確認(rèn)！張海民重出江湖履新云南房企俊發(fā)

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每經(jīng)記者 吳若凡 每經(jīng)實(shí)習(xí)編輯 梁秋月

1月11日，位于云南省昆明市北京路的俊發(fā)中心25樓辦公室，迎來了一位新人。

說他“新”，是因?yàn)槠鋭偟嚼ッ鞑痪?，尚在熟悉這家公司，對他來說，這是職業(yè)生涯一個新的開始。但若論經(jīng)驗(yàn)，他則是當(dāng)之無愧的地產(chǎn)江湖“老兵”。

他是張海民。

作為“2017中國地產(chǎn)50強(qiáng)CEO”的獲得者，張海民在陽光城業(yè)績蒸蒸日上之時急流勇退，于2017年11月16日離職。他離職后的去向問題，一直是中國地產(chǎn)界最受關(guān)注的事情之一。

至于張海民的具體職位，俊發(fā)方面向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，還要等集團(tuán)公告，目前尚不清楚。外界猜測張海民的新title或?yàn)槎?、總裁?/p>

地產(chǎn)“老兵”張海民

圖片來源：微信公眾號“地產(chǎn)人言”

無論如何，張海民重出江湖了。

作為歷任萬科、融科、上海星月投資、沿海地產(chǎn)、陽光城等多家房地產(chǎn)企業(yè)的地產(chǎn)老兵，張海民曾創(chuàng)造了頗多經(jīng)典案例，年僅34歲當(dāng)上總經(jīng)理，任陽光城副總裁期間誕生了“三年業(yè)績番10倍”的佳話等等。也是這些經(jīng)歷，讓張海民的頭上多了一些標(biāo)簽，例如擅長并購、長于快速規(guī)?；?/p>

而這些也正是俊發(fā)目前十分需要的。

資料顯示，俊發(fā)集團(tuán)位列2017云南民營企業(yè)100強(qiáng)第一位，地產(chǎn)板塊在2017年已經(jīng)完成了381億銷售額，排名全國第50位。同時，俊發(fā)通過收購觀云海、玉龍灣、版納等項(xiàng)目，大幅提升未來的貨值儲備，克而瑞數(shù)據(jù)顯示，2017年俊發(fā)全年新增土地貨值1455億元，排名第25位；新增土地面積1517.8萬平方米，排行第13位。

同樣是2017年，俊發(fā)確立了“三年戰(zhàn)略”，即：以國家三大戰(zhàn)略疊加區(qū)域?yàn)橥卣狗较?，初步形成全國六大區(qū)域布局，并依托云南在“一帶一路”戰(zhàn)略中的橋頭堡優(yōu)勢，努力成為全國更有影響力的品牌企業(yè)。

可以說，俊發(fā)是一個卯足勁要開展全國化擴(kuò)張的企業(yè)。

從中國指數(shù)研究院發(fā)布的《2017年1月~12月全國房地產(chǎn)企業(yè)拿地TOP50排行榜》即可見，俊發(fā)以305億元的拿地金額、464萬平方（約6959畝）的拿地面積位居排行榜第26名，是云南唯一上榜的房企。其在貨值儲備和銷售業(yè)績上表現(xiàn)出的勢頭，也可謂充滿野心。

不缺錢、不缺地的俊發(fā)，想完整起航，似乎缺的就是這么一個技巧嫻熟、資源廣闊的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。

在合適的時間，張海民出現(xiàn)了，與俊發(fā)可謂一拍即合。

按下全國化“快進(jìn)鍵”

那么，張海民的加盟到底會給這家房企帶來什么變化？

眾所周知，張海民擅長并購，并用了兩年時間，即與時任總裁陳凱一起把陽光城銷售額從200億做到400億，并最終實(shí)現(xiàn)了千億的飛躍。

如今的俊發(fā)，銷售規(guī)模接近400億，對于張海明來說，施展的空間非常大。

資深地產(chǎn)人薛建雄則告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，對于地方龍頭房企來說，不缺資金，缺的是市場眼光和把握外部機(jī)會的能力，而職業(yè)經(jīng)理人的到來恰恰能彌補(bǔ)這一短板。

的確，此前的福建房企，便通過職業(yè)經(jīng)理人的模式，進(jìn)行了一輪成功的擴(kuò)張。區(qū)域性房企進(jìn)入全國戰(zhàn)場，如何適應(yīng)市場是大問題，這時候就需要用職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，在適應(yīng)市場的同時進(jìn)行有效的風(fēng)險管控。

職業(yè)經(jīng)理人“治短”

完成全國的規(guī)?；瑢“l(fā)和張海民而言，或許只是時間問題。但前路也并非沒有隱憂。

薛建雄表示，職業(yè)經(jīng)理人和區(qū)域性房企尚需時間磨合，比如區(qū)域性房企在當(dāng)?shù)刂v究的是低成本的經(jīng)營模式，這和全國化布局的邏輯相左，因?yàn)樵谌珖季值倪^程中，高成本拿地是不可避免的，這也是當(dāng)初向全國化布局的福建房企，至今給人一種揮之不去的印象——高杠桿、激進(jìn)，這也是地方和全國的差異。

的確，對于每一個離開大本營的房企來說，全國化既是一個重大挑戰(zhàn)，也是綜合實(shí)力的較量，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、城市進(jìn)入選擇、管理架構(gòu)、人才團(tuán)隊(duì)等各項(xiàng)因素環(huán)環(huán)相扣，任何方面都不能出現(xiàn)明顯的短板。

但無論如何，全國化的好處是顯著的。一位房企高層曾經(jīng)向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者直言，越是全國化布局的房企，相比區(qū)域型企業(yè)，平滑風(fēng)險的能力也越強(qiáng)。

房企進(jìn)入的城市越多，對于當(dāng)?shù)爻鞘械睦斫夂驼叩陌盐站驮綔?zhǔn)確。即使在一地看錯了時機(jī)、踩錯了節(jié)奏，也能從其他城市“挽回”。同時實(shí)現(xiàn)了全國化，就需要采用比較靈活的投資形式，收購、合作、拿地多種方式并舉。