陸正耀的新冒險：“小藍杯”模式能拯救寶沃？

“前天我在廈門完成了我人生第一次全程馬拉松，跑完后我發(fā)了一個朋友圈，我說成績雖然一般，但是最起碼說明老陸還是一名‘戰(zhàn)士’”。

1月8日，兩年瘦了60斤的陸正耀精神抖擻地出現(xiàn)在收購寶沃汽車后的首次發(fā)布會上。跑步給了他新生，正如一周前對寶沃汽車的聯(lián)合收購給了陸正耀的神州系歷史性的轉(zhuǎn)折一樣。

轉(zhuǎn)型電商的著名主持人郎永淳，以老朋友的身份為陸正耀主持和站臺，在滿場免費瑞幸咖啡的助興下，身兼神州優(yōu)車集團和瑞幸咖啡董事長的陸正耀進行了近一個小時的演講，沖著臺下黑壓壓的共計數(shù)百位經(jīng)銷商和媒體，他詳述將怎樣通過新誕生的“神州寶沃汽車新零售模式”，來顛覆中國汽車現(xiàn)有的4S店銷售模式。其中，他的創(chuàng)業(yè)項目——瑞幸咖啡的“輕資產(chǎn)小店模式”以樣本身份出現(xiàn)在演講APP中。“以后沒有寶沃經(jīng)銷商、也沒有神州買買車，只有神州寶沃汽車新零售平臺”。陸正耀說，通過復(fù)制瑞幸模式，今年3月前將做到中國每一個縣城都有神州寶沃的零售店，半年內(nèi)完成“千城萬店”以及共享出行業(yè)務(wù)到達每一個地級市的目標。

作為亞洲最大租車公司神州租車的創(chuàng)始人，陸正耀的“出行帝國”在過去兩年間迅速膨脹，在租車和專車業(yè)務(wù)上，新組建的母公司神州優(yōu)車將觸角延展至汽車銷售、汽車金融以及后市場。在以22億元領(lǐng)投小鵬汽車、斥資11.4億港幣成為五龍電動車第一大股東后，陸正耀在2018年年底以40億元的收購價，取得了福田旗下寶沃汽車的控股權(quán)。真正打通從造車到賣車、售后服務(wù)、共享出行的汽車全產(chǎn)業(yè)生命鏈。

不過，在跨界造車這條路上，不止他一個人在跑，而倒下的速度、現(xiàn)實與理想的差距呈現(xiàn)，遠比預(yù)期來得快。

但陸正耀信心百倍，也沒有退路，已經(jīng)付出的“學(xué)費”證明，為了把握新零售的控制權(quán)，汽車上下游必須打通。“40億收購，66億的負債，一共花了106億，但寶沃是值得的，我愿意承擔(dān)風(fēng)險”。

“被逼”搶購的160億“門票”

“嚴格意義上講，不是神州控股寶沃，我們更多是支持長盛興業(yè)”，陸正耀反復(fù)強調(diào)這一概念。12月28日，福田汽車(1.870, 0.00, 0.00%)發(fā)布公告，掛牌轉(zhuǎn)讓的子公司寶沃汽車67%的股權(quán)已達成交易，長盛興業(yè)（廈門）企業(yè)管理咨詢有限公司以39.73億元成為受讓方，而神州優(yōu)車作為長盛興業(yè)的擔(dān)保方，支付最高24億元的擔(dān)保金額，為3年內(nèi)償還福田汽車向?qū)毼制囂峁┑?2.7億元借款做擔(dān)保。

“長盛興業(yè)是我同學(xué)王百因的一個公司，更多是支持他，來拿下這個寶沃的控股權(quán)”。陸正耀并不避諱，在神州大本營廈門剛成立的長盛興業(yè)只是跳板。而陸正耀的做法也并不難理解，考慮到寶沃的負債情況和國有股權(quán)摘牌的復(fù)雜性，這種方式似乎最為合適。

這不是陸正耀第一次投資整車企業(yè)，但卻是最具決定性的投資，“有了寶沃，神州其他的哪些‘零散’投資都不算什么了。”一位汽車業(yè)的資深投資人士表示。

而交易公布僅10天，陸正耀就組織了這場超級發(fā)布會，他急于向宣布并展示將要進行的革新——推出神州寶沃汽車新零售平臺，“通過產(chǎn)業(yè)鏈改造和平臺賦能，全面實現(xiàn)產(chǎn)銷分離、渠道重塑，重構(gòu)汽車消費，重新定義汽車新零售”。

在星巴克壟斷的速飲咖啡領(lǐng)域，陸正耀正在通過瑞幸咖啡來實踐這一新零售革命。因此，當(dāng)瑞幸咖啡的“小藍杯”出現(xiàn)在大屏幕中央時，陸正耀的笑容更燦爛。瑞幸咖啡已經(jīng)比神州租車更出名。投入運營一年后，截止2018年年底，瑞幸咖啡門店數(shù)量已經(jīng)超過2000家，并宣稱2019年要建2500家新店，在門店數(shù)量和杯量上全面超越星巴克，成為中國最大的咖啡品牌。“我們在擴張，但并不野蠻。”陸正耀說。

但在汽車領(lǐng)域，神州的瓶頸卻始終難以突破。在組建了全國最大的汽車共享平臺，成為最大單一汽車采購商后，神州在汽車產(chǎn)業(yè)上下游擴大了布局。“神州在銷售網(wǎng)絡(luò)渠道方面我覺得已經(jīng)是建完了。在此基礎(chǔ)上，我們肯定是希望往上游突破。”陸正耀說。

然而，在整車企業(yè)控制的汽車渠道模式的當(dāng)下，上下游不打通的痛處顯而易見，在收購寶沃期間，神州電商平臺神州買買車甚至曾因規(guī)模采購的價格優(yōu)惠而遭到寶沃經(jīng)銷商的投訴。“我在突破的過程中，傳統(tǒng)的廠商有4S店的包袱在，他很難去平衡這兩個渠道之間的關(guān)系。”陸正耀說，最大的難度就是把上游、下游徹底打通。“神州想做這件事情肯定不是第一天了，從我投小鵬開始，到前一段時間的五龍。這是你們知道的，實際上，談崩的比談成要多。”“神州原來是只想做平臺的，”陸正耀認為，他走到這一步是被逼的，早在2016年，陸正耀經(jīng)過論證，曾公開宣布了放棄造車。他堅持自己現(xiàn)在也并未直接造車，只是進行股權(quán)收購，因為只有直接掌握控股權(quán)，才能破除汽車銷售的渠道壁壘。“我還是花了很多錢，如果新零售算一把鑰匙的話，這把鑰匙是實實在在花了40億。但打通了這扇門以后，控制權(quán)在我們這里，在我們的友軍這里”。陸正耀說，以后他就可以根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的玩法徹底把這個行業(yè)改變，“這時候我沒有負擔(dān)”。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

40億買到鑰匙、160億打開的大門，還是搶來的。想買寶沃的并非神州一家。“我們的業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢，是最打動北汽的地方。”陸正耀說，神州車隊的規(guī)模和車輛低齡化眾所周知，按照計劃，神州優(yōu)車新車采購計劃在2019年達到100萬臺。這足以解決2到3家中等規(guī)模車企的全年銷量問題。

對于很多人以為，神州收購整車企業(yè)股權(quán)就是為了更便宜的買車，陸正耀啞然失笑，“如果只是為了吃幾個雞蛋，我干嘛要去買養(yǎng)雞場，直接買雞蛋就行了？我一定是覺得這個事情值得花100億去做這件事情，一定是看到了‘養(yǎng)雞’的樂趣。因為要做的事對百年汽車影響深遠。”

從5000平米到50平米：復(fù)制“小藍杯”模式？

寶沃之所以成為陸正耀完美的收購對象還在于，他認為，“寶沃唯一的問題就是沒賣好，產(chǎn)品沒有問題”。作為福田五年前從德國收購并復(fù)活的德國經(jīng)典汽車品牌，福田已經(jīng)斥資百億為其建立了完整的研發(fā)力量和生產(chǎn)基地，同時獲得了燃油和新能源雙資質(zhì)，這顯然是陸正耀最合適的實驗樣本。

他并不掩飾現(xiàn)有寶沃經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的落后性。湖南郴州一家面積達5000平米的寶沃4S店更是挑戰(zhàn)了陸正耀的忍耐底線，看著這家活不下去的經(jīng)銷店，雖然已經(jīng)在跑步中學(xué)會控制了情緒，但陸正耀還是控制住的罵了人，“5000平米的店，別說賣寶沃，這么高成本，賣寶馬都很難”。

在他的瑞幸咖啡體系中，一家店只需要幾十平米就足夠，房租低，所有成本都低，一切交易線上完成，買完即走。在他的設(shè)想中，汽車銷售也應(yīng)該是這樣，50平米足夠，擺上一輛車就行。即使在便宜的路邊店維修過，神州寶沃售后體系同樣接受。陸正耀決定把4S店的“重”資產(chǎn)模式徹底顛覆。

在陸正耀看來，2018年中國汽車市場出現(xiàn)前所未有的下滑，最大原因就是賣車的路數(shù)早已落后，所謂經(jīng)濟形勢不好只是“背鍋”。

規(guī)劃中，未來的寶沃將實施產(chǎn)銷分離，汽車公司負責(zé)生產(chǎn)，銷售則由神州寶沃汽車新零售平臺來完成。同時啟動“千城萬店”渠道下沉計劃，將原4S店模式改變?yōu)槠放破炫灥辍⑹跈?quán)專營店和特約銷售點等多樣化的零售網(wǎng)點，無限貼近用戶。今年6月之前，中國的每一個縣城都要有神州寶沃的零售店，每一個地級市要至少有三家零售店。“我的店一定不要大，而且一定不能在郊區(qū)，”陸正耀說，打破資金重負的另一個關(guān)鍵點，是通過大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)零庫存，“以后經(jīng)銷商零庫存，廠家也庫存很少，可以精準的預(yù)測到消費需求規(guī)模。”為此，神州將在全國建35個大型物流中心。

同時，除了經(jīng)銷商的投入輕，消費者買車負擔(dān)也將變輕。神州優(yōu)車覆蓋全國的“租車+專車”汽車共享網(wǎng)絡(luò)，將成為“先享后買、可退可換”模式落地的支撐。這也將與新零售平臺形成協(xié)同效應(yīng)，幫助陸正耀推廣“汽車就是一件消費品”的新概念。而學(xué)習(xí)計算機出身的陸正耀，將全面推廣神州寶沃的線上APP運營和大數(shù)據(jù)分析，推出0首付、深度試駕、90天無理由退換車和全透明售后維修等創(chuàng)新服務(wù)。

對于寶沃現(xiàn)有經(jīng)銷商，陸正耀表示已經(jīng)和4S點座談過，“我跟寶沃的4S店代表專門進行了一個座談，我講你們的模式肯定是錯的。他們說廠家能不能補貼我？我說門兒都沒有，但是我可以讓你優(yōu)先進到我這個模式里，有優(yōu)先權(quán)”。

談及即將形成的全產(chǎn)業(yè)鏈上的互動和布局，陸正耀抑制不住的激動，“2019年神州聲音會更大，全面出擊的一年。”他表示，尤其在汽車共享上，“別人不出聲了，我們要出來了。”

陸正耀的“便利店”賣車模式并非初創(chuàng)，在國土資源有限的日本、韓國，這種模式已經(jīng)存在多年。但對于中國，思維模式的轉(zhuǎn)換顯然需要時間和等待成本。德國寶沃定位為中國資本控股的德國汽車品牌，主打“買得起的豪華車”。對于如何將已有的產(chǎn)品定位與“便利店”銷售模式順利切換，以及神州能否通過新零售模式來解決業(yè)界認為的寶沃存在的最大問題——品牌認知和營銷問題，陸正耀只說了一句話——“忘記現(xiàn)在的寶沃，忘記德國，寶沃未來往哪兒走有無限可能。目標是要造年輕人喜歡的需要的車。”

陸正耀坦言，失敗的可能性是存在的，這么大的項目，“虧”也是正常的。而在打通汽車上下游的嘗試上，寶沃不會是最后一家。陸正耀曾公開表示將收購三到四家。“我不希望神州就是只有一個寶沃，我們是一個平臺，這也是為什么神州沒有直接收購寶沃的一個很重要的原因。”陸正耀透露，只要還有合適的整車品牌，不排除會以收購寶沃的模式，再做嘗試。

而對于寶沃產(chǎn)品上會有哪些變化，陸正耀說，“我待會兒跟供應(yīng)商一起吃飯，明天就降價。”