每經(jīng)品牌觀｜阿里“放”與華為“收”品牌邏輯不同

每經(jīng)品牌價(jià)值研究院 付克友

企業(yè)發(fā)展壯大的過程，也是品牌塑造和品牌價(jià)值成長(zhǎng)的過程。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大不是無限的，在某個(gè)時(shí)刻，它會(huì)受到品牌邊界的制約。

當(dāng)企業(yè)的規(guī)模抵達(dá)了品牌的邊界，或者說母品牌已經(jīng)無力覆蓋新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，就需要適可而止，要么進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆，放手子品牌的成長(zhǎng)；要么收回越界的步伐，保護(hù)品牌的完整性和穩(wěn)定性。這是最近阿里巴巴“設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)”和華為“重申不造車”的品牌邏輯。

阿里：讓子品牌兌現(xiàn)更大價(jià)值

對(duì)于阿里巴巴來說，組織變革并不是什么新鮮事。據(jù)統(tǒng)計(jì)，7年來，阿里已經(jīng)進(jìn)行了超過20次組織架構(gòu)調(diào)整。

企業(yè)變大了，也會(huì)有大的煩惱。比如，因組織龐大而導(dǎo)致決策緩慢、信息不暢、動(dòng)作遲鈍、效率受損等。阿里這次改革，當(dāng)然也是有的放矢。其中能看到“管資本”和“管人管事”的專業(yè)分工邏輯，也能看到權(quán)力制衡的公司治理邏輯，還能看到讓信息更加對(duì)稱的決策機(jī)制邏輯?？傊褪且?ldquo;讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快”。

這次還有不一樣的地方，就是品牌的邏輯。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，阿里的品牌架構(gòu)也到了一個(gè)全新階段。母品牌已經(jīng)完成了為各個(gè)子品牌保駕護(hù)航的使命，但也難以持續(xù)賦能子品牌生長(zhǎng)。這時(shí)就需要一次更加堅(jiān)決、更加徹底的“放手”，讓子品牌在各自賽道上更加自由地奔跑。

毫無疑問，阿里的品牌效應(yīng)是強(qiáng)大的。在母品牌的卵翼之下，孵化子品牌，培育子品牌，也是阿里長(zhǎng)期以來的邏輯。比如，2011年一個(gè)淘寶變?yōu)?ldquo;三個(gè)淘寶”，成長(zhǎng)出了天貓。即便2015年阿里推動(dòng)“中臺(tái)戰(zhàn)略”，以及2020年張勇推動(dòng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革，都沒有改變大阿里的品牌架構(gòu)，即還是在母品牌的光環(huán)籠罩之下，賦能各個(gè)子品牌。淘寶、天貓兩大營(yíng)收支柱輸血，也一度供養(yǎng)了“阿里動(dòng)物園”。

而母品牌不是無遠(yuǎn)弗屆的，它有自身的天花板。在“2022中國(guó)上市公司品牌價(jià)值榜”上，阿里巴巴的品牌價(jià)值達(dá)到15660億元，相比2021年下降了11.39%，也從第一的位置掉到第二名。

大阿里的品牌已經(jīng)不能承載所有子品牌的價(jià)值，或者說在阿里籠罩之下，子品牌是被低估的。阿里內(nèi)部的說法也認(rèn)為“根據(jù)分類加總估值法，市場(chǎng)對(duì)集團(tuán)總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價(jià)值”。比如，阿里云已經(jīng)成為全球第三的云計(jì)算服務(wù)提供商，盒馬則成為新零售業(yè)態(tài)標(biāo)桿，菜鳥也羽翼豐滿，還有閑魚、餓了么、釘釘、飛豬等子品牌都是業(yè)內(nèi)明星。

張勇說：“孩子大了，還是要走出去，去獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)。”他希望阿里未來能夠長(zhǎng)出若干家上市公司，而且下面又能“生兒育女”。其實(shí)就是要讓這些子品牌獨(dú)當(dāng)一面，兌現(xiàn)更大的價(jià)值。

所謂“不擁抱變化就會(huì)變得僵化，不改變自身就會(huì)被時(shí)代打敗”，最需要打破的就是母品牌包打天下的品牌架構(gòu)；所謂“重新定義和構(gòu)造阿里巴巴集團(tuán)與各業(yè)務(wù)的治理關(guān)系”，就是要重新定義母品牌和子品牌之間的關(guān)系。而解決母品牌和子品牌之間的關(guān)系，也就成為“生產(chǎn)關(guān)系的變革”。

以這樣的品牌邏輯，就不難理解為什么說阿里這次組織變革，是“24年來最重要的一次”。集團(tuán)全面實(shí)行控股公司管理，中后臺(tái)職能部門將全面做輕、做薄，可以看作是母品牌的功成身退；構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)，讓旗下的每個(gè)業(yè)務(wù)更像一家單獨(dú)的創(chuàng)業(yè)公司，就是對(duì)子品牌的“放手”。

阿里的“放”，是水到渠成的“放”，也是不得不放的“放”。

華為：回歸品牌本身戰(zhàn)略定位

如果說阿里“設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)”是一種“放”，那么華為“重申不造車”則是一種“收”。阿里的“放”，是想讓子品牌去接受市場(chǎng)檢驗(yàn)，創(chuàng)造更大的價(jià)值；華為的“收”，則是要穩(wěn)固品牌定位，守護(hù)品牌的價(jià)值。

與阿里的各個(gè)子品牌已經(jīng)羽翼豐滿，可以放手去飛不同，汽車行業(yè)對(duì)于華為來說是一個(gè)全新開拓的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，甚至需要母品牌不斷輸血供養(yǎng)。

華為的品牌價(jià)值和技術(shù)實(shí)力毋庸置疑，它要下場(chǎng)造車，不是什么難事，很多汽車品牌也以與其合作為榮，看重的也是背后的品牌價(jià)值。而華為卻一直小心翼翼，不愿越雷池一步。

據(jù)說，早在2020年，任正非就簽發(fā)文件強(qiáng)調(diào)“華為不造車”，并嚴(yán)厲表示“以后誰再建言造車，干擾公司，可調(diào)離崗位，另外尋找崗位”。這次華為再次發(fā)布“不造車決議”，明確規(guī)定，華為標(biāo)志不能和汽車商標(biāo)組合使用，禁用“華為問界”“HUAWEI AITO”等。

至于為什么“有效期為5年”，因?yàn)?ldquo;華為所有文件最長(zhǎng)有效期只有5年”，等5年期限到了后，還要“再發(fā)個(gè)5年”。有論者認(rèn)為，華為是想審時(shí)度勢(shì)，5年后再觀后效，顯然是一種誤解。

其實(shí)沒別的，華為就是要堅(jiān)持自身的品牌定位，不愿意三心二意，隨波逐流；同時(shí)，呵護(hù)自身的品牌價(jià)值，不愿意讓品牌被濫用，做嫁衣裳。

華為的品牌定位在哪里？按照2022年業(yè)績(jī)發(fā)布的三個(gè)領(lǐng)域，不外乎是運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)。至于華為參與汽車業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，被官方承認(rèn)的有三種：一是作為零部件供應(yīng)商；二是Huawei Inside模式；三是華為智選模式。這三種模式，合作的深度和廣度各不相同，無論哪一種，都沒有脫離華為的戰(zhàn)略定位，即“不造車，幫助車企造好車，成為一個(gè)智能網(wǎng)聯(lián)電動(dòng)汽車的增量部件供應(yīng)商”。

也就是說，華為是華為，車企是車企，華為不會(huì)成為汽車品牌。華為不想在汽車業(yè)務(wù)上賺更多的錢嗎？那倒不是。問題是天底下的錢是賺不完的。太多的野心也意味著對(duì)品牌定位的分散，很可能“賠了夫人又折兵”。何況，現(xiàn)在汽車業(yè)務(wù)是華為當(dāng)前唯一仍在虧損的業(yè)務(wù)。

那是不是因?yàn)槿A為在品牌上投入不夠？或者說，把華為品牌更徹底地嫁接到汽車上，就可以扭虧為盈？這里也有一個(gè)值不值得的問題。從任正非和華為的判斷來說，顯然他們認(rèn)為不值。因?yàn)槎唐诘纳虡I(yè)利益抵不過長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌價(jià)值。因此華為要嚴(yán)禁自己的品牌成為汽車品牌，并對(duì)所有門店、宣傳物料進(jìn)行清理、整頓，目的就是要回歸清晰的戰(zhàn)略和定位。

畢竟，明白自己是誰，才能走得更遠(yuǎn)。