品質(zhì)大揭秘 融信詮釋房地產(chǎn)全周期體系

文/余光明

高周轉(zhuǎn)，被視為減少資金成本、節(jié)省時(shí)間的最佳選擇，在2019年經(jīng)歷了前所未有的尷尬。

房地產(chǎn)市場(chǎng)整體不景氣，為了追求規(guī)?；捎脴O端高周轉(zhuǎn)，使得一些開(kāi)發(fā)商從拿地、建造、銷售都追求極致速度，影響對(duì)質(zhì)量的把控。

尤其當(dāng)高成本的地塊遭遇“限價(jià)”，在項(xiàng)目對(duì)于成本的過(guò)度壓縮中，最終“欲速則不達(dá)”，衍生出繁多的質(zhì)量問(wèn)題。甚至越是高端項(xiàng)目，越容易因?yàn)?ldquo;利潤(rùn)的逼仄”產(chǎn)生此類問(wèn)題。

“房地產(chǎn)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入瓶頸階段，在核心能力沒(méi)有建立的情況下，有些房企只能以高周轉(zhuǎn)沖規(guī)模，由此導(dǎo)致質(zhì)量缺乏保證。”

在58安居客首席分析師張波看來(lái)，當(dāng)下的房地產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題，一定程度上也是房企競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品力差距越來(lái)越懸殊的問(wèn)題。

但也是在地產(chǎn)發(fā)展的進(jìn)步中，“沒(méi)有質(zhì)量就沒(méi)有品質(zhì)，沒(méi)有品質(zhì)就沒(méi)有溢價(jià)能力，就難以提高企業(yè)的盈利能力”，這種觀點(diǎn)，越來(lái)越得到一些地產(chǎn)人，尤其是一線產(chǎn)品工程端的地產(chǎn)人認(rèn)同。

融信工程管理中心總經(jīng)理蘇俊華表示，當(dāng)品質(zhì)與成本發(fā)生沖突的時(shí)候，融信的工程師們會(huì)毫不猶豫的選擇品質(zhì)，轉(zhuǎn)向市場(chǎng)定位深度挖掘要利潤(rùn)，向經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)創(chuàng)新要利潤(rùn)，而不是無(wú)休止的減配。以客戶為中心，以品質(zhì)為導(dǎo)向是這家企業(yè)從老板到普通員工都奉行的基本準(zhǔn)則，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，質(zhì)量始終是融信不可逾越的底線。

在高周轉(zhuǎn)盛行的當(dāng)下，房企該如何保持初心，把握好工程節(jié)點(diǎn)和質(zhì)量這桿天平，融信給出了不少啟示。

走出快周轉(zhuǎn)誤區(qū)重新詮釋快而好

高周轉(zhuǎn)本身不代表必然出現(xiàn)安全問(wèn)題，但無(wú)疑會(huì)引發(fā)安全問(wèn)題的爆發(fā)概率，如果周轉(zhuǎn)過(guò)快，而企業(yè)自身并不具備相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)能力，極有可能“欲速則不達(dá)”，引發(fā)工程質(zhì)量以及生產(chǎn)安全。

但與此同時(shí)，房企要求有利潤(rùn)、快現(xiàn)金流，也是客觀、正確且必須的。

那么如何調(diào)和“快”與“好”的矛盾？

融信認(rèn)為，工程是有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的建造，底線是有品質(zhì)地按期交付。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是發(fā)展，現(xiàn)金是生存，所以必須支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的現(xiàn)金流，在工程落地是有品質(zhì)的按期交付，保證施工方有效的施工時(shí)間，把管理在落地到目標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上，工期不能一味求快，合理的工期是質(zhì)量建設(shè)的保障。

他舉例說(shuō)，在工程前期策劃階段，融信的工程師們會(huì)夜以繼日的把所有風(fēng)險(xiǎn)源找出來(lái)，并且按照全景計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)工期模板進(jìn)行鋪排校核，同時(shí)制定各種解決辦法。這是保證又快又好結(jié)果呈現(xiàn)的前提。

據(jù)介紹，融信首先有一套特有的工程體系，即工程全周期管理體系，從管理模塊上分為：前期策劃管理與策劃落地評(píng)價(jià)、聯(lián)合審圖管理、示范區(qū)專項(xiàng)管理、在建工程管理、全裝修工程管理、交付評(píng)估管理、公區(qū)承接查驗(yàn)、維保工程管理。

精干的人員，年簽約1400億的集團(tuán)總部?jī)H7位工程管理者，卻擁有行業(yè)首創(chuàng)數(shù)字化管理平臺(tái)：現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目電子印章，三單與變更/整改單據(jù)電子化，工程進(jìn)度管理、成本采購(gòu)ERP專項(xiàng)配合、工藝節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化核定等，貫穿項(xiàng)目實(shí)施始終；全套體系化管理制度、標(biāo)準(zhǔn)化管理工具為支撐，以前置管理、過(guò)程管理與結(jié)果管理為方法論，以嚴(yán)格的內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以第三方評(píng)估作為檢驗(yàn)，以考核（獎(jiǎng)金分配、問(wèn)責(zé)）作為“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，良性競(jìng)爭(zhēng)”的手段，以數(shù)據(jù)化管控與工程創(chuàng)新管理賦能，建立與企業(yè)發(fā)展相互協(xié)調(diào)并自驅(qū)動(dòng)的高效生態(tài)系統(tǒng)，融信目前已擁有一套科學(xué)規(guī)范、可視、可量化的工程管理體系。

而完整的體系打造可以從不同緯度去考慮如何提升建設(shè)過(guò)程的質(zhì)量管理，從前期的審圖、做法的標(biāo)準(zhǔn)化、樣板先行管理、工作面管理、過(guò)程品質(zhì)檢查、結(jié)果評(píng)估等方面進(jìn)行系統(tǒng)化的管控。

據(jù)了解，融信在施工期間有明確的標(biāo)準(zhǔn)工期的，確保單工序的合理時(shí)間，這是質(zhì)量和安全管理的前提，同時(shí)通過(guò)科學(xué)的穿插和有效的技術(shù)創(chuàng)新，來(lái)實(shí)現(xiàn)工期合理適度的節(jié)約。在施工期間，通過(guò)合理的穿插，保障單工序的工期，讓每一道工序質(zhì)量管控都有合理的時(shí)間。保證每一個(gè)班組在現(xiàn)場(chǎng)有足夠的施工時(shí)間，讓工人和機(jī)械處在最佳工作狀態(tài)。

堅(jiān)守質(zhì)量底線強(qiáng)化管控標(biāo)準(zhǔn)

正是因?yàn)檫@樣的堅(jiān)守，使得融信的客戶滿意度在逐年提升，在第三方賽維的調(diào)研中，融信從2016年質(zhì)量滿意度就逐年提升，并獲得了2017年度融信集團(tuán)房屋質(zhì)量滿意度74%、2018年度融信集團(tuán)房屋質(zhì)量滿意度81%、2019年度融信集團(tuán)房屋質(zhì)量滿意度達(dá)到84%，處于行業(yè)標(biāo)桿水平。在融信的工程管理體系，一直以來(lái)堅(jiān)持一個(gè)中心，那就是以客戶導(dǎo)向?yàn)橹行?，建造客戶喜歡和滿意的房屋。對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，是融信工程人所堅(jiān)持的底線，當(dāng)品質(zhì)與成本發(fā)生沖突的時(shí)候，融信的工程師們會(huì)毫不猶豫的選擇品質(zhì)，而不是無(wú)底線的減配。

譬如，融信高度重視房屋交付質(zhì)量，在門窗防滲漏管控標(biāo)準(zhǔn)上有一個(gè)“26條軍規(guī)”，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化要求和做法培養(yǎng)篩選優(yōu)秀合作資源，提高效益，降低成本。在房屋后續(xù)的交付和維保上，融信可以做到對(duì)窗戶分三次進(jìn)行全數(shù)淋水檢驗(yàn)2小時(shí)，結(jié)構(gòu)閉水24小時(shí)檢驗(yàn)，直到不滲不漏才算合格通過(guò)，以此達(dá)到零滲漏管理。

的確，施工過(guò)程一定程度上需要不受干擾的環(huán)境，防止技術(shù)偏差和產(chǎn)品保護(hù)。對(duì)業(yè)主有品質(zhì)的保證，對(duì)承包商保證持續(xù)有效的施工時(shí)間，是每個(gè)項(xiàng)目的基本要求，能最大限度的保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

并且融信在質(zhì)量管控方面，有明確、具體、細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)通過(guò)第三方評(píng)估加以檢查與評(píng)估，用考核問(wèn)責(zé)來(lái)管控，如果出現(xiàn)不合格，項(xiàng)目總來(lái)集團(tuán)做檢討。

“這就是叢林生存法則，不進(jìn)步淘汰自己就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。我們是毫不留情的清退。所有的混凝土結(jié)構(gòu)都會(huì)進(jìn)行回彈檢測(cè)。如果查出來(lái)就會(huì)進(jìn)行末尾淘汰，完全末位化考核體系。”

標(biāo)準(zhǔn)化只是管理動(dòng)作，雖然它可以解決效率問(wèn)題，但也可能存在產(chǎn)品同質(zhì)化和需求單一化的問(wèn)題，共贏的根本途徑是創(chuàng)造。

或許正如資深地產(chǎn)人王晞在易居沃頓第八期研究班上所說(shuō)的那樣，做大規(guī)模不是房企面向未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。真正的強(qiáng)者，會(huì)通過(guò)資源整合將盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、資信力、資源獲取力等綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全面提升。

易居沃頓案例研究與教育基地由易居中國(guó)和沃頓商學(xué)院聯(lián)合成立，是在中國(guó)房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、金融等領(lǐng)域頗具知名度和廣泛影響力的商科機(jī)構(gòu)?；刂铝τ诖蛟飚a(chǎn)學(xué)研一體化大平臺(tái)和企業(yè)經(jīng)理人升級(jí)與發(fā)展的生態(tài)圈。