朱昂:花錢買流量的“網(wǎng)紅”咖啡能否對(duì)傳統(tǒng)連鎖形成沖擊

朱昂

2018年入夏，上海的金融區(qū)陸家嘴又多了一道風(fēng)景，那就是無處不在的Luckin咖啡。通過資本，Luckin短短5個(gè)月在全國(guó)開設(shè)了525家店。最近又大肆在寫字樓的分眾傳媒打廣告，給用戶送打折咖啡券。然而Luckin真的能成功，在中國(guó)市場(chǎng)超越星巴克嗎？

在批評(píng)Luckin咖啡之前，我們先思考這家公司做對(duì)了什么。從餐飲的商業(yè)模式中可見，咖啡外賣是一種好生意。餐飲商業(yè)模式的核心是效率，坪效（臺(tái)灣經(jīng)常拿來計(jì)算商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效益的指標(biāo)，指的是每坪的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額）的效率和時(shí)間的效率。

我們先說時(shí)間效率。很多時(shí)候筆者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)那些周末一直排隊(duì)的飯店，怎么沒幾年就倒閉了。后來深入研究發(fā)現(xiàn)，原來很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時(shí)都沒有什么人去。那么從一周的時(shí)間段看，許多餐廳的時(shí)間效率并不高。

所以，如何把時(shí)間填滿，以及增加餐廳的翻臺(tái)率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會(huì)推出下午茶套餐來提高午餐后晚餐前這段時(shí)間的流量，因?yàn)檫@段時(shí)間餐廳的客流量是最低的。還有一些餐廳依靠翻臺(tái)率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個(gè)晚上能翻臺(tái)4次，即使11點(diǎn)去都要排隊(duì)。

另一個(gè)效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實(shí)現(xiàn)最大額的營(yíng)收。如果同樣是400萬元的營(yíng)收，通過30平方米獲得就遠(yuǎn)遠(yuǎn)比100平方米的餐廳效率要高。

所以外賣模式在餐飲中是至關(guān)重要的。只有增加了外賣業(yè)務(wù)，才能大幅提高餐飲的坪效。歷史上那些大市值的餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面是有很強(qiáng)的Take Out（打包外賣）屬性，比如麥當(dāng)勞、漢堡王、Wendy's、必勝客，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。為什么我們經(jīng)?？匆妼懽謽窍碌目Х葟d開不下去，就是坪效做得太差。很少有人外帶，大家在里面一坐就是幾個(gè)小時(shí)。

而任何商業(yè)模式都一樣，高頻剛需的東西，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比低頻次的有價(jià)值得多。所以巴菲特說喜歡買能讓大家上癮的產(chǎn)品，上癮本身就代表著消費(fèi)頻次。而咖啡從餐飲屬性角度看，對(duì)一部分人群而言，也屬于高頻剛需品，許多人每天都要喝一杯咖啡。不像小龍蝦、火鍋、麻辣燙這類重口味的餐飲，消費(fèi)者不可能每天去吃。

咖啡外賣的模式肯定是不錯(cuò)的，Luckin找到了正確的方向。

但這是否代表Luckin 一定會(huì)成功呢？我們看全球餐飲巨頭都有三個(gè)特征：標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化和品牌化。沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化的餐飲肯定是做不大的，所以我們會(huì)看到許多依靠手藝代代相傳的小店做的很好，但是他們一定做不大，因?yàn)樯唐窡o法標(biāo)準(zhǔn)化。不標(biāo)準(zhǔn)化就做不到連鎖化。

但是這三個(gè)特征中最重要的還是品牌化，品牌是需要長(zhǎng)期積累的，不是依靠短期燒錢就能做成的，筆者一直認(rèn)為，用戶和流量是兩個(gè)完全不同的概念。我們看星巴克的品牌，從上世紀(jì)80年代創(chuàng)立以來，到1990年代首先提出了咖啡店第三空間概念，再到后來的去咖啡化、移動(dòng)支付等，品牌花了幾十年時(shí)間打造起來。這種長(zhǎng)期建立的品牌壁壘是非常深的。只有建立起自己的品牌，你才會(huì)獲得真正意義上的用戶。

我們看到不僅僅是咖啡，可口可樂、麥當(dāng)勞漢堡、奢侈品包包，甚至化妝品等，每一個(gè)公司都是成立了很長(zhǎng)時(shí)間。而品牌最強(qiáng)的時(shí)候，這個(gè)品牌往往直接對(duì)應(yīng)到這個(gè)產(chǎn)品。比如漢堡，我們對(duì)應(yīng)的第一反應(yīng)就是麥當(dāng)勞或肯德基。碳酸飲料，第一個(gè)想到的就是可口可樂和百事可樂?？Х?，我們第一反應(yīng)也是星巴克。

在對(duì)消費(fèi)品的定價(jià)權(quán)研究中，筆者就深刻感覺到了品牌的價(jià)值。消費(fèi)者是愿意為Starbucks這幾個(gè)字支付一定溢價(jià)的。但是其他品牌就很難。即使有高端的咖啡原料，也很難規(guī)?；?。所以咖啡這種看上去非常好的消費(fèi)品（高頻、幾乎剛性消費(fèi)、消費(fèi)者有癮、受益于物理半徑），但全球也就星巴克賺錢。

那么我們回到Luckin咖啡，雖然他們也講了很多口味、新零售的故事，但從一個(gè)消費(fèi)者的體驗(yàn)看，更多來自于燒錢買流量。過去幾天，作為消費(fèi)者，筆者也每天都在體驗(yàn)Luckin的咖啡。從口味上看，很難把Luckin咖啡和其他品牌作區(qū)別。對(duì)于一個(gè)普通消費(fèi)者來說，性價(jià)比就是最重要的一點(diǎn)。目前雖然Luckin也開了堂食店，但絕大多數(shù)用戶還是以外賣為主，缺少線下喝咖啡的一種場(chǎng)景。

在商業(yè)模式上，我們認(rèn)為L(zhǎng)uckin是希望用互聯(lián)網(wǎng)燒錢買流量的方式，對(duì)傳統(tǒng)咖啡連鎖進(jìn)行降維攻擊。

比如那些年燒錢補(bǔ)貼起來的各種行業(yè)，包括外賣、打車、共享單車等。但是要真正獲得用戶的心，其實(shí)需要很長(zhǎng)時(shí)間?？Х炔幌衿渌ヂ?lián)網(wǎng)商品，你可以說它標(biāo)準(zhǔn)，也可以說它不標(biāo)準(zhǔn)。本質(zhì)上說，不同品牌的咖啡是有不同標(biāo)準(zhǔn)的，但是用戶真正區(qū)分口味差異很難，因此他們會(huì)在品牌和性價(jià)比上作平衡。

如果拋開補(bǔ)貼，20元出頭一杯的咖啡，性價(jià)比和星巴克相比也沒有太大的優(yōu)勢(shì)。用戶可以以更便宜的價(jià)格在樓下的便利店買咖啡。甚至還有一些像Seesaw這種有自己特色的實(shí)體咖啡店，也非常吸引顧客。

Luckin在第一層的品牌營(yíng)銷上，還是抓住了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點(diǎn)，大規(guī)模開店的同時(shí)，配合大量的廣告投放。用戶在看到品牌之后，能夠迅速體驗(yàn)其商品，再通過補(bǔ)貼獲取了大量的初次流量。從一個(gè)長(zhǎng)期現(xiàn)金流折算的模式看，如果真的獲得一批忠實(shí)用戶，這些用戶每周貢獻(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，前期的獲客成本最終都是能回來的。然而問題的關(guān)鍵是，獲取忠實(shí)用戶非常困難，品牌的建立一定不是短時(shí)間燒錢。

最后，我們發(fā)現(xiàn)從舶來品的角度看，也往往是海外的品牌更有優(yōu)勢(shì)。典型的例子就是紅酒，雖然張?jiān)Ｆ咸丫圃谧畛醮蜷_了國(guó)人喝紅酒的習(xí)慣，但最終大家更愿意去買進(jìn)口紅酒，張?jiān)Ｆ咸丫频亩▋r(jià)權(quán)就不會(huì)很高。咖啡作為舶來品，其實(shí)背后還有美國(guó)文化的烙印。當(dāng)一個(gè)國(guó)家到了強(qiáng)盛的時(shí)候，他一定是輸出文化，也會(huì)讓帶有其文化烙印的消費(fèi)品受益。

今天我們喝咖啡，更多是因?yàn)閮?nèi)心對(duì)美國(guó)的這種文化有認(rèn)同感，為什么國(guó)內(nèi)沒有人喝馬來西亞的白咖啡，就是文化認(rèn)同度不夠。同樣的，我們喝可樂、吃漢堡也是因?yàn)閷?duì)于西方文化的認(rèn)同。甚至我們?nèi)ル娪霸嚎绰某?jí)英雄，也是背后有美國(guó)文化的因素。從這個(gè)角度看，本土咖啡品牌或許難以獲得定價(jià)權(quán)。

（作者為財(cái)經(jīng)專欄作家，本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自點(diǎn)拾投資）