張旭豪十年樹木

4月2日，阿里正式宣布以95億美元收購餓了么。未來，餓了么在阿里體系內的定位將是與口碑形成“到家+到店”的本地生活服務聯(lián)盟，其即時配送運力則作為阿里新零售體系的物流基礎設施。餓了么全面融入阿里，這是這家創(chuàng)業(yè)10年的獨角獸的里程碑，對于張旭豪個人而言，他苦心經營，十年樹木，也終于有了一個相對圓滿的結果。

來自阿里和餓了么的官方消息稱，在收購交割完成后，阿里巴巴副總裁王磊接任餓了么CEO，張旭豪則轉任董事長和阿里CEO張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理，提供戰(zhàn)略決策支持。

這個曾率領餓了么狂飆突進的上海男人，迎來了退居二線的時刻，這使他的創(chuàng)業(yè)生涯在很多人眼中并不完美。但他自己很釋懷，“偉大的公司不會去關注股權關系，因為它的偉大不是源自它的獨立，而是它為社會為世界創(chuàng)造的價值。”

創(chuàng)業(yè)10年，張旭豪和他的公司的確已出色完成了作為一家垂直外賣平臺的任務。他們從高校市場入手，重新激活了外賣這個古老而龐大消費需求，最終創(chuàng)造了將外賣作為常規(guī)就餐方式的不同于父母一輩的新一代，在21世紀的第二個10年留下了自己的歷史足跡。

我們也常常忽略，這其實只是張旭豪第一次創(chuàng)業(yè)，餓了么從他和他同學的宿舍走出來，一路打怪升級，成長為一只百億美金市值的獨角獸。他鮮明而復雜的個人特質，也為餓了么注入了不同于傳統(tǒng)上海公司的野性能量。

張旭豪十年樹木，他也許能陪公司走到最后，但在參天大樹成材那天，每個人都會清楚他對這結果起到了何等舉足輕重的作用。

“餓了么一代”

2017年底，一則叫“媳婦點外賣被婆婆嫌棄”的話題在微博引起熱議，內容是一個90后的母親因為忙于照顧孩子沒空做飯，經常叫外賣，被婆婆批評懶惰和浪費。

與很多年輕人回家過年點外賣被父母埋怨一樣，這則新聞折射出兩代人在就餐方式上的分歧。在2017年初的一份報告里，餓了么對此總結為“外賣成為中國人繼做飯、堂食后的第三種常規(guī)就餐方式”。依此看來，將習慣點外賣的年輕一代稱為“外賣一代”或“餓了么一代”，也并不為過。

“餓了么一代”形成的最有力證據，是餓了么在2016年給出的一個數(shù)據：平臺上周六日的訂單平均比工作日高出10%~20%。這意味著，大部分用戶不再是因為忙而被動地選擇點外賣，在有時間下館子和自己做飯的休息日，他們依然選擇點外賣，對這些人來說，外賣很可能已經成為首選的就餐方式。

以那位90后母親為代表，“餓了么一代”一度被輿論認為是“垮掉的一代”，外賣平臺做的是“懶人經濟”。去年10月的一次活動中，張旭豪就被當面問到如何看待這個問題，從他的回答看出，他在這之前就有了自己的深刻看法：

“我最早創(chuàng)業(yè)的時候，親自送了一年外賣，所以我很清楚哪些真正是我們的客戶。最早叫外賣的那批種子用戶，實際是整個社會最拼的一批人，醫(yī)生、律師、客服、創(chuàng)業(yè)者，他們根本沒時間吃飯。我們去年點單金額最高的用戶就是一個創(chuàng)業(yè)者，全年點了十多萬。”他認為，讓這些人更便利、省時地吃上飯，把時間花到更應該花的地方去，是餓了么的價值所在。

“所以我們第一支廣告片的slogan就是‘餓了么和你一起拼’。這不是拍腦袋想出來的。”

懶和忙也并不足以概括“餓了么一代”的全部。在2017年的年會上，張旭豪分享了他的一個新發(fā)現(xiàn)：單純只是想吃好一點的人，也在開始點外賣。理由是，這幾年來餓了么客單價一路上漲，從最初的20多塊到現(xiàn)在超過40塊。顯而易見，就算是在一線城市，這個數(shù)字也已經超過了一般人的工作日午餐。

“餓了么一代”形成背后的內在邏輯，是平臺借助互聯(lián)網在短時間內讓服務供給以幾何級數(shù)增長，刺激了本來就存在的外賣需求，包括之后新零售等品類的橫向擴張，遵循的也是這個路徑。在服務供給進行原始積累的階段，從2008年就開始拓荒的餓了么，承擔了幾乎所有“開荒牛”需要經歷的臟活累活。

張旭豪不止一次談起他跟創(chuàng)始團隊在交大創(chuàng)業(yè)期間，是如何一家一家地把零互聯(lián)網經驗的商家艱難談判下來的。“最夸張的一次，我們跟一個商家談了二三十次，把他談到煩了，最后為了讓我們不再來，只能答應先上線。”

談起那段經歷，張旭豪認為最大的價值是讓團隊逐漸意識到這份事業(yè)的價值——推動餐飲行業(yè)的數(shù)字化。“10年前，對很多商家來說，上線餓了么是他們第一次接觸互聯(lián)網。后來有個商家覺得我們很有前途，連餐廳都不做直接過來加入我們，他現(xiàn)在是我們的高管。”

如今，外賣早已成為餐飲行業(yè)營收的重要組成部分。不只是肯德基等連鎖品牌在外賣平臺上實現(xiàn)了月均兩位數(shù)增長，一大批專注外賣互聯(lián)網餐飲品牌也通過外賣平臺孵化出來。

“冒犯者”的另一面

3月的一天，餓了么正在昆山舉行2018年的業(yè)務啟動會，本應10點到場的張旭豪遲到了。他的秘書說，他的工作強度太高了，睡得晚，而且睡眠質量也不好。張旭豪本人也并不認可一些形式主義的晨會制度，因為他喜歡在當天睡前把事情完成，而不是將希望寄托在第二天早上。

這種等不得一秒的急先鋒做派，基本上是他和他的公司這10年來的寫照。正因如此，過去幾年對他深度專訪的記者，都有意無意要突出他性格中那種霸蠻的豪氣，冠之以“冒犯者”之類的稱號，并認為這是餓了么早期從一系列巨頭的肉搏中殺出一條血路的根本原因。

這似乎有點簡單化了這家公司的故事，也臉譜化了張旭豪的復雜人格。事實上，如果你去問他身邊的高管，乃至跟他打過交道的裝修公司，他們會更傾向于說他是一個思路清晰、善于抓住問題本質的老板。

2016年，餓了么新租下的辦公樓層開始裝修，他問行政要來了裝修方案，結果看完后大為光火。

“我們想要說明餓了么是一家互聯(lián)網公司，就想把墻刷成一個星空。但是星空跟外賣有什么關系？你這個大堂是讓新入職的人進來的，你要考慮他的感受，而不是考慮你的主張。你設計成一個星空，人家還以為來的是Space X。你要了解新員工進來是想要感知什么——他們要感知的是企業(yè)文化，要把這個東西設計進去。科技感是要的，但不是體現(xiàn)在表面的設計上，要體現(xiàn)在你入職的整個流程，是不是無紙化、無人化，是不是能提升使用者的效率。”

這一定程度說明了為什么餓了么會做出那個火遍微博的“火鍋前臺”。有人覺得那個前臺太具象，缺乏美感，但你不能否認，它的確讓人印象深刻。“幾乎所有來面試的員工，都會特意在火鍋前面留影。”餓了么的HR說。

在一次內部分享會上，他向100多名餓了么產品經理提起了這次關于裝修的教訓。他說他痛恨很多產品中的“為設計而設計”，不幸的是，公司內正在出現(xiàn)這種歪風，他希望一切產品設計都是圍繞人的需求去做。

對于這種毫不留情的批評，餓了么的產品負責人汪淵卻并不感到難堪，他反而認為，跟這位CEO溝通是種有益的訓練。“Mark（張旭豪）講話比較直接，他看的都是你的邏輯，如果你的邏輯站不住腳，你很容易就被他擊敗，但如果你的觀點能說服他，他也會樂意聽你的。”

接受阿里對餓了么的收購，也是張旭豪在抓住市場本質后做出的理性抉擇。他認為，本地生活服務已不再是單單餐飲外賣一個品類的比拼，比起資本，餓了么更需要新零售戰(zhàn)場的資源。

“在接受阿里巴巴的收購要約之前，我們其實有過很多選擇，很多財務投資者仍然想繼續(xù)支持餓了么。但比起獲得短期的資金支持，我們更加看重未來的戰(zhàn)略資源。因為本地生活服務市場發(fā)展到現(xiàn)階段，光有資本是遠遠不夠的，未來的趨勢將是新零售和餐飲外賣的協(xié)同作戰(zhàn)，而阿里巴巴在新零售領域有著最強最完善的生態(tài)。”在內部信中，他對員工解釋接受收購的原因。從另一個角度看，沒有為了爭奪控制權而扼殺企業(yè)更好的未來，這也體現(xiàn)了他作為創(chuàng)始人的高度責任感。

未來，餓了么在阿里體系內的定位將是與口碑形成“到家+到店”的本地生活服務聯(lián)盟，其即時配送運力則作為阿里新零售體系的物流基礎設施。很多人認為，餓了么的發(fā)展平臺將達到新的高度。

說不清的“盤感”

除了善于抓住本質，幾乎每個接受采訪的人都不約而同提到，張旭豪身上有種說不清道不明的商業(yè)直覺。在極度缺乏決策信息且充滿不確定性的環(huán)境中，他總能做出正確的選擇。

早在2009年，在交大諸多外賣平臺還在拼補貼的時候，餓了么就推出了一款叫NAPOS的訂單管理系統(tǒng)，出其不意地在半年內擊敗了資金實力比自己強的對手。除了因為這套系統(tǒng)給商家?guī)韺崒嵲谠诘男侍嵘?，其精心設計的收費模式也功不可沒。

張旭豪推出NAPOS后，就摒棄了同行采取的提成制，開始向商戶收取一筆固定的軟件服務費。他認為，提成制意味著商家賺得越多，繳費越多，慢慢就會跟平臺對立起來，在平臺規(guī)模還小的階段，這很容易導致商家脫離。事實上，當時他就注意到，有些商家會私下跟用戶推薦電話直接下單。而如果統(tǒng)一收一定的年費，商家感覺就會好很多，畢竟交足年費后，剩下的都是自己的收入。果不其然，改變收費模式后，大量商家開始推薦用戶在餓了么下單。

張旭豪把這種憑直覺做決策的特質稱之為“盤感”，原因是他覺得，這都是他從小在家對商業(yè)知識尤其是股票知識耳濡目染的結果。他打小從電視機里看到的都是財經頻道里的東西，中國有頭有臉的企業(yè)家在媒體上說過的話他都聽過。“整天就在那里聽，做作業(yè)也在那里聽。”

“盤感”很大程度上還指引了張旭豪在2014年這個關鍵年份做出的一系列重要決定。當年，美團、阿里、百度相繼親自下場做外賣，驚醒了僅僅覆蓋12個城市的餓了么。為了應對巨頭入局，年初餓了么給自己定的目標是覆蓋60個城市，但很快，張旭豪就發(fā)現(xiàn)這根本追不上對手的速度。

在一次會上，高管們提議把目標提升到覆蓋100個城市，張旭豪直接提出加到200個。這個“無理”的要求，在當時遭到一致反對，但是張旭豪堅持認為，比起短期的擴張壓力，如果在年底前沒法完成這個目標，餓了么付出的代價會更慘重——被美團趕超。后來的結果證明了張旭豪的直覺，這一輪生死時速般的擴張，奠定了后來餓了么在“天下三分”格局中領跑的基礎。

張旭豪的“盤感”，一定程度解釋了為什么他能在大學時期一次創(chuàng)業(yè)即成功。在中國，大學生在校期間創(chuàng)立的獨角獸并不多，餓了么之外，只有戴威的ofo和汪滔的大疆。

目前，除了新零售戰(zhàn)略特別助理這個新職務，這位大學生創(chuàng)業(yè)者沒有透露更多下一步的打算。但認識他的人都認為，“盤感”良好的他，一定已經察覺到新的機會，選擇再創(chuàng)業(yè)是大幾率事件。餓了么A輪投資方金沙江創(chuàng)投的創(chuàng)始合伙人朱嘯虎是這樣評價他的：“Mark跟別的年青創(chuàng)業(yè)者都不一樣，對自己要什么，其實他腦子特別清楚。”

然而，無論日后張旭豪做什么項目，他和他的第一次創(chuàng)業(yè)都會始終被奉為經典商業(yè)案例。

作為創(chuàng)業(yè)者，他和同行一起塑造了一種生活方式，乃至影響一代年輕人，這無關成敗爭斗，而是每個創(chuàng)業(yè)者都孜孜追求的超乎利益本身的終極成就——改變世界；作為CEO，靠簡單溝通和商業(yè)直覺去領導一家1.5萬人的公司橫沖直撞、屢建奇功，他身上呈現(xiàn)的非典型管理者特質，注定不可復制，也很難歸類到某種研究框架下。尤其是作為上海人，每到關鍵時刻，他身上呈現(xiàn)的豪勇甚至讓北方漢子汗顏。

回味過往，張旭豪十年樹木，也是樹己，不管事業(yè)還是做人，他都取得了很多人無法企及的成就。如今，他為餓了么選擇了贏面最大的路，雖然即將離開，但分明也帶著勝利光環(huán)。