汪靜波新春萬字內(nèi)部信，再談如何向變而生

2022元旦，《十問諾亞》首發(fā)，這篇金融行業(yè)鮮有的以自省提問為核心的內(nèi)容，真實(shí)直面和回應(yīng)了諾亞變革中的焦點(diǎn)問題。諾亞掌門人汪靜波更是以一篇年度演講《變革與秩序》，詳細(xì)回答了第一問：諾亞為什么要變革。

近期，汪靜波針對(duì)內(nèi)部員工發(fā)出一篇萬余字的內(nèi)部信，在財(cái)富管理行業(yè)中廣為傳播，因其真實(shí)、自省和有價(jià)值的探討，引發(fā)行業(yè)的熱議和思考，財(cái)富管理行業(yè)應(yīng)當(dāng)如何變革？什么才是行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展大道？如何才能以客戶為中心持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？信中的觀點(diǎn)引發(fā)了從業(yè)者、投資者的共鳴。

以下為內(nèi)部信全文（節(jié)選）：

以專業(yè)成就關(guān)愛之心

2021年諾亞全面啟動(dòng)從理財(cái)師“端到端”服務(wù)客戶，到“鐵三角”模式服務(wù)客戶的變革，推動(dòng)基本法從“傭金驅(qū)動(dòng)”，到以理財(cái)師“任職資格、有考有評(píng)、導(dǎo)向協(xié)同”驅(qū)動(dòng)的變革。過程很不容易，但是取得了不錯(cuò)的成績(jī)，客戶滿意度也有了很大的提升。

改變從自己開始，虎年新春，我有了這個(gè)起心動(dòng)念，把推動(dòng)變革中自己的認(rèn)知迭代，寫成逐字稿。

一、以專業(yè)成就關(guān)愛之心

諾亞的變革，從“認(rèn)識(shí)自己”，知道自己的生態(tài)位開始。未來的諾亞定位是“主流金融機(jī)構(gòu)的補(bǔ)充”，是專注服務(wù)高凈值客戶、“百里挑一”的財(cái)富管理公司。我們要時(shí)刻保持對(duì)金融行業(yè)的敬畏之心，尊重行業(yè)常識(shí)。諾亞要從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”到“以客戶為中心、以生存為底線、以奮斗的專業(yè)人為本”，連接全球卓越資產(chǎn)管理公司。

諾亞的新品牌內(nèi)涵是：財(cái)富之上，更見人生智慧，以專業(yè)成就關(guān)愛之心。

生產(chǎn)管理學(xué)中有一個(gè)著名的理論——“海恩法則”指出，每一起嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)事件背后，必然有29起輕微風(fēng)險(xiǎn)事故和300起未遂先兆以及1000個(gè)事故隱患。過去諾亞在一線感受得到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以資金池、剛性兌付、自融等模式為主的公司被團(tuán)滅。這些其實(shí)不是在一天中發(fā)生的。

今天，諾亞的各位同仁，特別是一線的3R相信會(huì)更理解什么叫“以專業(yè)成就關(guān)愛之心”。今天說這句話，對(duì)我們的意義，已有所不同。

2021年，行業(yè)發(fā)生了很多極端的事情，諾亞還能相對(duì)從容，有健康的收入、沒有負(fù)債、利潤(rùn)創(chuàng)新高，代表著我們相對(duì)于某些公司，存在一定的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。

所謂的優(yōu)勢(shì)和成功，就是能夠不斷地繞過陷阱。公司所具備的優(yōu)勢(shì)，從來不是不犯錯(cuò)誤或者不遭遇風(fēng)險(xiǎn)事件，而是穿越風(fēng)險(xiǎn)的能力。不是運(yùn)氣好沒有踩雷，而是因?yàn)檎J(rèn)知所構(gòu)建起來的某種能力，讓我們跟這些地雷沒有發(fā)生關(guān)系。

我相信這樣一句話：當(dāng)我們遇到障礙時(shí)，說明跟這個(gè)障礙有緣。有些人跟某些障礙是無緣的，比如遇到一條大河，你過不去，但是雄鷹對(duì)于這條河沒有感覺，因?yàn)榇蠛訉?duì)它不構(gòu)成障礙。

真正的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)是不墮入那些大部分人覺得是障礙的障礙。

我們?cè)谏詈凸ぷ髦?，都是不斷地犯錯(cuò)誤，經(jīng)歷痛苦。犯錯(cuò)誤是宿命，有差別的是犯錯(cuò)誤的方式不同。有些是“正確地犯錯(cuò)誤”，有些是“錯(cuò)誤地犯錯(cuò)誤”。泰坦尼克號(hào)上的頭等艙之爭(zhēng)，就是在“錯(cuò)誤地犯錯(cuò)”。

諾亞2005年創(chuàng)業(yè)，2010年上市，2012年之后，隨著銀行大規(guī)模進(jìn)入，財(cái)富管理行業(yè)大爆發(fā)。但是這個(gè)行業(yè)因?yàn)?ldquo;資金池”、“剛性兌付”、“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”和“傭金驅(qū)動(dòng)”的長(zhǎng)期存在，整個(gè)行業(yè)處在一個(gè)虛假的繁榮期，市場(chǎng)上長(zhǎng)期存在“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況。虛假的繁榮，引誘行業(yè)從業(yè)者，把寶貴的資源浪費(fèi)在逐漸虛幻、消失的模式上。

諾亞在行業(yè)發(fā)展的過程中，保持了清醒，加上我們?cè)庥龅斤L(fēng)險(xiǎn)以后的深刻反思。隨著行業(yè)監(jiān)管方式的逐步成熟，我們?cè)缬谛袠I(yè)7個(gè)季度，選擇轉(zhuǎn)型和變革，不僅僅放棄了“在泰坦尼克號(hào)上爭(zhēng)頭等艙”，而是直接靠岸，放棄了一片大海。

但是我們的認(rèn)知還沒有完全到位，雖然有對(duì)財(cái)富管理行業(yè)的洞察，有強(qiáng)烈的生存意愿，但是還不知道如何突破。直到幾個(gè)月以后，接觸到華為的“危機(jī)管理”，給我們打開了一扇窗。

二、回顧2021年，我把它分成兩段：6.30之前和6.30之后

2021年6月30日之前，我們一邊做變革的思想松土，一邊留戀著過去的輝煌，保留著過去的作業(yè)模式，在慣性的推動(dòng)下，精心準(zhǔn)備，去打一場(chǎng)已經(jīng)結(jié)束的戰(zhàn)爭(zhēng)。我們的顯性追求，仍然是業(yè)績(jī)、精英理財(cái)師、規(guī)模。

我們對(duì)未來有正確的洞察，行動(dòng)上卻還沒有跟上，我們經(jīng)歷過風(fēng)險(xiǎn)，保持了一定的清醒，但我們還沒有變強(qiáng)。因?yàn)槲覀儧]有真正地做出改變，還是在自己的舒適圈里，專注在過去優(yōu)勢(shì)上的優(yōu)化。堅(jiān)定結(jié)束昨天的戰(zhàn)爭(zhēng)，才是我們應(yīng)該做的。

6.30之后，我們堅(jiān)定結(jié)束昨天的戰(zhàn)爭(zhēng)。

在泰坦尼克號(hào)上爭(zhēng)頭等艙，是一件很悲劇的事情，同時(shí)也是一個(gè)很容易犯的錯(cuò)誤。原因在于，當(dāng)我們已經(jīng)置身于泰坦尼克號(hào)，我們的目標(biāo)只在這艘船上，而不知道這艘船正在下沉。

我們明白，突破限制，能力圈才能變大。2021年6月30日以后，變革的速度開始提升起來，但是“挑戰(zhàn)”也是加速的。我再次認(rèn)識(shí)到，順利地建造新的諾亞方舟，是一件很困難的事。

2021年，財(cái)富管理和資產(chǎn)管理行業(yè)，已經(jīng)范式轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)變遷、經(jīng)營(yíng)生態(tài)與特色定位都和過去不同，行業(yè)迎來了商業(yè)模式演進(jìn)的拐點(diǎn)，因?yàn)檫^去諾亞的選擇和目前的競(jìng)爭(zhēng)地位，我們只有堅(jiān)定地推進(jìn)變革，用更先進(jìn)的管理模式，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，才有可能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍。

行業(yè)拐點(diǎn)我認(rèn)為在以下四方面：

1）監(jiān)管周期：寬松周期落幕，銷售導(dǎo)向成過往；

2）產(chǎn)品周期：資產(chǎn)由地產(chǎn)向公募基金遷徙，擁抱權(quán)益大時(shí)代；

3）競(jìng)爭(zhēng)格局：以“客戶思維”取代“銷售思維”方為本源；

4）投資者和從業(yè)者逐步成熟，人口老齡化和居民財(cái)富增長(zhǎng)帶來的行業(yè)增長(zhǎng)。

三、無知即極樂，認(rèn)知即痛苦

諾亞變革的底層，就是諾亞要打造的新文化：諾亞人必須具備追求真相的精神。公司要構(gòu)建這樣的土壤，為愿意終身學(xué)習(xí)，追求真相的人提供舞臺(tái)，通過讓這些人成功，從而讓公司成長(zhǎng)。

面對(duì)問題，諾亞人要追求根本解，而不是現(xiàn)象解。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，這個(gè)問題的本質(zhì)是什么？如果沒有對(duì)真相的追求，很多問題可能都沒有答案。

諾亞過去18年，是通過產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的方式來推展業(yè)務(wù)，產(chǎn)品是我們的發(fā)動(dòng)機(jī)。我們用產(chǎn)品來服務(wù)客戶，也順應(yīng)了財(cái)富管理行業(yè)的發(fā)展。

今天諾亞提出來，從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”到“以客戶為中心，以生存為底線”的轉(zhuǎn)變，我們可能需要一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，理解客戶需求，引領(lǐng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的過程，重新識(shí)別，根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)行分配。價(jià)值創(chuàng)造的過程是以客戶及其客戶體驗(yàn)為中心。新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)為諾亞的經(jīng)營(yíng)管理帶來全新的啟示和要求，公司和客戶之間的互動(dòng)方式成為我們創(chuàng)造客戶價(jià)值的核心場(chǎng)所。

對(duì)于諾亞而言，我們需要全新的經(jīng)營(yíng)能力，我們需要不僅僅是理財(cái)師與客戶互動(dòng)，而必須是公司建立組織能力，立體和矩陣式地與客戶互動(dòng)。

諾亞的變革，第一個(gè)推動(dòng)的就是組織管理模式，從事業(yè)部制的線性管理，到矩陣管理；從理財(cái)師一對(duì)一服務(wù)客戶，到鐵三角模式服務(wù)客戶；以戰(zhàn)隊(duì)和城市為新的最小單位經(jīng)濟(jì)模型，服務(wù)客戶，建立新的有考有評(píng)的激勵(lì)機(jī)制，都是從線性的管理到矩陣管理，從個(gè)人精英、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力到組織能力的構(gòu)建。

“矩陣管理”，意味著用兩條線來進(jìn)行管理。相對(duì)于線性和事業(yè)部制的管理，矩陣管理增加了一個(gè)維度。不是跟已有維度平行或者重合，而是增加?？赡苄适锹模且?yàn)榻嵌群途S度更多，信息量，準(zhǔn)確率和品質(zhì)應(yīng)該是更好的。

德魯克說過，“管理”是要去掉一切不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，優(yōu)化創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)。我認(rèn)為這個(gè)和華為的“力出一孔，利出一孔”，也是異曲同工。

華為的核心文化，我理解和諾亞所追求的是一樣的，首先是尊重常識(shí)，敬畏市場(chǎng)；然后是理解人性，創(chuàng)造價(jià)值，識(shí)別價(jià)值，分配價(jià)值；把底層的基礎(chǔ)理念，在管理中堅(jiān)定的落實(shí)，知行合一，以行踐言。

四、認(rèn)知即變革——改變認(rèn)知才能推動(dòng)變革

認(rèn)知常識(shí)，是一件非常困難的事情，保持對(duì)于違背常識(shí)事件的覺察，是很難的。

人類的認(rèn)知是整個(gè)人類進(jìn)化的無形之手，諾亞的這次變革，本質(zhì)上是諾亞人整體認(rèn)知水平提升所必須經(jīng)歷的過程。如果我們不能面對(duì)它，投注能量去說服和用行動(dòng)去推進(jìn)，讓團(tuán)隊(duì)構(gòu)建新的認(rèn)知，變革失敗的可能性是很大的，歷史經(jīng)驗(yàn)來看，變革的成功概率本來就很低。

變革的挑戰(zhàn)，除了認(rèn)知以外，還有一個(gè)就是構(gòu)建新能力的問題，過去經(jīng)營(yíng)諾亞的人，從創(chuàng)始人到核心高管都需要構(gòu)建新的能力。構(gòu)建我們對(duì)自我的新認(rèn)知，知道自己是誰，在什么地方，才能真正成為明白人。

對(duì)于變革要求的目標(biāo)和方向，大體清晰，但是如何去到那里，還沒有找到最佳路徑，所以我們還要小步，快跑，修正和試錯(cuò)。這個(gè)又需要我們更多的智慧和耐心，保持空杯的好奇心，愿意去學(xué)習(xí)華為，探索最佳路徑。過去諾亞的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)模式，是唯快不破，我們相信“快和規(guī)模”，可以帶走很多管理問題?，F(xiàn)在我們學(xué)習(xí)華為，要“先勝而后求戰(zhàn)”。這是一個(gè)長(zhǎng)期的，持續(xù)的過程。

芒格說早期學(xué)習(xí)的物理學(xué)、生物學(xué)、氣象學(xué)給他帶來最大的好處是，“避免讓自己成為一把錘子”。意思是，當(dāng)你手里拿著一把錘子的時(shí)候，你看什么都是釘子。當(dāng)你的工具箱里只有一把錘子的時(shí)候，你解決問題的方式就只能是單一的。久而久之，你就真的變成了一把錘子。

跨界學(xué)習(xí)華為，本質(zhì)上也是讓諾亞的工具箱里有足夠多的工具，同時(shí)，也要避免無限多的工具。因?yàn)檫@是一個(gè)工具箱，而不是一個(gè)工具倉(cāng)庫(kù)。工具箱里的工具之間是有內(nèi)在聯(lián)系的。它的復(fù)雜性最終要?dú)w結(jié)到簡(jiǎn)單性—解決一個(gè)具體問題的簡(jiǎn)單性。這就是“起點(diǎn)的復(fù)雜性，結(jié)果的簡(jiǎn)單性”。

華為的管理模型、LTC、上市即上量等，其實(shí)背后是一種管理哲學(xué)，“對(duì)結(jié)果的簡(jiǎn)單，我全力以赴；對(duì)過程的簡(jiǎn)單，我嗤之以鼻”。在推動(dòng)變革過程中，我們必須做出取舍。流程變長(zhǎng)了、效率變慢了、但是我們討論更充分了、維度更多了、品質(zhì)更高了。

而這些認(rèn)知，管理層要建立共識(shí)，拉通和對(duì)齊，還要把握過程中的“度”。這個(gè)也是我對(duì)于華為倍感尊敬的地方—幾乎所有的華為人，都說幾乎同樣的語言，并且含義沒有偏差。

作為財(cái)富管理和資產(chǎn)管理的從業(yè)者，無論在何種環(huán)境中，我們都要保護(hù)好客戶的財(cái)富。這很大程度上取決于客戶的資產(chǎn)配置和投資組合，是諾亞應(yīng)該發(fā)揮專業(yè)能力的地方，以專業(yè)成就關(guān)愛之心。

二〇二二年二月

汪靜波