源的重要性，他們也意識(shí)到成本中心應(yīng)該向市場(chǎng)要利潤(rùn)，而不是向合作伙伴要利潤(rùn)。開(kāi)發(fā)商與供應(yīng)商的關(guān)系從單純的甲乙方關(guān)系變成合作伙伴，房企不僅逐步建立起完善的激勵(lì)制度，甚至通過(guò)培育供應(yīng)商以達(dá)到共贏式發(fā)展。

以恒大為例，公司每年都會(huì)評(píng)選自己的優(yōu)秀供應(yīng)商，年度綜合績(jī)效評(píng)比A級(jí)才有資格參評(píng)，被評(píng)為C、D級(jí)別的供應(yīng)商則不能參與續(xù)簽。2013年恒大評(píng)出了16家年度優(yōu)秀供應(yīng)商，根據(jù)恒大供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制，這些優(yōu)秀供應(yīng)商2014年在分區(qū)方面將獲得加分或者適當(dāng)增加區(qū)域。

恒大集團(tuán)副總裁兼材料公司董事長(zhǎng)徐文在今年1月舉行的“2015材料設(shè)備戰(zhàn)略合作伙伴年度大會(huì)”上表示，未來(lái)恒大會(huì)把80%的采購(gòu)份額集中在20%的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商身上，以培養(yǎng)扶持一大批優(yōu)秀的核心戰(zhàn)略合作伙伴，恒大與供應(yīng)商之間不只是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而是在各個(gè)領(lǐng)域能實(shí)現(xiàn)探討、合作、甚至共同成長(zhǎng)和發(fā)展。

此外，周孝武還透露，部分龍頭房企甚至通過(guò)股權(quán)合作的模式，深化與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，推動(dòng)供應(yīng)商與企業(yè)一同成長(zhǎng)。像恒大已經(jīng)入股了多家供應(yīng)商，今年成功在A股上市的裝飾企業(yè)全筑股份就曾獲得許家印之子入股。此外，萬(wàn)科入股徽商銀行的重要目的之一便是向供應(yīng)商提供融資服務(wù)。“在白銀時(shí)代，資源整合的作用尤為重要，誰(shuí)最善于運(yùn)用供應(yīng)商資源，誰(shuí)就有望脫穎而出，那些只懂得壓榨供應(yīng)商的房企將面臨被淘汰的命運(yùn)。”周孝武說(shuō)。

試水互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)

除了與供應(yīng)商形成合作伙伴關(guān)系，房企控制采購(gòu)成本的另一個(gè)重要手段便是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購(gòu)。

在傳統(tǒng)以線下為主的采購(gòu)模式下，由于房企采購(gòu)尋源方式單一，導(dǎo)致信息接觸面窄，接觸供應(yīng)商的面過(guò)窄，掌握的供應(yīng)商資料不全面，無(wú)法動(dòng)態(tài)刷新，導(dǎo)致成本高且效果不佳。隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)加速融合，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用大大增加了房企與供應(yīng)商資源對(duì)接的便利性，并消除了信息不對(duì)稱(chēng)，大幅提升了供應(yīng)商管理的效率。

周孝武指出，以往房企要拓展供應(yīng)商資源只能依靠線下拜訪，資源對(duì)接的效率非常低，尤其是對(duì)于身處高速發(fā)展階段的成長(zhǎng)型房企而言，單純的線下對(duì)接無(wú)法滿(mǎn)足其對(duì)供應(yīng)商更新的需求。如今，部分房企已經(jīng)嘗試通過(guò)自建線上平臺(tái)甚至微信采購(gòu)平臺(tái)招募供應(yīng)商，不僅實(shí)現(xiàn)高效尋源，大大提升資源整合效率，并推動(dòng)采購(gòu)過(guò)程陽(yáng)光透明化，變相降低了企業(yè)的采購(gòu)成本。

以東莞萬(wàn)科為例，據(jù)周孝武介紹，該公司的移動(dòng)端采購(gòu)招募信息平臺(tái)于4月8日上線，當(dāng)日在微信端及云采購(gòu)雙平臺(tái)發(fā)布的鋁合金門(mén)窗、園林景觀等招募信息，僅兩天時(shí)間便吸引2000多家供應(yīng)商關(guān)注，相對(duì)于以往一天只能尋找5~10家的供應(yīng)商的線下拜訪方式相比，萬(wàn)科通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搭建了供需之間的橋梁，從而達(dá)到供需的高效匹配。

此外，記者了解到，包括綠城建材電商、明源云采購(gòu)等第三方采購(gòu)平臺(tái)，也試圖通過(guò)整合豐富的供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)商與供應(yīng)商之間供需快速匹配，推動(dòng)采購(gòu)業(yè)務(wù)的線上運(yùn)作。