摩拜以規(guī)模換估值的模式早已注定結(jié)局？

每經(jīng)編輯 陳星    

老鐵

近日，美團收購摩拜的傳聞最終得到雙方的正式確認，雙方聯(lián)合宣布已經(jīng)簽署美團全資收購摩拜的協(xié)議，且摩拜單車將保持品牌和運營的獨立。

共享單車行業(yè)自形成以來，經(jīng)歷了諸多爭議事件，包括車輛亂停放對城市管理的挑戰(zhàn)、損壞率過多對人性的考驗，以及被屢屢點名的押金問題等。說共享單車的發(fā)展始終與爭議相伴是不為過的。如今，摩拜被美團收購，ofo也在之前拿到了阿里17億元的投資，艱難過關(guān)。

喧鬧之后，只剩一地雞毛。

受控投資人 創(chuàng)始團隊難有作為

共享單車行業(yè)興起之時，業(yè)內(nèi)外很多人表示“看不懂”，造價數(shù)百元的單車，動輒搞免費騎行活動，用原有的商業(yè)模式理論分析，很難看出其商業(yè)價值究竟在何處。

在去年6月，馬化騰與朱嘯虎還有場著名的“朋友圈辯論”，雙方盡力維護自身所投企業(yè)，但如今再復(fù)盤整個辯論，雙方其實是在探討各自心中共享單車的價值：朱嘯虎代表的ofo以低成本快速鋪量，在取得絕對市場占有量后可通過騎行甚至是廣告來變現(xiàn)；而馬化騰則認為未加智能鎖的ofo猶如一堆啞終端，他更在乎摩拜的物聯(lián)網(wǎng)價值。

截至目前，ofo和摩拜的模式都未能真正跑起來。筆者認為，共享單車失敗的原因主要在于：一是過分注重規(guī)模而忽略了盈利，追求擴張而忽略了現(xiàn)金流，這本應(yīng)該是商業(yè)常識，但行業(yè)在快速發(fā)展之時，被資本市場的估值和投資所牽絆，忽略了商業(yè)本質(zhì)；二是創(chuàng)始團隊過分依賴投資人，ofo的投資人朱嘯虎在外界一直充當官方發(fā)言人的角色，而其本人又是短時間做大規(guī)模以求資本市場迅速變現(xiàn)這一理念的擁躉，難說ofo不受朱嘯虎影響。后期ofo又與大股東滴滴關(guān)系緊張，發(fā)展牽絆極大。摩拜投資人李斌則直接擔任了董事長角色，職業(yè)經(jīng)理人王曉峰占據(jù)話語權(quán)，創(chuàng)始人胡瑋煒被邊緣化，在美團收購摩拜過程中，管理層和創(chuàng)始團隊基本上被投資人裹挾，喪失主動權(quán)。

商業(yè)聽命于資本，且不同資本方的訴求也多有不同。如朱嘯虎追求短期變現(xiàn)，騰訊則希望能夠讓摩拜成為其在物聯(lián)網(wǎng)和移動支付方面的重要布局，一定程度上抬高了摩拜的成本，降低市場擴張速度。在此背景之下，創(chuàng)始團隊已經(jīng)成為資本的附庸，難以稱得上獨立。

如今再看結(jié)局，朱嘯虎提前退出獲得溢價，摩拜被同屬騰訊陣營的美團收購，騰訊并未有太大損失，創(chuàng)始團隊也可以拿到一筆可觀的退場費。但當初信心滿滿要改變城市出行的理想呢，除了混亂停放在城市的單車，行業(yè)還留下些什么？

先虧損后盈利 以規(guī)模換估值的模式注定結(jié)局

近期的熱門互聯(lián)網(wǎng)項目基本上可以分為以下兩類：一類是一開始就有比較清晰的商業(yè)模式，可以虧損但距離盈利不會太久。如今日頭條在2017年廣告收入已經(jīng)突破150億元，且2018年的目標為450億元以上，這足以讓今日頭條不用委身BAT任何一家，保持快速成長勢頭；另一類是先虧損，以規(guī)模換估值的模式。如共享單車、共享充電寶，以及2014年以來眾多的O2O項目。這些項目用虧損做市場份額，但卻忽略了現(xiàn)金流、負債比例等基本財務(wù)指標，最后要么關(guān)門大吉要么“賣身”退場。

在相當長的時間內(nèi)，第二類項目大行其道，甚至成為主流，眾多創(chuàng)業(yè)者自認為領(lǐng)悟了商業(yè)真諦，但卻學來了“燒錢”一詞，用燒錢來買用戶，以用戶量來換投資，用投資來擴大市場，待取得壟斷地位就是成功。

這其中的關(guān)鍵因素為：資本市場的錢必須源源不斷供你所用，否則資金鏈斷掉，企業(yè)只能關(guān)門。

摩拜和ofo在一年前正是該理論的堅決貫徹者。但從去年下半年開始，他們?nèi)谫Y的周期慢慢延長，價格戰(zhàn)也偃旗息鼓，資金鏈吃緊，因此有今日結(jié)果實屬必然。

作為企業(yè)，追求的應(yīng)該是盈利和創(chuàng)造社會價值，而不是以投資喜好來獲得短視的發(fā)展。

美團收購摩拜，意在滴滴？

在此之前，美團已經(jīng)與滴滴在出行市場開戰(zhàn)，在上海、南京等滴滴訂單較多的城市，美團通過降低抽傭等手段拿到大量市場，并大有將戰(zhàn)火延續(xù)到全國之勢。

作為本地生活服務(wù)平臺的美團，其核心價值在于為用戶提供高頻、高黏性的服務(wù)，從團購、外賣、電影票再到打車無不如此，希望通過組合矩陣式產(chǎn)品提高美團的核心競爭力，美團將出行作為接下來重點業(yè)務(wù)的邏輯也正在此。

收購摩拜之后，美團App將加入摩拜入口，再加上美團旗下諸多產(chǎn)品均處于行業(yè)一線水平，屆時，美團App將成為本地生活服務(wù)一體化綜合平臺，摩拜將作為美團本地生活服務(wù)的子集而存在。

這也意味著，美團和滴滴的競爭將日益激烈，美團自身已成生態(tài)，滴滴在此之前一直在進行出行領(lǐng)域的布局，如引入大巴、快車、專車等產(chǎn)品，但黏性相比美團仍然略弱，這是滴滴要面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

對于摩拜，其前一階段使命已經(jīng)完成，接下來，在美團的生態(tài)子集內(nèi)更多的是配合美團的節(jié)奏。此前無限制的浪費式發(fā)展已經(jīng)結(jié)束，但共享單車的教訓應(yīng)該為后來人所銘記。

（作者為財經(jīng)專欄作家）