中國雷士照明CEO林良琦：公司面臨四大機遇與挑戰(zhàn)

每經記者 郭榮村    每經編輯 文 多    

“以后大家不要叫我林總，叫我老林。”在林良琦說出這句話之前，這家已經有幾十年歷史的老牌照明企業(yè)，從來沒有員工敢當面稱呼CEO為“老某”。

現年58歲的林良琦，此前在飛利浦照明工作了17年，曾出任飛利浦照明北亞CEO一職。今年年初，林良琦接下了中國雷士照明CEO這一職位，他希望帶給企業(yè)不一樣的東西。

雷士照明成立于1998年，輝煌耀眼而又命運多舛，因多次股東糾紛，企業(yè)的發(fā)展受到波及。2018年，公司出現3億多元的虧損。2019年底，為了重回A股，國際知名投資機構KKR獲得了雷士照明的核心資產——中國雷士照明70%的多數股權。

“老林”的任務是帶領中國雷士照明重拾榮光，他給自己定下的目標是讓公司在照明應用領域成為中國不爭的第一民族品牌。顯然，目標遠大但困難頗多。他有怎樣的經營思路？又打算如何面對公司目前的挑戰(zhàn)？照明行業(yè)未來的發(fā)展空間在哪里？近日，擔任中國雷士照明董事8個多月、履新CEO一個月的林良琦，在惠州公司總部首次接受了《每日經濟新聞》記者的專訪，詳細解答了這些問題。

林良琦 圖片來源：企業(yè)供圖

雷士來了“光頭老林”

林良琦留著光頭，擁有比利時魯汶大學博士學位，此前一直在跨國企業(yè)擔任高管。年初進入中國雷士照明后，他讓同事叫他“老林”，而不是大家習慣的“某某總”。

“現在他們都叫我老林，如果叫‘林總’就罰款。”林良琦笑著說。稱呼變化背后，是林良琦嘗試改變企業(yè)管理風格的一個縮影。他認為，現在很多員工都是80后、90后，一定要走出以前傳統(tǒng)家族式的權威主義管理方式，讓企業(yè)扁平化、平等化。

林良琦說：“我喜歡跟年輕人在一起，跟他們打成一片，我不想讓年輕人覺得我高高在上，因為中國民營企業(yè)，經常是老板一個人說了算，大家對老板是恭恭敬敬的。我的辦公室永遠是開著門的，隨便什么時候，隨便什么人都可以進來。”

KKR中國區(qū)董事總經理季臻向記者表示，KKR成為中國雷士照明單一控股大股東后，作為負責任的長期投資者，KKR希望為被收購企業(yè)打造一支專業(yè)化的職業(yè)團隊、帶來良性規(guī)范的治理結構和業(yè)務流程，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為股東們帶來更大回報?；诖酥卫砑軜嬙瓌t，中國雷士照明在經營管理上采用了董事會領導下的CEO責任制，為此，公司董事會特意聘請了林良琦博士擔任中國雷士照明董事兼CEO，展開系列變革。

被寄予厚望的林良琦，必須要讓中國雷士照明作出改變。

雷士的發(fā)展主要經歷了三個階段，分別是吳長江時代、王冬雷時代以及現在的董事會領導下CEO責任制時代。公司在發(fā)展的早中期，打好了“品牌”和“渠道”這兩張牌，使得公司的規(guī)模和知名度都居于照明領域的前列。

但是到2012年以后，因為股東的多次糾紛，公司的經營受到影響，2018年上市公司雷士照明出現了較大虧損，股價也長期低迷，市值徘徊在二三十億港元。2019年8月，出于多種考慮，雷士照明把最核心的資產——中國雷士照明（主要為雷士照明在中國區(qū)域的照明業(yè)務，是包括惠州雷士光電科技有限公司在內的企業(yè)總稱）70%的股權出售給了KKR。港股上市公司雷士照明更名為雷士國際，該出售事項于去年12月最終交割完成。

根據當時的設想，中國雷士照明將會在A股重新上市，而KKR預估4~5年實現資本退出。要實現這個目標，林良琦必須在幾年內，把中國雷士照明帶回高增長狀態(tài)。

“到中國雷士照明以后，你覺得壓力大嗎？”記者問。

“沒壓力是不可能的，這個攤子很大，有很多事情要做，但也不會焦慮，本來我就沒頭發(fā)，也憋不出白頭發(fā)來。”他說。

在這樣的背景下，林良琦也給中國雷士照明帶來了多種改變。

首先是戰(zhàn)略層面，他要求公司堅持長期主義，誠信經商，傾聽市場和客戶的聲音，以實現長期的、可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展。

第二是組建起了規(guī)范化的職業(yè)團隊。他告訴記者，目前的管理團絕大部分是來自跨國公司或者是本土大企業(yè)的職業(yè)經理人，這支團隊只有一個方向，那就是為中國雷士照明服務。

第三是梳理了組織架構。把公司組織體系分為前臺、中臺和后臺。首先是簡化前臺，把原有的七八個事業(yè)部團隊整合為四個銷售渠道，商照渠道、家居渠道、新零售渠道和五金渠道，避免過度垂直化而造成的資源浪費和重復建設；其次是增強中臺，加大公司統(tǒng)一調度、協同作戰(zhàn)的能力。

公司面臨四大機遇與挑戰(zhàn)

在林良琦看來，中國雷士照明底子尚厚，有不錯的品牌和渠道基礎，在新的形勢下，公司面臨著機遇和挑戰(zhàn)并存的局面。

第一個層面是品牌和規(guī)模方面。據林良琦介紹，2020年，雷士的品牌價值為379.56億元，連續(xù)9年位列中國照明行業(yè)第一，“它有一個非常好的品牌基礎。這個品牌基礎實際上是雷士很好的資產”。

但另外一方面，中國雷士照明的銷售規(guī)模并不是第一位。在林良琦看來，雷士這個品牌是正資產、是機遇，挑戰(zhàn)就在于“如何才能夠把規(guī)模做到跟品牌價值相匹配的這個水平”。

第二是渠道方面。雷士此前的快速發(fā)展，與公司龐大的渠道體系分不開。當其他品牌還在為渠道發(fā)愁時，雷士在全國建立起了34家運營中心，2300家專賣店。憑借強大的線下銷售體系，雷士的產品得以滲透到市場的邊邊角角。對于林良琦而言，如何發(fā)揮這些線下渠道資源的優(yōu)勢，如何讓線下線上融合，又是一個機遇和挑戰(zhàn)。

對于線下線上融合，中國雷士照明采取的依舊是O2O模式。這個模式說起來簡單做起來難。線上線下的價格競爭、流量競爭、利潤分配等，經常會出現矛盾。林良琦做法是，在公域流量方面，中國雷士照明進駐京東、天貓這些平臺；在私域流量上，公司為線下運營中心搭建微信小程序系統(tǒng)，通過小程序導流至門店，完成選品、安裝等環(huán)節(jié)。

第三是中國經濟形勢方面。林良琦認為，照明產品，特別是家居照明產品，較為依賴房地產行業(yè)。在國家對房地產的持續(xù)調控之下，目前整個行業(yè)表現疲軟。這對下游的照明企業(yè)而言，無疑是一個挑戰(zhàn)。

但危中依舊有機。

“國內新基建政策，會帶來工程+運營的新業(yè)務模式需求。我理解的新基建不是市政基建項目的盲目擴張，而是綜合性更強，更重視后期運營，更重視高科技手段——特別是和5G相關的項目，所以，跟上新基建的調子，用系統(tǒng)化工程思路，用建筑一體化思路來抓項目是雷士的新機遇。”林良琦說。

第四是照明行業(yè)變革帶來的機遇與挑戰(zhàn)。目前照明行業(yè)已經完成了從傳統(tǒng)照明到LED照明的轉變，接下來又要從LED照明走向智能照明。對于任何一個行業(yè)而言，每次大的變革潮，都會涌現出一批新企業(yè)，“拍落”一些老企業(yè)。對于已經有著20多年的老企業(yè)而言，如何把握住機遇，就是林良琦面臨的挑戰(zhàn)。

照明行業(yè)的未來在哪里？

由于資金和技術門檻都不太高，在向LED轉型的這些年，照明行業(yè)出現了異常慘烈的價格競爭，很多公司甚至上市公司，業(yè)績都不好看。對于一個已經飽和、廝殺者眾多的行業(yè)，它未來會走向何方？

林良琦認為，照明行業(yè)在不斷變化當中，以前的傳統(tǒng)照明是幾個大的跨國公司主導的，現在走向了碎片化，但是未來會有重新整合的過程。

“為什么會重新整合呢？因為頭牌企業(yè)會在智能照明、健康照明領域加大創(chuàng)新投入。沒有很大的創(chuàng)新投入，一般小打小鬧是做不到的。”他說。

林良琦說，在品牌集中的過程中，產品層次則會走向分化。需求會更加碎片化、多元化、定制化，這又要求企業(yè)做到一站式服務。

對于照明行業(yè)的增長空間，林良琦也抱有信心。他認為，存量市場、產品升級、燈具在裝修過程中使用數量的增加、審美需求的提升等等，都會給這個行業(yè)帶來市場空間。

來到中國雷士照明以后，林良琦依舊保持著“7X24小時”隨時工作的狀態(tài)，他說自己的微信、郵件、待審批的文件，從來不過夜，都是全部處理完以后才休息。為了保持旺盛的精力，他每天會留出一個半小時健身，有時候他還會叫上公司的年輕人一起打羽毛球。

“林良琦博士擁有高度職業(yè)化、規(guī)范化、國際化的職業(yè)背景和豐富的照明行業(yè)經驗，他在擔任中國雷士照明CEO之前，他已經在公司董事會擔任了8個月的董事職務，對公司的情況非常熟悉。我們期待林良琦博士帶領中國雷士照明成功轉型變革。”季臻說。