專訪OST傳媒創(chuàng)始人袁鵬：這不再是一個“偶然性”的時代，面對競爭應(yīng)堅持長期主義

每經(jīng)記者 謝陶    每經(jīng)編輯 唐元    

MCN最早起源于YouTube平臺，是為YouTube頻道提供受眾開發(fā)、內(nèi)容編排、創(chuàng)作者協(xié)作等增值服務(wù)的第三方服務(wù)商。隨著近年中國“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”的加速崛起，國內(nèi)的MCN機(jī)構(gòu)，不僅在內(nèi)容類型、分發(fā)渠道、變現(xiàn)模式上呈現(xiàn)多樣性，其競爭也更為激烈。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年中國MCN市場規(guī)模已超過330億元，預(yù)計2023年將超過500億元。入局者也不斷增加，既有湖南廣電MCN等地方廣電，也有萬達(dá)電影、華誼兄弟、壹心娛樂等影視及經(jīng)紀(jì)公司，品牌企業(yè)、各界名人也想從中分一杯羹。

不過，隨著MCN市場規(guī)模的快速擴(kuò)張，機(jī)構(gòu)魚龍混雜，網(wǎng)絡(luò)直播和短視頻領(lǐng)域亂象叢生。在國家新一輪“清朗”系列專項行動中，再次將矛頭對準(zhǔn)了直播與短視頻。

在監(jiān)管浪潮與疫情涌來的同時，MCN領(lǐng)域?qū)⒂瓉碓鯓拥淖兙?？在玩家加速入場的?dāng)下，該領(lǐng)域究竟存在哪些“隱形門檻”？身處一個激烈變革的時代，一家初創(chuàng)機(jī)構(gòu)又憑何殺出重圍，成為“黑馬”？為此，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者與國內(nèi)頭部MCN機(jī)構(gòu)、OST傳媒創(chuàng)始人兼CEO袁鵬進(jìn)行了一場面對面的深度對話。

從“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”到“網(wǎng)紅推手” 一切憑借市場嗅覺

NBD：事實上，你算是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，做過品牌公司、甚至還干過工程和建筑設(shè)計。最初進(jìn)入MCN這一領(lǐng)域有著怎樣的契機(jī)？

袁鵬：我在讀大學(xué)時就開始創(chuàng)業(yè)，陸續(xù)干過設(shè)計公司、品牌公司、甚至還做過工程和建筑設(shè)計。在正式創(chuàng)立OST之前，我一直在傳統(tǒng)媒體，做To B的市場營銷業(yè)務(wù)。

2016年附近，“網(wǎng)紅”的概念火爆起來。當(dāng)時，主要以YY、斗魚、虎牙直播等的游戲直播、秀場直播為主，MCN的概念還沒普及。相較于沿海發(fā)達(dá)城市的“網(wǎng)紅”產(chǎn)業(yè)，成都在這一領(lǐng)域還比較弱。而且從社會層面來看，大眾對于直播行業(yè)、網(wǎng)紅職業(yè)的整體觀感都是比較差的、狹隘的。

我本身一直在尋找適合的創(chuàng)業(yè)項目，希望做更加符合市場邏輯的事情。于是，我思考著能否用去打造一個內(nèi)容創(chuàng)作者服務(wù)平臺，建立一種完善的內(nèi)容創(chuàng)作者生態(tài)。

NBD：相較于雙微自媒體的玩家，OST算是比較晚入場的。創(chuàng)業(yè)初期面臨最大的挑戰(zhàn)是？從2017年初進(jìn)軍直播領(lǐng)域，到2018下半年入局短視頻，中間經(jīng)歷了怎樣的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折？

袁鵬：的確，我們算是晚入場的。不過那時正處于行業(yè)紅利期，給了許多像我們一樣的初創(chuàng)公司試錯的機(jī)會。“船小好調(diào)頭”，我們不斷調(diào)整，瞄準(zhǔn)了業(yè)務(wù)方向，就全力去撲。

最大的挑戰(zhàn)來自于公司經(jīng)營層面。因為我們是冷啟動的，管理經(jīng)驗，資金積累，行業(yè)資源都很匱乏，到處都是“坑”（笑）。你能想象到的創(chuàng)業(yè)的波折，我們都經(jīng)歷過。

通過和團(tuán)隊的不斷的努力，得到大型平臺的認(rèn)可。我們跟NOW直播達(dá)成合作，成為它的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容供應(yīng)商。這對我們來說是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)機(jī)與突破——令我們在創(chuàng)業(yè)初期拿到了一大波流量紅利。踩著行業(yè)的紅利期，我們迅速孵化出了一批有影響力的優(yōu)質(zhì)主播，連續(xù)兩年拿下了“NOW直播十佳機(jī)構(gòu)”稱號。

后來，抖音開始崛起。從市場、產(chǎn)品規(guī)模、業(yè)務(wù)可持續(xù)性來看都很有潛力。同時，抖音運營團(tuán)隊高效靈活的風(fēng)格，我很喜歡。于是，2018年在大家都還在猶豫時，我決定“All In抖音”。

NBD：雖然，短視頻和直播挨得很近，但畢竟是兩種不同的內(nèi)容平臺及玩法，擅長做直播的團(tuán)隊做短視頻并非一定能適應(yīng)。你們“All In抖音”之后，是如何在新的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟的？

袁鵬：核心還是多領(lǐng)域嘗試，跟著市場走。入駐抖音后，我們以內(nèi)部孵化達(dá)人為主、簽約為輔，一年時間聚攏了大量的短視頻達(dá)人。我們旗下還有“刀小刀”“彥兒”“朱鐵雄”“機(jī)智張”“加菲菡”“玉總”等抖音粉絲數(shù)高達(dá)數(shù)百萬的達(dá)人。我們搭建起了內(nèi)容、運營、商務(wù)的運作機(jī)制，建立支撐團(tuán)隊和部門，形成平臺化效應(yīng)，給內(nèi)容創(chuàng)作者好的支撐，建立一個好的內(nèi)容生態(tài)，幫助旗下紅人出線。

圖片來源：OST傳媒官方網(wǎng)站截圖

培養(yǎng)網(wǎng)紅主播“九死一生” 需要堅持長期主義

NBD：全民直播時代，幾乎人人都想當(dāng)主播達(dá)人，你們平均培養(yǎng)一個主播達(dá)人的成本是多少？

袁鵬：主要看什么類型的主播達(dá)人。以重劇情的視頻達(dá)人為例，其孵化成本在兩三百萬以上。我們同一時間會啟動多個孵化項目，最終能夠存活下來的只有一兩個，可以說是“九死一生”。一個新的項目，包括主播及運營團(tuán)隊，一年的工資就投入上百萬，只要看準(zhǔn)了某一領(lǐng)域，便持續(xù)跟進(jìn)。對于我們來說，孵化成功轉(zhuǎn)化率是我們的核心。

從另一個維度來講，孵化主播達(dá)人其實是一個過程性的概念。“網(wǎng)紅”的大與小，商業(yè)價值的高低，都是一個動態(tài)過程。

NBD：主播達(dá)人這一職業(yè)，相較于其他行業(yè)有著更多的不穩(wěn)定性，跳槽率也更高。以電商主播為例，BOSS直聘數(shù)據(jù)顯示，58.2%的電商主播在職時間不滿一年，一份工作平均在職6到8個月就會跳槽。你們是如何處理與主播達(dá)人之間的關(guān)系的？又有何篩選標(biāo)準(zhǔn)？

袁鵬：我們這一行離錢非常近，人性的缺點暴露得就比較快。你可以看到主播達(dá)人從進(jìn)入公司、到有流量、到大火、到賺很多錢、到自我膨脹、再到失敗。短短一兩年的時間就可以看到一個跌宕起伏的過程。

我們在簽約主播達(dá)人時，除了其自身藝能條件、外在形象，還需要其有很強(qiáng)的主觀能動性及很高的配合度，我們希望建立的是一種雙向的深度合作關(guān)系，所以理念一致非常重要。此外，很多人從寂寂無名到一夜成名，在收獲名利的同時，理應(yīng)承擔(dān)更多的社會責(zé)任。社會責(zé)任感也是我們所看重的一個重要方面。

在簽約網(wǎng)紅達(dá)人的同時，我們也在研究內(nèi)部孵化達(dá)人，并且專門針對編導(dǎo)、簽約后期、評級進(jìn)行管理，讓大家接受表演、修養(yǎng)、腳本的培訓(xùn)，將網(wǎng)紅達(dá)人的管理精細(xì)化、規(guī)?；?。

OST傳媒達(dá)人 圖片來源：OST傳媒官方網(wǎng)站

NBD：如何看待短視頻網(wǎng)紅達(dá)人的同質(zhì)化現(xiàn)象？

袁鵬：短視頻領(lǐng)域，內(nèi)容同質(zhì)化本來就是一種玩法。跟雙微時代不一樣的是，對同一內(nèi)容會有不同的出鏡達(dá)人對其進(jìn)行演繹，呈現(xiàn)不同的風(fēng)格與感受。

就像是某一爆款舞蹈，全平臺有成百上千的主播去演繹，有好也有壞。我們也會根據(jù)不同的粉絲屬性、主播風(fēng)格，開發(fā)不同的玩法與互動模式。所以部分內(nèi)容同質(zhì)化這個問題是個偽命題，一切還是交由市場去抉擇。我們其實更多的是側(cè)重原創(chuàng)，不斷開發(fā)新的玩法，以此從根本上形成差異化。

不過我想說的是，上一個時代，得益于行業(yè)紅利，成為頭部主播有很多的偶然性。這個時代，面臨更加激烈的行業(yè)競爭，沒有那么多偶然性，需要你對一件事情不懈地付出，堅持打磨內(nèi)容，堅持長期主義。

某種程度上，很多MCN公司具備的天然基因，我們并不具有，比如杭州的玩家，他們天然具有電商基因，比如雙微自媒體變道過來的玩家，擁有非常強(qiáng)的內(nèi)容基因。不過，我們總能聚焦市場趨勢，在多個細(xì)分賽道長線布局。我們追求的不是爆紅，而是長紅。

OST傳媒達(dá)人朱鐵雄 圖片來源：OST傳媒微信公眾號

疫情下短視頻、直播用戶粘性增強(qiáng) 監(jiān)管有利于良性競爭

NBD：如何看待近年的監(jiān)管浪潮，尤其是今年初開始的針對短視頻及直播的“清朗”行動？

袁鵬：這對于行業(yè)是一件好事。我一直都是呼吁監(jiān)管的人，一家內(nèi)容公司必須明確自身的社會責(zé)任與邊界。不管是抵制飯圈文化、制止網(wǎng)絡(luò)暴力、還是約束低俗、炫富等內(nèi)容，我們在政府“重拳出擊”之前就有意識地采取行動了。政府的監(jiān)管越明確，政策越明晰，我們行業(yè)的競爭就越正向，有助于良幣淘汰劣幣。

NBD：后疫情時代，短視頻發(fā)展迎來爆點，市場滲透率進(jìn)一步提高，大量的流量蓄積在各大平臺上。疫情給行業(yè)帶來了怎樣的影響？

袁鵬：我認(rèn)為因疫情的影響，用戶對于短視頻、直播等網(wǎng)絡(luò)場景的粘性增強(qiáng)，這對于我們行業(yè)是一個“催熟”的過程。許多中小公司涌了進(jìn)來，把錢“燒”了一通，就退場了。這對于行業(yè)規(guī)范的建立、模式的探索，沒有太多正向影響。

在這個關(guān)鍵時期，行業(yè)需要的是不斷思考，不斷下沉。其實，很多MCN機(jī)構(gòu)都是做渠道起家的，需要補(bǔ)內(nèi)容的課。持續(xù)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)原創(chuàng)內(nèi)容的能力才是核心競爭力。

圖片來源：受訪者提供

NBD：我們觀察到，無論是內(nèi)容基于廣告、基于直播電商、基于娛樂直播，每個細(xì)分領(lǐng)域都有新玩家入場，包括經(jīng)紀(jì)公司、影視公司、品牌公司等。在看似“低門檻”的背后，存在哪些“隱形門檻”？未來行業(yè)將如何演變？

袁鵬：這個行業(yè)還是存在許多“隱形門檻”的。首先就是整個公司的運營體系化，包括各大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是否完整，這種完整度就是一個壁壘。最重要的還是內(nèi)容創(chuàng)意能力、生產(chǎn)制作能力及內(nèi)容多維度包裝能力，變現(xiàn)能力（包括變現(xiàn)的效率與成本），這是一大壁壘。此外，PR能力、法務(wù)能力等支撐端的能力也是關(guān)鍵。

就我們而言，內(nèi)容是整個業(yè)務(wù)的核心——基于視頻內(nèi)容和直播內(nèi)容的流量廣告變現(xiàn)、電商變現(xiàn)以及品牌整合營銷服務(wù)。

我覺得未來競爭會更加激烈，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容也更多，但行業(yè)集中化程度不會升高，因為，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容生產(chǎn)很難形成巨大的規(guī)模，主要還是以快速反應(yīng)、中小體量的玩家為主。

行業(yè)紅利期過后，大家都開始冷靜下來。這個行業(yè)無論是業(yè)務(wù)的深度，還是業(yè)務(wù)的多元性，都才走到三分之一的程度。相較于融資、上市，我們更希望成為一家優(yōu)秀的、可持續(xù)經(jīng)營的公司。它是一個事業(yè)的概念，需要將其置于一個30年的尺度去打磨。

NBD：從管理幾十人的小團(tuán)隊，到掌舵數(shù)百人規(guī)模的平臺公司，面臨更加激烈的市場競爭，你認(rèn)為自身還有哪些需要提升的地方？

袁鵬：隨著競爭越來越激烈，公司規(guī)模的擴(kuò)大，對管理者的要求也越來越高。回顧創(chuàng)業(yè)初期，我想得非常簡單，租個場地，下載了招聘軟件，就開始招人。摸著石頭過河，沒什么成型的管理體系。

2017年我們40多個人，年底發(fā)展到100多人，20年底增至800多人，21年最多達(dá)到1200人。整體節(jié)奏拉得非?？?，就導(dǎo)致許多項目難以落地。隨著行業(yè)紅利慢慢削弱，規(guī)模擴(kuò)大、管理體系不完善所帶來的弊病也慢慢顯現(xiàn)。未來，我希望建立起更加扁平化、高效的管理體系，這樣才能以極短的鏈條快速反應(yīng)，應(yīng)對市場變化。

 

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