從代工到海外開店：“中國(guó)制造”的品牌商之路

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 羅倫 發(fā)自上海    

每經(jīng)記者 羅倫 發(fā)自上海

曾幾何時(shí)，將自己的品牌打響到海外，是許多中國(guó)企業(yè)家可望而不可及的事情。然而，隨著國(guó)內(nèi)原材料和人力成本的不斷上漲，以及海外訂單減少等一系列因素的沖擊，許多中國(guó)工廠的老板們發(fā)現(xiàn)，將自有品牌發(fā)展成國(guó)際化的品牌，可能是企業(yè)的唯一出路。

“我們要賣給國(guó)際時(shí)尚界人士。”日前，九興控股有限公司執(zhí)行董事、首席運(yùn)營(yíng)官齊樂人對(duì)外稱。這家在香港上市的代工生產(chǎn)商在成立后的29年里，一直以貼牌生產(chǎn)為唯一著眼點(diǎn)，但5年前，九興開始尋求把自主品牌的鞋子推向國(guó)際。2012年，該公司將計(jì)劃采取一個(gè)更為大膽的舉措，即在巴黎和倫敦開設(shè)旗下品牌StellaLuna的店鋪。

事實(shí)上，“中國(guó)制造”的品牌之路并不平坦。

“主要障礙就是品牌”，在談到“中國(guó)制造”邁向國(guó)際市場(chǎng)會(huì)面臨的困難時(shí)，資深品牌專家、原泰然方略咨詢公司總經(jīng)理盧強(qiáng)表示，歐美等成熟市場(chǎng)已被多個(gè)知名品牌瓜分，消費(fèi)者一般很少會(huì)去購(gòu)買聞所未聞的品牌產(chǎn)品，“特別是當(dāng)這些產(chǎn)品還來自于缺乏‘國(guó)家’品牌的國(guó)家或地區(qū)。”

如果真像國(guó)際營(yíng)銷大師飛利浦·科特勒曾預(yù)言的一樣，“未來20年，將是中國(guó)品牌的高速成長(zhǎng)期”，那么眼下，代工廠或許就是中國(guó)品牌制造的新生力軍。

代工企業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)

坊間一直流傳這樣一個(gè)故事：兩年前，“代工之王”富士康的總裁特別助理、通路事業(yè)群董事長(zhǎng)胡國(guó)輝曾為公司畫過一個(gè) “U型曲線”。出乎許多人意料的是，代表企業(yè)利潤(rùn)最薄的U型線底部，卻是富士康最為強(qiáng)大的代工制造業(yè)務(wù)。

其實(shí)，即便身為“代工之王”，富士康也同所有受困代工薄利的企業(yè)一樣，對(duì)于兩端利潤(rùn)較高的品牌和渠道躍躍欲試。然而，兩年時(shí)間下來，包括飛虎樂購(gòu)、萬(wàn)馬奔騰在內(nèi)，富士康在渠道和品牌方面的進(jìn)展均不順暢。不僅如此，“代工之王”的規(guī)模反而為富士康雪上加霜，正所謂船大難調(diào)頭。

對(duì)于代工巨頭轉(zhuǎn)型渠道的嘗試，并非富士康一家，寶勝國(guó)際（控股）有限公司是相對(duì)成功的例子。雖然名字聽起來陌生，但作為全球最大的品牌運(yùn)動(dòng)鞋及服裝制造商裕元工業(yè)（集團(tuán)）有限公司的控股子公司，其承攬了包括Nike、Adidas等運(yùn)動(dòng)品牌的絕大多數(shù)訂單。眼下，通過直營(yíng)、并購(gòu)等方式，2011年寶勝國(guó)際的直營(yíng)及加盟店鋪分別達(dá)2765家及3282家，生產(chǎn)線也已經(jīng)有24條。

外界把寶勝國(guó)際成功的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)于：“信任自己人，同時(shí)放手收購(gòu)成型的區(qū)域連鎖商，通過整合后者的渠道資源，在體育用品領(lǐng)域復(fù)制國(guó)美擴(kuò)張的成功模式。”

追溯中國(guó)代工企業(yè)轉(zhuǎn)型的更早期，安踏這個(gè)名字不容忽視。在亞洲金融危機(jī)以前，安踏和晉江的許多鞋企一樣為跨國(guó)公司生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，是一個(gè)普通的OEM工廠。

據(jù)資深品牌專家陳亮介紹，在安踏老總丁志忠1997年開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí)，市場(chǎng)幾乎被幾個(gè)歐美強(qiáng)勢(shì)品牌壟斷。丁志忠另辟蹊徑，以營(yíng)銷作為突破口，先是與中國(guó)國(guó)家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議，聘請(qǐng)世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人，從國(guó)內(nèi)中小城市入手，建立自己的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。從1999年起，以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在中央電視臺(tái)上，在該廣告播出兩個(gè)月后，全國(guó)的訂貨商開始蜂擁至安踏工廠。2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上，孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏也借此一戰(zhàn)成名。

陳亮認(rèn)為，長(zhǎng)期做代工為安踏積累了產(chǎn)品質(zhì)量、工藝和生產(chǎn)設(shè)備的提升基礎(chǔ)，獲得了生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的原始積累，占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵則是創(chuàng)立了自主品牌，并營(yíng)銷成功。

“創(chuàng)牌期”或只有投入無產(chǎn)出

雖然大小代工廠都有轉(zhuǎn)型的意識(shí)或行動(dòng)，但并不是每一家企業(yè)的付出都會(huì)得到回報(bào)。

“代工企業(yè)轉(zhuǎn)型其實(shí)并不容易，尤其是創(chuàng)建自主品牌的道路更不平坦。”科沃電子科技（無錫）有限公司總經(jīng)理莊華（化名）告訴記者，一般而言，創(chuàng)建一個(gè)品牌的過程中，一個(gè)企業(yè)能承受不掙錢的過渡期大概是兩年，從組建品牌團(tuán)隊(duì)到開始盈利，可能需要5年時(shí)間，“不斷投入，看不到產(chǎn)出，大多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)都很難挺過去。”

莊華所在科沃電子的母公司是蘇州一家主要從事電器代工的外貿(mào)企業(yè)。2005年，該公司貼牌生產(chǎn)的電器中僅吸塵器的年銷售額就達(dá)到了8億元，但從2002年開始，企業(yè)的發(fā)展仿佛觸到了天花板。據(jù)莊華描述，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如雨后春筍般出現(xiàn)，搶訂單、爭(zhēng)市場(chǎng)的中小企業(yè)不計(jì)其數(shù)，“而且企業(yè)的人才在向這些小企業(yè)流失，都是加工型企業(yè)，自然誰(shuí)給的薪水高就跟誰(shuí)。”

事實(shí)上，人才競(jìng)爭(zhēng)、議價(jià)能力下降、成本上升、訂單流失，正是促使國(guó)內(nèi)代工廠開始認(rèn)真思考轉(zhuǎn)型的原因。

“代工這條路一直走下去只有死路一條，頂多是把別人的‘蛋糕’搶到自己盤子里來而已，企業(yè)無法看到一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的未來。”莊華坦言。

群體性品牌思路萌芽

在記者的采訪過程中，抱有上述觀點(diǎn)的企業(yè)家以及行業(yè)觀察者并不在少數(shù)，不僅僅是莊華所在的中小型代工廠可能會(huì)遭遇困境，即使是九興控股這樣的上市企業(yè)也同樣會(huì)面臨許多挑戰(zhàn)。

“代工生產(chǎn)商在試圖打造自主品牌的同時(shí)，往往會(huì)繼續(xù)依賴于傳統(tǒng)客戶，而這些客戶或許不會(huì)樂意看到代工商與自己并駕齊驅(qū)的局面。”香港科技大學(xué)消費(fèi)行業(yè)專家克里斯蒂安·赫爾森認(rèn)為。

基于上述原因，克里斯蒂安稱，代工生產(chǎn)商可能難以轉(zhuǎn)變其業(yè)務(wù)模式，而且目前看來，走向海外的中國(guó)本土消費(fèi)品牌確實(shí)寥寥無幾，在高端市場(chǎng)上更是鳳毛麟角。

所幸的是，這幾年，國(guó)內(nèi)開始崛起GMC優(yōu)質(zhì)制造商聯(lián)盟等組織與標(biāo)準(zhǔn)，這表示“中國(guó)制造”拓展海外市場(chǎng)的另一種群體性的品牌思路正在萌芽。

“‘中國(guó)制造’其實(shí)并不缺乏優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。”環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理潘建岳表示，“不過，在目前的國(guó)際市場(chǎng)上，‘中國(guó)制造’單打獨(dú)斗很吃力，如果一批優(yōu)秀制造商能夠聯(lián)合起來，設(shè)立行業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)與門檻，以高要求、高標(biāo)準(zhǔn)共同打造群體品牌，也許是一條更切實(shí)可行的道路。”

對(duì)此，盧強(qiáng)表示認(rèn)同，并解釋稱，某些國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)通過長(zhǎng)久努力，在某些方面形成了非常高的美譽(yù)度，例如“德國(guó)制造”、“德國(guó)技術(shù)”意味著可靠的性能，意大利皮鞋、瑞士鐘表在國(guó)際市場(chǎng)也有很強(qiáng)的號(hào)召力等。

在盧強(qiáng)看來，我國(guó)企業(yè)目前還沒有建立起國(guó)家品牌，“如果勉強(qiáng)說有，低成本就是‘中國(guó)制造’的含義。要形成有號(hào)召力的國(guó)家品牌，必須要通過多家企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的成功才能實(shí)現(xiàn)。”

“目前甚至未來10年以內(nèi)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化都無法借助國(guó)家品牌，只能依靠自己的力量來建立品牌，所以難度會(huì)大一些。”盧強(qiáng)坦言。

品牌之戰(zhàn)產(chǎn)品或仍為王

雖然中國(guó)制造的品牌優(yōu)勢(shì)不大，但這并不代表轉(zhuǎn)型的代工廠無路可走。

盧強(qiáng)認(rèn)為，中國(guó)自主品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，如果是東南亞、中東、非洲等地，不妨像TCL、聯(lián)想等使用自有品牌，因?yàn)樵谶@些地區(qū)“中國(guó)制造”還是很有影響力的。

至于進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，則分為兩種品牌戰(zhàn)略。第一種是使用自有品牌，然后以低價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)手段。例如華為在美國(guó)的廣告語(yǔ)是‘什么都一樣，除了價(jià)格’。這么做的前提是這些行業(yè)原來毛利高，否則低價(jià)格戰(zhàn)術(shù)就無從用起。第二種做法是收購(gòu)當(dāng)?shù)仄放?，例如TCL為了進(jìn)入歐洲，收購(gòu)了施奈德、湯姆遜，聯(lián)想收購(gòu)IBM更是大手筆。

不過，究竟該使用自有品牌還是收購(gòu)品牌？陳亮認(rèn)為，這取決于行業(yè)特性及行業(yè)毛利水平。

陳亮告訴記者，一般而言，像彩電、PC這種成熟行業(yè)，毛利已經(jīng)很低，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，從無到有建立品牌的周期很長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)來說，機(jī)會(huì)成本很大。陳亮的建議是，最好直接收購(gòu)當(dāng)?shù)氐闹放?，但這要求企業(yè)本身有很高的管理水平，否則很難成功。

至于毛利水平較高的行業(yè)，陳亮認(rèn)為比較適用自有品牌戰(zhàn)略，因?yàn)榧词勾騼r(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)仍有能力為推廣品牌而投資。

“將來中國(guó)企業(yè)不采取低價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，而依靠品質(zhì)來打入高端市場(chǎng)，那是真正的‘中國(guó)創(chuàng)造’。”陳亮說。

對(duì)此，盧強(qiáng)提醒，使用自有品牌，企業(yè)還必須有自己的獨(dú)特能力。例如華為擁有產(chǎn)品的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，所以在可測(cè)量的產(chǎn)品功能方面絲毫不遜色于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而價(jià)格卻低了很多，所以可以使用自有品牌來打開一條出路。

在盧強(qiáng)看來，真正在國(guó)際市場(chǎng)上有前途的企業(yè)應(yīng)該是這樣的：依靠研發(fā)使產(chǎn)品獲得優(yōu)勢(shì)，再通過產(chǎn)品帶動(dòng)品牌，當(dāng)客戶接受產(chǎn)品后，自然就接受了品牌。

“走這條道路，雖然初期速度慢，需要企業(yè)在研發(fā)方面持續(xù)投入，在營(yíng)銷方面長(zhǎng)期耕耘，但這是最有前途。”盧強(qiáng)說。