順勢而為 因勢利導(dǎo) 華晨集團借改革之力實現(xiàn)國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大

(2013年6月18日，華晨集團綿陽新晨動力“藍天項目”啟動儀式)

“到‘十三五’，量已經(jīng)不是問題，質(zhì)才是問題，中國的汽車產(chǎn)業(yè)已到了轉(zhuǎn)型升級的階段，沒有質(zhì)，何談轉(zhuǎn)型升級？”對于中國汽車工業(yè)的發(fā)展，華晨汽車集團董事長、黨委書記祁玉民曾這樣表述。

作為遼寧省的龍頭企業(yè)和我國汽車自主品牌的代表，華晨汽車集團在我國汽車產(chǎn)業(yè)變革的浪潮中無疑是走在前列的。推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是動力，推進國有企業(yè)改革發(fā)展是抓手，推進干部作風(fēng)轉(zhuǎn)變是保障。在“三個推進”的指導(dǎo)下，華晨集團升級轉(zhuǎn)型的步伐平穩(wěn)而有序。

對內(nèi)，堅持所有制、法人制、供給側(cè)等方面的改革，實現(xiàn)技術(shù)、質(zhì)量、品牌三個層面的全面轉(zhuǎn)變；對外，在“一帶一路”倡議之下，深入拓展布局海外市場，實現(xiàn)產(chǎn)品全面突圍。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級不僅為華晨集團自身發(fā)展打開新局面，也為整個自主品牌的轉(zhuǎn)型之路指引方向。接下來，華晨集團將繼續(xù)保持改革的腳步，按照“堅定不移把國有企業(yè)做強做優(yōu)做大”的重要指示，深化、細化各項措施，以措施保目標，將華晨集團做強、做優(yōu)、做大。

(華晨集團綿陽新晨動力發(fā)動機生產(chǎn)車間)

華晨的國企改革之路

2003年，黨中央、國務(wù)院提出實施東北地區(qū)等老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略的重大決策，采取一系列支持、幫助、推動振興發(fā)展的專門措施。10多年來，在各方面共同努力下，東北老工業(yè)基地振興取得了經(jīng)濟總量邁上新臺階，結(jié)構(gòu)調(diào)整扎實推進，國有企業(yè)競爭力增強等一系列明顯成效和階段性成果。

作為遼寧省屬經(jīng)營規(guī)模領(lǐng)先、上繳利稅更多的國有企業(yè)，華晨集團成為了振興東北老工業(yè)基地進程中的重要一環(huán)。與此同時，中國汽車產(chǎn)業(yè)也進入由“量”轉(zhuǎn)“質(zhì)”的關(guān)鍵階段。在國家戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)變革的雙重要求下，華晨集團積極踏上了國企改革之路。

去年8月，遼寧省向省內(nèi)外戰(zhàn)略投資者首批出售9戶省屬國有企業(yè)的股權(quán)，華晨集團位列其中，標志著遼寧省與華晨集團的改革進程都進入到一個新的階段。

“此次改革力度很大，現(xiàn)在我們報的方案已經(jīng)拿給省里面了。”在今年的上海車展上，祁玉民接受媒體采訪時曾表示，遼寧省已成立了“三個推進”小組，領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，下設(shè)12個工作推進組。而華晨集團則是此次遼寧國企改革的一個典型，也是一個試點。

在祁玉民看來，華晨集團國企改革主要分為五個方面，即供給側(cè)改革、所有制改革、干部任用改革、職工制度改革、法人制度改革五個方面，實現(xiàn)技術(shù)、質(zhì)量、品牌提升，科學(xué)推進公司所有制改革、樹立“德才兼?zhèn)洌缘聻橄?rdquo;的干部標準，做到干部能上能下，收入能多能少，好的進差的出。

正是在一系列改革措施平穩(wěn)有序推進下，華晨的國企改革取得了令人矚目的成績。

今年6月，華晨集團旗下上市公司進行資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓。通過金杯汽車（600609，SH）所轉(zhuǎn)讓的39.1%的股權(quán)，華晨中國（01114，HK）獲得華晨金杯100%股權(quán)并成功牽手雷諾。未來，雙方將按股權(quán)比例共同對華晨金杯進行15億元的注冊資本增加。在混合所有制改革的主旋律下，華晨金杯通過雷諾汽車的進入，成功將“國企”身份變成了“合資”，同時也為引領(lǐng)中國輕型客車市場20余年的金杯品牌，注入了新的發(fā)展動力。

而在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革方面，華晨集團深入推進“三去一降一補”，即去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，提出以“客戶為中心，市場為導(dǎo)向”的發(fā)展戰(zhàn)略，在推出新款華頌7、中華新V3、金杯F50等新一代符合市場及消費者需求的新產(chǎn)品的同時，也理性科學(xué)地分析了汽車市場走勢，以前瞻性的眼光布局專用車這一藍海市場。

事實上，早在2011年，華晨集團便成立了華晨汽車投資（大連）有限公司，積極投身于專用車行業(yè)。僅僅用了3年時間，華晨專用車便迅速在國內(nèi)專用車領(lǐng)域開辟了自己的一片天地。至2016年，大連專用車產(chǎn)業(yè)園已在產(chǎn)品方面逐步實現(xiàn)8大類專用車的生產(chǎn)，銷售收入突破100億元，銷量突破5萬輛/年。

不僅如此，未來5~10年，華晨集團將打造出一個以產(chǎn)業(yè)集群為特征的高檔專用車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基地：計劃專用車將要實現(xiàn)總投資20億美元，項目全部建成投產(chǎn)時，實現(xiàn)利稅總額200億元人民幣，年銷售收入1000億元人民幣，年產(chǎn)銷專用車整車10萬輛。

通過在實體市場的不斷尋求突破和創(chuàng)新，華晨在資本市場同樣通過產(chǎn)融結(jié)合，踐行著推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的使命，這也被業(yè)內(nèi)戲稱為獨具特色的“華晨模式”。

在“十二五”期間，華晨集團通過發(fā)揮產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢，加大資本運作力度，在香港資本市場以5億元人民幣增持的華晨中國股票，累計獲得超過100億元人民幣的收益，同時實現(xiàn)國有資產(chǎn)增值數(shù)百億元人民幣。

而今年8月，華晨汽車集團與上海浦東發(fā)展銀行達成了總額180億元的戰(zhàn)略合作，根據(jù)合作協(xié)定，未來浦發(fā)銀行將給予華晨汽車集團全產(chǎn)業(yè)鏈一攬子金融產(chǎn)品的配套支持和財務(wù)顧問服務(wù)，并為華晨汽車集團提供180億元人民幣的融資額度，用于項目貸款、綠色信貸、汽車金融、并購貸款等銀行業(yè)務(wù)。

正是這一獨有的“華晨模式”，讓華晨集團8億元的注冊資金撬動發(fā)展著一個年銷售額1900億元、年利稅300億元的汽車企業(yè)。可以說，華晨集團在國企改革的道路上，受益匪淺。

(寶馬集團授權(quán)生產(chǎn)的2.0渦輪增壓發(fā)動機成功搭載于華頌7)

產(chǎn)業(yè)變革下的“三個轉(zhuǎn)變”

隨著改革進程的不斷深入，華晨集團在國企改革過程中也逐漸形成了企業(yè)發(fā)展的“三個轉(zhuǎn)變”，提出中國制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變、中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變的有力口號。

“制造”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;創(chuàng)造”，實際是指在技術(shù)方面全面升級，形成自己的核心技術(shù)，而在技術(shù)方面，華晨可說是有著得天獨厚的優(yōu)勢。

作為全球知名的豪華品牌汽車制造商，寶馬集團的汽車技術(shù)水平無疑是世界頂尖水平的代表，而寶馬與華晨此前良好的合作關(guān)系，讓華晨旗下的自主品牌得以真正獲得寶馬的核心技術(shù)，真正實現(xiàn)“向大師學(xué)習(xí)，與巨人同行”。

“寶馬為我們提供了很多支持。華晨拿到了汽車生產(chǎn)的核心技術(shù)，包括N20發(fā)動機和王子系列發(fā)動機，成為中國真正掌握核心技術(shù)的自主品牌。”對于雙方的合作，祁玉民如此表示，“寶馬派200余人的技術(shù)團隊支持華晨，這種合作方式，確保華晨一定會從外方手里學(xué)到東西。”

引進寶馬先進技術(shù)，內(nèi)部消化吸收再創(chuàng)新，通過這種方式，華晨集團不僅實現(xiàn)了合資反哺自主，更進一步強化了自主品牌的研發(fā)能力。

據(jù)了解，在先后引入寶馬的N20、王子發(fā)動機后，今年10月，華晨集團旗下上市公司新晨動力（01148，HK）再以1.19億元的價格收購了一條華晨寶馬的N20發(fā)動機生產(chǎn)線，并在此基礎(chǔ)上升級改造，未來用以生產(chǎn)1.2L三缸發(fā)動機。

通過此次收購升級，華晨集團的發(fā)動機板塊將打開新的大門。隨著發(fā)動機朝著小排量、大功率方向發(fā)展的態(tài)勢明顯，加之新能源汽車行業(yè)的快速發(fā)展，三缸發(fā)動機或?qū)⒊蔀槲磥戆l(fā)動機技術(shù)發(fā)展的新方向。

事實上，借助寶馬技術(shù)由制造向創(chuàng)造改變，遠不止體現(xiàn)在關(guān)鍵零部件上的創(chuàng)新。今年，寶馬與華晨聯(lián)手打造的M平臺正式完成，預(yù)計明年將基于該平臺推出全新車型。全新的模塊化平臺，充分應(yīng)用“智能制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”的先進研發(fā)技術(shù)進行開發(fā)，具備擴展衍生系列化中高端戰(zhàn)略車型的能力。有分析指出，借助該平臺，華晨集團將真正完成技術(shù)上的轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)先的技術(shù)需要過硬的質(zhì)量來承載，因此質(zhì)量方面的轉(zhuǎn)變與技術(shù)方面的轉(zhuǎn)變同樣重要。為此華晨集團在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了產(chǎn)品經(jīng)理制度和首席質(zhì)量官制度，聘請了具有37年寶馬質(zhì)量管控經(jīng)驗的世界級質(zhì)量管理大師高爾曼先生為華晨首席質(zhì)量官，結(jié)合華晨實際情況建立了PPQ1-10質(zhì)量保障體系（即產(chǎn)品過程質(zhì)量保障體系）。

隨著質(zhì)量體系的逐漸完善，華晨旗下金杯、中華、華頌三大自主品牌質(zhì)量得到普遍提升，在2016年J.D. Power亞太公司年度銷售質(zhì)量行業(yè)排名中，中華品牌成功進入前10名，華晨的中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變初具成效。

技術(shù)與質(zhì)量的共同轉(zhuǎn)變提升，為華晨自主品牌的品牌向上打下堅實基礎(chǔ)。針對金杯、中華、華頌三大自主品牌所面對的不同細分市場，華晨集團以三種不同的思路與方法促進三大品牌共同轉(zhuǎn)型升級。

通過女排營銷、保護長城公益營銷、彎道王體驗營銷等營銷方式，中華品牌全力打造V3、H3明星產(chǎn)品，保證中華品牌銷量持續(xù)上升。與此同時華晨汽車打造的V5、H5高端車型，在提高品牌溢價能力的同時也加強了目標消費者對產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)勢的認知，觸動情感認同，真正提升了中華品牌在消費者頭腦中的品牌形象。

對于金杯品牌，通過與雷諾的合作，其品牌將會提升到新的高度。未來，雷諾為金杯帶來的不僅是技術(shù)與資金層面的紅利，更是在汽車行業(yè)快速變化的今天，對已領(lǐng)軍中國輕客行業(yè)20余年金杯品牌的重新定義，使其以全新的品牌形象參與到新環(huán)境下輕型客車市場的競爭當中。

華頌品牌，在保持高端商務(wù)車市場影響力的基礎(chǔ)上，以局部租賃市場為切入點，通過汽車租賃的方式，煥發(fā)了新生機。在一線城市，華頌建立了汽車租賃公司，同時與神州租車、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)租賃企業(yè)合作，成為全國規(guī)模領(lǐng)先的高端商務(wù)車租賃公司，并以此為基礎(chǔ)，進一步向三、四線市場下沉。

掌握當代核心技術(shù)，提升產(chǎn)品品質(zhì)，打造優(yōu)秀品牌，華晨集團的“三個轉(zhuǎn)變”，不僅為自身適應(yīng)汽車產(chǎn)業(yè)大變革做出了積極調(diào)整，同時也為中國實施“中國制造2025”戰(zhàn)略做了應(yīng)有的貢獻。

(伊朗塞帕集團PK工廠生產(chǎn)線)

“一帶一路”助力華晨構(gòu)建海外市場版圖

事實上，華晨集團的改革與升級不僅體現(xiàn)在中國市場，隨著國家“一帶一路”倡議的提出，推動海外基地建設(shè)，重點布局伊朗、埃及、俄羅斯等“一帶一路”沿線海外市場，同樣成為華晨集團近年發(fā)展的主旋律之一。

“順勢而為，因勢利導(dǎo)”是祁玉民對于華晨集團的“一帶一路”倡議的簡要描述，在他看來，在“一帶一路”倡議的踐行上，中國到目前為止，沒有一個汽車廠商像華晨這樣成功。

作為我國首次倡導(dǎo)、高層推動的國家倡議，“一帶一路”對我國現(xiàn)代化建設(shè)和屹立于世界的領(lǐng)導(dǎo)地位無疑具有深遠的戰(zhàn)略意義。在此戰(zhàn)略框架下，華晨集團積極響應(yīng)，并有效結(jié)合自身情況，提出符合自身發(fā)展的“走出去”戰(zhàn)略規(guī)劃。

在此戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，近年來，華晨集團針對伊朗、埃及、俄羅斯等“一帶一路”沿線重點海外市場，打造了4~5款有競爭力的拳頭產(chǎn)品，并建立了具有核心競爭力的國際貿(mào)易團隊。目前，華晨集團的海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已遍及非洲、中東、中南美、亞太等100余個國家和地區(qū)，經(jīng)銷商網(wǎng)點總數(shù)近400個。同時在俄羅斯、埃及設(shè)立分公司，伊朗設(shè)立辦事處。在伊朗、埃及、俄羅斯、朝鮮、菲律賓5個國家建立海外KD工廠。

借“一帶一路”之勢，華晨集團構(gòu)建起了一張漂亮的海外市場版圖。不過，想要真正在海外市場扎根，僅“走出去”還遠遠不夠，如何結(jié)合當?shù)仄囀袌鎏攸c，在當?shù)叵M者心中樹立口碑，變“走出去”為“走進去”，是華晨集團開拓海外市場需要思考的問題。而在伊朗市場，華晨與塞帕集團的深入合作，為華晨集團今后的海外拓展之路以及整個自主品牌汽車實施海外發(fā)展戰(zhàn)略樹立了榜樣。

2010年，華晨集團國際貿(mào)易公司設(shè)立伊朗項目工作組，準備開始著手拓展伊朗汽車市場。此時，正值伊朗汽車企業(yè)開始將目光從歐美企業(yè)轉(zhuǎn)向中國汽車企業(yè)，以期進行全面合作之時。塞帕集團作為伊朗第二大汽車集團，有著超過50年的汽車生產(chǎn)歷史和經(jīng)驗，是伊朗汽車工業(yè)的龍頭企業(yè)之一，在此背景下，雙方一拍即合，順利達成戰(zhàn)略合作協(xié)議。而在去年5月，雙方再次簽署《戰(zhàn)略合作備忘錄》，進一步深化了雙方合作。

正是因為與塞帕集團的合作，深入當?shù)厥袌觯A晨集團在伊朗迅速打開局面。中華品牌在當?shù)責徜N的同時，華晨集團趁熱打鐵，在德黑蘭成功布局了兩個生產(chǎn)基地，形成年產(chǎn)銷10萬輛的有利局面。

“我們并不是因為產(chǎn)能過剩在轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，華晨做的，是想在‘一帶一路’國家倡議的大背景下部署。”對于“一帶一路”與華晨海外拓展的關(guān)系，祁玉民認為，“一帶一路”是我們國家的偉大倡議，只有理解了這個倡議，才會清楚一個企業(yè)在這個大戰(zhàn)略下應(yīng)該如何布局海外市場。

從“三個推進”到“國企改革”，從“轉(zhuǎn)型升級”到“三個轉(zhuǎn)變”，從“一帶一路”到“海外拓展”，華晨集團正緊跟國家發(fā)展步伐，一步一個腳印砥礪前行。隨著中國汽車行業(yè)發(fā)展進入新階段，華晨集團也逐漸進入改革深水區(qū)。接下來，華晨集團仍將在改革的道路上大踏步前進，為中國汽車工業(yè)的發(fā)展提供更多新的經(jīng)驗,為自主品牌的轉(zhuǎn)型升級做出更大貢獻。