布局新興市場(chǎng) 美的國(guó)際化提速

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 郭榮村    

每經(jīng)記者 郭榮村

1985年5月，美的集團(tuán)董事局長(zhǎng)何享健帶領(lǐng)公司高管考察日本市場(chǎng)，在“必須要走出國(guó)門”這一思路的指導(dǎo)下，1986年美的電風(fēng)扇開(kāi)始出口，并獲得突破。

27年之后的2012年1月，產(chǎn)品已經(jīng)銷往世界各個(gè)角落的美的電器（000527，SZ）發(fā)布公告稱，美的與開(kāi)利公司合資成立印度公司，美的占合資公司60%股份。

至此，美的完成在越南、埃及、巴西、阿根廷和印度的全面布局，觸角覆蓋全球新興市場(chǎng)。事實(shí)上，美的早已經(jīng)不滿足于簡(jiǎn)單的產(chǎn)品出口，而是要建立產(chǎn)研銷一體化的現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)。

當(dāng)然，吃下去了并不意味著能消化，下一步，有效整合成美的最直接挑戰(zhàn)。

全球“攻城略地”

1月6日晚間，美的電器發(fā)布公告稱，擬投資擴(kuò)展印度空調(diào)市場(chǎng)，并與開(kāi)利公司達(dá)成協(xié)議，雙方在印度家用空調(diào)的生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)及美的部分輕型商用空調(diào)的生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)將全部整合至一家公司，其中美的投資約2000萬(wàn)美元，占該公司60%股份。

隨后，美的制冷家電集團(tuán)總裁助理、公共傳播部總監(jiān)王金亮第一時(shí)間在微博上寫(xiě)道：（這是）美的國(guó)際化的又一重要棋子，主要推廣美的品牌，我們一直在努力。寫(xiě)完這段評(píng)論后，王金亮在后面加了兩個(gè)動(dòng)畫(huà)表情，一個(gè)是給力，一個(gè)是鼓掌。

其實(shí)，美的欲將生產(chǎn)基地搬到國(guó)外的想法，早在上世紀(jì)90年代就有了。當(dāng)時(shí)第一個(gè)考慮的是越南。

美的制冷家電集團(tuán)副總裁、海外戰(zhàn)略部總監(jiān)顧炎民回憶首戰(zhàn)越南的原因時(shí)說(shuō)，在越南甚至整個(gè)東盟，都沒(méi)有很強(qiáng)大的家電本土企業(yè)，他們經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、生活方式，跟中國(guó)非常相似，所以首先選擇那里作為突破口，作為試點(diǎn)。

不過(guò)，經(jīng)過(guò)一兩年的論證，美的還是選擇了放棄，因?yàn)楫?dāng)時(shí)越南的產(chǎn)業(yè)配套能力還比較差，時(shí)機(jī)不夠成熟。1998年，美的收購(gòu)東芝萬(wàn)家樂(lè)，正式邁開(kāi)國(guó)際化步伐。其后，美的又收購(gòu)了日本三洋磁控管廠。

2007年，美的在越南的工業(yè)園投產(chǎn)，“走出去”取得里程碑意義的進(jìn)展。

一年之后，美的與開(kāi)利公司進(jìn)入蜜月期，這一年，雙方的合資公司——佛山美的開(kāi)利正式成立，且獲得成功，這為美的借助開(kāi)利的力量加速國(guó)際化譜下了前奏曲。

隨后，美的把目光瞄向了埃及。這是一個(gè)能夠輻射非洲、中東以及南歐的重大市場(chǎng)。而開(kāi)利公司在這個(gè)市場(chǎng)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位?；诖饲暗南嗷バ湃?，經(jīng)過(guò)反復(fù)的市場(chǎng)調(diào)研和協(xié)商后，美的和開(kāi)利在埃及市場(chǎng)“喜結(jié)連理”。

2010年10月，美的以5748萬(wàn)美元的價(jià)格，收購(gòu)了開(kāi)利在埃及子公司Miraco32.5%的股份，成為該公司第二大股東，美的由此將獲得投資Miraco公司產(chǎn)品、品牌及市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，從而拓展非洲市場(chǎng)。

馬不停蹄，下一站，拉美。

顧炎民表示，2010年，美的在埃及的業(yè)務(wù)拓展相當(dāng)不錯(cuò)，這給公司進(jìn)軍拉美增添了信心。而另外一個(gè)原因是，巴西當(dāng)時(shí)提高了空調(diào)等產(chǎn)品的進(jìn)口關(guān)稅，此前的外銷模式面臨考驗(yàn)，這也成為美的直接切入拉美的另外一個(gè)動(dòng)力。

經(jīng)過(guò)近一年的談判，2011年11月30日，一向低調(diào)的何享健罕見(jiàn)出現(xiàn)在了巴西的里約熱內(nèi)盧，并出席了在這一天舉辦的美的開(kāi)利拉美合資企業(yè)成立慶典，他在成立慶典上表示，合資公司將是美的、開(kāi)利在拉美業(yè)務(wù)的新起點(diǎn)。它將融合美的與開(kāi)利各自在全球領(lǐng)先的產(chǎn)品與技術(shù)，體現(xiàn)兩個(gè)母公司的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，提供從家用空調(diào)、輕商、多聯(lián)機(jī)到大型中央空調(diào)的完整產(chǎn)品線。

“這樣美的在拉美市場(chǎng)既掌握了渠道又掌握了品牌，為公司的持續(xù)增長(zhǎng)提供了保障。在此基礎(chǔ)上，我們又開(kāi)始談?dòng)《仁袌?chǎng)的合作。”顧炎民說(shuō)。

以印度合資公司成立為標(biāo)志，美的先后完成了在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷以及印度等國(guó)家和地區(qū)的布局。越南輻射東盟、白俄羅斯輻射歐洲、埃及輻射非洲和中東，巴西和阿根廷輻射拉丁美洲，美的國(guó)際化觸及世界各個(gè)角落。

做世界的美的

美的全球化加碼，其最直接目的是為企業(yè)“十二五”營(yíng)收翻番做支撐，而分析人士認(rèn)為，更深層次目標(biāo)則是為提高自主品牌影響力、躋身全球白電前三強(qiáng)，以實(shí)現(xiàn)“做世界的美的”這一目標(biāo)。

“‘十二五’期間，美的集團(tuán)將全力沖刺銷售收入2000億元的目標(biāo)。如何‘再造一個(gè)美的’，全球化是必經(jīng)之路。在實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想的過(guò)程中，全球化將扮演越來(lái)越重要的作用。”美的電器董事長(zhǎng)兼總裁方洪波曾這樣說(shuō)。

而美的選擇印度、巴西等新興市場(chǎng)先行“試水”，看中的也是這些市場(chǎng)潛在的增長(zhǎng)力。

以印度為例，有資料顯示，這個(gè)擁有12億人口的大國(guó)，在2010年家用空調(diào)消費(fèi)量只有350萬(wàn)臺(tái)，不到中國(guó)的十分之一?？梢?jiàn)，扎根印度市場(chǎng)，對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的提升會(huì)有明顯幫助。

巴西、阿根廷等拉美市場(chǎng)同樣如此，這里消費(fèi)人口眾多，氣候炎熱，擁有相對(duì)強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力，未來(lái)市場(chǎng)可期。事實(shí)上，早在2007年，美的就在巴西成立企業(yè)，開(kāi)拓自有品牌業(yè)務(wù)，目前在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額已達(dá)到前三位。

“按目前的成長(zhǎng)規(guī)模，在中國(guó)的家電領(lǐng)域，可能很快就達(dá)到成熟市場(chǎng)的階段，快速增長(zhǎng)的時(shí)期基本結(jié)束了。第二個(gè)原因是傳統(tǒng)的OEM出口模式，也面臨瓶頸，這兩方面的原因，需要我們用另外一種方式追求成長(zhǎng)。”顧炎民說(shuō)。

不過(guò)，美的的雄心似乎不止于此。

分析人士認(rèn)為，除了為公司營(yíng)收做貢獻(xiàn)以外，美的更多意圖在于謀求自主品牌在全球的影響力，以此成為真正的國(guó)際化家電巨頭。

美的電器董秘李飛德說(shuō)，美國(guó)號(hào)稱全球最大的市場(chǎng)，但是很多美國(guó)本土的企業(yè)在其國(guó)內(nèi)的體量只占整體的20%。雖然到目前為止，中國(guó)B2C的企業(yè)國(guó)際化成功的并不多，但國(guó)際化是美的必須要做的事情。而顧炎民也再三強(qiáng)調(diào)，國(guó)際化是大勢(shì)所趨。

早在美的收購(gòu)開(kāi)利拉美公司資產(chǎn)時(shí)，家電分析師梁振鵬就表示，美的能夠借助開(kāi)利在拉丁美洲的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系來(lái)輸入“美的”自主品牌空調(diào)。這就為自主品牌產(chǎn)品出口打開(kāi)了美洲市場(chǎng)的大門。

對(duì)此，顧炎民也表示，美的收購(gòu)開(kāi)利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)對(duì)于企業(yè)的自主品牌出口有重要意義。

據(jù)了解，目前，美的自有品牌在東盟、南美、中東非地區(qū)，已經(jīng)占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)，在歐盟成員國(guó)之一的塞浦路斯，美的品牌空調(diào)市場(chǎng)占有率近20%，產(chǎn)品知名度在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與世界級(jí)一線家電品牌齊名。

對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，做世界級(jí)的家電企業(yè)，正在慢慢變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

如履薄冰的“快跑”

義無(wú)反顧卻又如履薄冰。

“未來(lái)，美的空調(diào)將把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從國(guó)內(nèi)放眼至全球，美的在全球的技術(shù)、品牌、市場(chǎng)推廣形成強(qiáng)大的聚合效應(yīng)，吸引各方資源和力量的傾斜，最終實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的疊加效應(yīng)，對(duì)于美的全球化拓展無(wú)疑是一次新的機(jī)遇，但也充滿著挑戰(zhàn)。”王金亮這樣看待美的全球化的未來(lái)。

不過(guò)，在美的國(guó)際化的進(jìn)程中，被反復(fù)強(qiáng)調(diào)的卻是穩(wěn)健。國(guó)際化的道路上既有美不勝收的風(fēng)景，也有險(xiǎn)惡萬(wàn)丈的深淵。

何享健曾經(jīng)對(duì)媒體表示，建立國(guó)際品牌是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，至少要10年，中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)為其打工，慢慢積累實(shí)力，提高國(guó)際化的能力，這是企業(yè)一定要交的學(xué)費(fèi)。

目前中國(guó)企業(yè)的海外戰(zhàn)略主要采用貼牌生產(chǎn)、銷售自有品牌、海外并購(gòu)以及海外直接建廠等幾種主要模式。相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的海外大規(guī)模鋪渠道以及大手筆建廠或者并購(gòu)，美的總是顯得小心翼翼。

“我們沒(méi)有說(shuō)高舉高打，也沒(méi)有一口吃成個(gè)胖子。因?yàn)閲?guó)際化本身是一件很具有挑戰(zhàn)性的事情，需要時(shí)間，需要企業(yè)不斷去調(diào)整。”美的電器董事長(zhǎng)兼總裁方洪波說(shuō)。

為了掌控風(fēng)險(xiǎn)，美的曾經(jīng)表示，在海外的單一并購(gòu)不會(huì)超過(guò)10億美元。因?yàn)樽叱鋈ゲ⒉皇呛?jiǎn)單地把已有經(jīng)驗(yàn)在國(guó)外進(jìn)行復(fù)制，企業(yè)必須面對(duì)不同的政治經(jīng)濟(jì)體制以及迥異的文化背景，稍有不慎，就容易“水土不服”。

有相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，即使是西方企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，失敗率也高達(dá)50%~70%，這對(duì)剛剛開(kāi)始往外走的中國(guó)企業(yè)而言，是一個(gè)很好的警示。

美的集團(tuán)副總裁黃曉明曾表示，美的國(guó)際化要市場(chǎng)先行，把產(chǎn)品賣到國(guó)際市場(chǎng)，然后展開(kāi)生產(chǎn)基地方面的布局，最后是品牌提升及全球化運(yùn)營(yíng)管理。

也就是說(shuō)，美的的國(guó)際化路徑大概可以分為三步，第一步主要是向國(guó)外輸出產(chǎn)品，包括貼牌等，積累經(jīng)驗(yàn)；第二步則是同知名公司合作，參股國(guó)際品牌；第三步是成為品牌運(yùn)營(yíng)商。

目前，美的的國(guó)際化步伐已經(jīng)從當(dāng)初側(cè)重貼牌階段轉(zhuǎn)變?yōu)橥放茀⒐珊献麟A段，進(jìn)而成為品牌運(yùn)營(yíng)商。方洪波告訴記者：“美的的產(chǎn)品已遍及全球，下一步就是要在全球范圍走并購(gòu)路線”。

但即便是走全球范圍的并購(gòu)路線，美的的并購(gòu)風(fēng)格也非常明顯。一是新興市場(chǎng)，如金磚五國(guó)；二是低成本地區(qū)；三是具有龐大區(qū)域輻射能力；四是適合美的品牌發(fā)展。在拓展中，美的還會(huì)優(yōu)先采取收購(gòu)的方式。

為什么要優(yōu)先采取收購(gòu)的方式呢？“我們也研究了其他公司的國(guó)際化途徑，包括我們自己也在越南建了工廠，我們自己體會(huì)到，在海外，中國(guó)進(jìn)行異地投資，建立本地的產(chǎn)銷，然后建立自己的品牌，是一個(gè)非常痛苦和漫長(zhǎng)的過(guò)程。”顧炎民解釋說(shuō)。

但即便是這種并購(gòu)式的海外拓展，顧炎民依然難言輕松。他說(shuō)國(guó)際化最大問(wèn)題不是收購(gòu)，而是整合，收購(gòu)只要用錢買就可以，而整合則涉及到更多的問(wèn)題。

首先，收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，沒(méi)有那么多人才去管理。另外，中國(guó)企業(yè)習(xí)慣用已有的中國(guó)成功方法去套國(guó)外市場(chǎng)，缺乏因地制宜的靈活性。

這還屬于公司整合的主觀問(wèn)題，而客觀現(xiàn)實(shí)也不容回避。以印度市場(chǎng)為例，跨州要交稅，水電氣供應(yīng)都很困難，企業(yè)不得不自備發(fā)電機(jī)，而印度消費(fèi)者接受中國(guó)產(chǎn)品也很難。

或許，等待美的的，又是一場(chǎng)惡戰(zhàn)。