張志勇時代告終 李寧最壞的時候仍未過去

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 鄭佩珊 發(fā)自成都    

每經(jīng)記者 鄭佩珊 發(fā)自成都

在止步10億門檻之前，李寧（02331，HK）選擇了讓陳義紅離開。而這一次李寧在百億大關(guān)門口徘徊已久，業(yè)績陷入泥沼，昨日（7月5日)，李寧最終做出了決定——現(xiàn)任CEO張志勇卸任。

與陳義紅離開時不同，這一次李寧遭遇了更大的危機，一位長期跟蹤李寧的業(yè)內(nèi)人士評價：“內(nèi)憂外患，現(xiàn)在是李寧最壞的時候。”

2010年下半年至今，李寧的財務(wù)數(shù)據(jù)開始不斷下滑，在今年4月公布的2011年財報中，李寧凈利潤同比大降65.2%，凈利潤僅為3.86億元，在五大體育品牌中排名倒數(shù)第一。

陳義紅離開之時，向李寧推薦了張志勇；而張志勇卻是在李寧沒有物色好下一任接班人的情況下匆匆離職。李寧媒體負(fù)責(zé)人向記者表示，年近五旬的李寧的李寧將重回李寧公司，與此前引進的戰(zhàn)略投資者TPG的合伙人金珍君一同負(fù)責(zé)李寧CEO的職務(wù)。

李寧危機

從去年下半年開始，一切矛盾的矛頭開始指向張志勇。

李寧股價在去年一年縮水超過60%，距離一直希望突破的百億大關(guān)越來越遠(yuǎn)，財報顯示，李寧去年全年實現(xiàn)營業(yè)收入89.29億元，較上年減少近5億元；成本卻未得到有效控制，經(jīng)銷成本和行政開支合計較上年增長3%至32.23億元。

業(yè)績下滑的同時，李寧公司內(nèi)部的各種問題被不斷暴露出來。渠道控制力弱、產(chǎn)品定位不清晰、管理漏洞頻現(xiàn)、高層換血、公司裁員……在業(yè)績走下坡路之時，各種質(zhì)疑之聲浮出水面。

而真正加諸于李寧身上的壓力，更大一部分來自于競爭對手。首先是國內(nèi)體育用品老大的排行在被耐克趕超之后，又落后于阿迪達斯；雖然通過2008年奧運會扳回一局，但是在行業(yè)發(fā)展陷入瓶頸之時，耐克和阿迪達斯卻沒有國內(nèi)體育用品品牌面臨的苦惱。依靠強勢品牌力穩(wěn)踞一、二線城市，讓這兩個國際品牌仍有余力向三四線城市下沉渠道。

與此同時，來自晉江的體育品牌抱團抗擊李寧。一名安踏內(nèi)部高管向記者表示，“我們更大的優(yōu)勢來自于產(chǎn)業(yè)鏈的完善，我們不僅可以很好控制成本，讓產(chǎn)品更具性價比，而且渠道控制力更強。”在晉江幫不斷圍攻之下，李寧在去年雖然營業(yè)收入規(guī)模依然是本土體育品牌中最大的，但凈利潤卻不及匹克的一半，凈利潤最高的安踏公司則是李寧的4.48倍。

這樣的“內(nèi)憂外患”之下，作為在香港上市的公司，必須面對董事會和投資人的巨大壓力——而無論來自媒體的聲音，還是來自市場的質(zhì)疑，矛頭紛紛指向了正處于風(fēng)口浪尖上的張志勇。

此前，李寧已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長時間的業(yè)績衰退，正略鈞策管理咨詢顧問朱萌向 《每日經(jīng)濟新聞》指出，“李寧公司已經(jīng)落實了高層人員調(diào)整、品牌策略調(diào)整、引進外部資本等一系列舉措，但是業(yè)績回暖速度無法達到市場期待，更換CEO并不奇怪。”

今年年初，曾一度扶植達芙妮公司進行管理改革并取得佳績的TPG管理團隊進入李寧，TPG的加入也被認(rèn)為是張志勇離職的一個動因。

對于此次離職，張志勇似乎也早已有所預(yù)料。

張志勇此前在接受媒體采訪時無奈表態(tài)，“如果公司發(fā)展和我的能力不匹配，我就離開。今天我留還是走這不是我決定的，是董事會的決定。”

2012年李寧公司的新年年會上，張志勇一反常態(tài)地開始檢討公司內(nèi)部存在的問題，一名李寧剛離職的中層向記者透露，在這一次的年會上張志勇承認(rèn)，目前公司的問題并未找到很好的解決途徑。“年會的氣氛比較悲觀，而且我也大概知道之后公司在人事上會有所改變。”

止步90億

在張志勇的大事記上，2010年有幾件極為值得關(guān)注的大事。一是李寧進行了換標(biāo)，同時把消費人群定位為“90后”年輕人；二是成功進入羽毛球項目；三是在超大、一線城市提升影響力；四是店鋪擴張超過預(yù)期目標(biāo)，目前已達7000多家；五是Lotto業(yè)務(wù)順利開始實施。

如果在行業(yè)仍舊加速的情況下，張志勇的這些做法應(yīng)該會有很好的正面效果或者至少負(fù)面效果會被最大限度忽略。然后極為不幸的是，作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)李寧最先感受到了行業(yè)的降速。

在行業(yè)整體疲軟的情況下，所有的問題都被放大。

品牌重塑被視為李寧最為失敗的一次戰(zhàn)略布局。“在這次換標(biāo)中，李寧不僅拋棄了原有的消費人群，而且根本沒有抓住‘90后’的心。”李寧在此次換標(biāo)的過程中，將產(chǎn)品的定價向歐美陣營的耐克和阿迪達斯看齊，然后品牌力的缺失讓產(chǎn)品并沒有受到市場的青睞。

此外，進入羽毛球被認(rèn)為是判斷上的錯誤，小眾型的羽毛球作為李寧的核心根本無法支撐李寧的消費者。而且這一決定讓李寧又流失了部分“疆土”。

前述安踏高管向記者介紹，李寧一方面失去了中國奧運代表隊領(lǐng)獎服的合約、另一方面NBA中國戰(zhàn)略合作伙伴的角色又被匹克搶走。“在行業(yè)內(nèi)，這些合作方都代表了潛在的市場份額，我們業(yè)內(nèi)看重的就是這幾塊。”

獨立評論人士馬崗也對記者指出，“李寧橫向發(fā)展過快，效果很不好，而且極大地?fù)p耗了資源。”李寧的多品牌戰(zhàn)略并沒有任何成功的跡象，截至目前，除了紅雙喜是微薄盈利之外，包括lotto業(yè)務(wù)在內(nèi)都處于連年虧損的階段。

這些問題究其原因最終還是指向了決策人張志勇，“張在品牌營銷和渠道把控兩方面是極大的弱項。”

被放大的問題

張志勇的離職并沒有出乎太多李寧員工的意料。上述李寧前中層向記者透露，“這兩年內(nèi)公司內(nèi)部變化太多，也有很多聲音質(zhì)疑張總。”

張志勇從1992年就已經(jīng)進入李寧。財務(wù)出身的他一度擔(dān)任過李寧的財務(wù)總監(jiān)，并負(fù)責(zé)李寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于市場的ERP系統(tǒng)。在2001年被選中擔(dān)任CEO之時，有一名李寧前高管就指出，“李寧選中張志勇有部分原因在于他能認(rèn)同李寧的文化，同時能夠?qū)⒗顚幍奈幕瘋鞒邢氯ァ?rdquo;

不得不承認(rèn)，張志勇對于市場的把握極為到位，在2001年升任CEO之后，一度幫李寧跨入10億門檻。2004年李寧赴香港上市，張志勇仍舊被選為了上市公司的CEO。

雖然有李寧員工認(rèn)為，張志勇的功績很大一部分來自于體育用品行業(yè)的快速增長，但是卻不能抹去對于張志勇的肯定。

“李寧的問題有些過度放大。”一名離開李寧10年之久的老員工向記者表示。

關(guān)鍵之道CEO張慶指出，“這些問題之所以顯示出很嚴(yán)重的后果，在于體育行業(yè)降速。但是不可因為這一點否認(rèn)了張志勇的功績。”

前述李寧中層向記者指出，張志勇在任內(nèi)，李寧的研發(fā)中心不斷得到高層方面給予的資源，在市場營銷方面也把控住了5支金牌隊伍，國際化進程也有了一些進展。

“公司治理上的問題主要集中在很多空降的高管與李寧傳統(tǒng)文化產(chǎn)生沖突。”張慶指出，“李寧現(xiàn)在最主要的問題在如何傳承李寧本身固有的公司文化。”

李寧目前仍然需要一個能夠給公司灌注宏偉愿景，并能與公司內(nèi)外部有效進行戰(zhàn)略溝通的領(lǐng)導(dǎo)人，此外，能夠有勇氣和實力推動重大戰(zhàn)略變革也非常重要。正略鈞策管理咨詢顧問朱萌指出。