深度｜“評價門店經(jīng)營的好壞，看員工狀態(tài)” 拜師胖東來半年，永輝超市如何爆改“人貨場”

每經(jīng)記者 黃海    每經(jīng)編輯 文多    

官宣拜師胖東來半年后，永輝超市學(xué)習(xí)“胖東來模式”的自主調(diào)改門店亮相上海。1月10日，位于上海金山萬達(dá)廣場的永輝超市恢復(fù)營業(yè)，從各類商品標(biāo)簽到一系列便民服務(wù)的小巧思，門店設(shè)計已“胖東來”味十足。

自2024年5月接受胖東來幫扶并學(xué)習(xí)“胖東來模式”以來，永輝超市已在全國十余座城市相繼調(diào)改完成36家門店。在第一家門店鄭州信萬廣場門店恢復(fù)營業(yè)前，永輝超市在胖東來的指導(dǎo)下，曾給顧客寫了一封公開信。

圖片來源：“永輝超市小時達(dá)”抖音視頻截圖

公開信中，永輝超市坦言之前在企業(yè)管理和經(jīng)營理念上存在不成熟之處，沒有給顧客帶來實實在在的商品、真誠的服務(wù)和舒適的賣場環(huán)境，也沒有為員工提供好的平臺，辜負(fù)了大家對永輝超市的信任。在業(yè)績上，2021年至2023年，永輝超市罕見錄得連續(xù)3年虧損。

金山萬達(dá)門店正式營業(yè)的前一日，永輝超市副總裁王守誠向提早來探店的媒體講起了半年來的調(diào)改心得。用他的話來概括，就是“解決了商品和人，其他都比較簡單”，可見“商品和人”的問題有多難解決。

作為永輝超市全國調(diào)改項目組負(fù)責(zé)人，在王守誠眼中，如今的永輝超市仍處在學(xué)習(xí)胖東來的初級階段。提及眼下的2025年，他說：“調(diào)改店一定是2025年整個公司最核心的一項工作。”至于更遠(yuǎn)的以后，他重提內(nèi)部定下的三年恢復(fù)健康、五年建立信任的目標(biāo)，“一切還都需要時間”。

胖東來的傳奇能否復(fù)制？傳統(tǒng)商超的“人貨場”怎么改？歲末年初，《每日經(jīng)濟新聞》記者與永輝調(diào)改的操刀人王守誠聊了聊。

圖片來源：每經(jīng)記者 黃海 攝

談“貨”：調(diào)改，商品依舊是重中之重

“我們做零售，商品是最關(guān)鍵的，你把賣場裝修得再漂亮，商品沒有變，是沒有任何意義的。”1月9日下午，王守誠在接受媒體采訪時說道。

這不是王守誠第一次對外談起商品對超市的重要性，此前完成的幾十家調(diào)改門店中，商品的調(diào)整始終被擺在重要地位。調(diào)整的目標(biāo)也很明確，結(jié)構(gòu)上與胖東來類似，質(zhì)量上向胖東來看齊。

金山門店沿襲了這一思路，商品依舊是“重中之重”。據(jù)了解，永輝超市店內(nèi)原有的13358支（“支”是一些商家對最小存貨單位使用的量詞）商品中，有9418支單品被下架，又對應(yīng)新增商品6753支。

以胖東來門店的商品結(jié)構(gòu)作對比，金山門店調(diào)整后商品結(jié)構(gòu)與胖東來門店商品結(jié)構(gòu)的接近度為80%。與以往調(diào)改門店類似，總計3500平方米的門店內(nèi)，永輝超市還為胖東來品牌商品、永輝優(yōu)選品牌商品劃出專區(qū)。

商品調(diào)整的另一面，是永輝超市內(nèi)部供應(yīng)鏈運作的底層邏輯正在被重塑，這種重塑從形式到內(nèi)容，甚至到利益分配。

王守誠舉了一個例子，當(dāng)胖東來的一款產(chǎn)品賣得很好后，胖東來會去找工廠，再給工廠返利，要求對方按照胖東來的要求，超過國際標(biāo)準(zhǔn)去做，與之相反，永輝原來開發(fā)自有品牌時的理念是，當(dāng)一個商品賣得很好，那就去多要利潤。“兩者邏輯完全相反。擠壓工廠的利潤還（想）要保持原來的品質(zhì)，這其實很難的。”王守誠說道。

永輝超市想學(xué)胖東來一起帶動反向定制，讓整個供應(yīng)鏈一起去做品質(zhì)提升。但王守誠也坦言，永輝超市目前的自有品牌開發(fā)仍有提升空間。“自有品牌的開發(fā)應(yīng)該是研究到了2026年春節(jié)的時候，顧客的消費趨勢和需求是怎么樣的。2024年，我們的自有品牌開發(fā)已經(jīng)有了一定進步，但有些商品還是慢半拍。市場上有什么我們拿來用什么，但開發(fā)出來后，可能已經(jīng)到了產(chǎn)品生命周期的中后期。”

消費者們鮮少了解到的事情是，不同于以往的貼牌產(chǎn)品，永輝如今力捧的自牌產(chǎn)品與胖東來之間的聯(lián)系相當(dāng)密切。

巡店期間，王守誠拿起一瓶永輝自有品牌的桃汁介紹起來：“這一塊（自有品牌飲料區(qū)）產(chǎn)品基本上都是和‘東來老師’同一個工廠做的。現(xiàn)在如果工廠的產(chǎn)能夠，我們就按照（胖東來的標(biāo)準(zhǔn)）在東來老師的工廠去做研發(fā)生產(chǎn);；如果說工廠產(chǎn)能不夠的話，我們就按照胖東來的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，去找更合適的工廠。”

客觀來說，工廠產(chǎn)能總有上限。這種情況下，兩家又該如何劃分楚河漢界？

王守誠向記者坦言，其實雙方曾就自有品牌的事情展開過探討，胖東來希望永輝能慢慢把自有品牌能力建設(shè)起來，但是這需要一個過程。

“這個過程中，胖東來的自有品牌還是會支持過來??原則上有些商品胖東來有成熟的供應(yīng)鏈，并且還有產(chǎn)能輸出，我們就一起去做。另一方面，我們更多的是希望也做一些差異化開發(fā)。我們希望我們自有品牌能夠穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)兀徊揭徊降匕焉唐啡プ龊?。而不是一下開發(fā)了太多的單品導(dǎo)致資源和品質(zhì)跟不上。”

圖片來源：每經(jīng)記者 黃海 攝

談“場”：“去KA模式”趨勢下，超市場景已經(jīng)變?yōu)橘I方市場

供應(yīng)鏈邏輯變化的核心驅(qū)動因素之一，是整個零售行業(yè)從賣方向買方市場的轉(zhuǎn)向。“傳統(tǒng)KA模式（即重點客戶模式）是純賣方市場的產(chǎn)物，現(xiàn)在已經(jīng)是買方市場了，這個產(chǎn)物已經(jīng)到了末期。”談及傳統(tǒng)商超與品牌方的合作模式，王守誠如是說。

用更簡單的話來說，以往是品牌方?jīng)Q定消費者能在超市看到什么，如今則是消費者決定了什么樣的商品值得被擺上貨架。

整個行業(yè)的財富分配隨著話語權(quán)的讓渡而自發(fā)流動，一個典型的體現(xiàn)就是“去KA模式”化（是指改變原來的“KA模式”，不是去掉KA本身）。傳統(tǒng)KA模式與商業(yè)地產(chǎn)的盈利模型類似，只不過品牌方租賃的標(biāo)的并非房屋而是貨架。供應(yīng)商向商超支付進場費、貨架費等，很長一段時間內(nèi)，傳統(tǒng)商超憑借這筆費用也可以過得相對滋潤。

但近幾年，隨著零售業(yè)態(tài)的迭代，幾乎所有的商超都在做一件事——去KA模式化，舍棄“收租”追求底價，來跟品牌方爭取定價權(quán)。

從時間上來看，永輝超市是最早嘗試去KA模式化的實體商超之一，但受制于整個消費行業(yè)供應(yīng)鏈的慣性以及對傳統(tǒng)盈利模式的依賴，改革面臨的阻力巨大。這類問題并非永輝超市獨有，幾乎所有實體商超都經(jīng)歷著相似的痛點。

轉(zhuǎn)變同樣出現(xiàn)在2024年。“到了2024年，東來哥（指于東來）推了我們一下。我們原來（改革）不夠徹底，很擔(dān)心去KA（模式）化的效果。因為原來永輝對后臺依賴還是蠻大的，畢竟不管產(chǎn)品能不能賣出去，我把商品堆在通道，把貨架塞滿，每個月都能收這些費用。但確實顧客越來越不喜歡這些商品，那些是品牌方認(rèn)為要推薦的東西，不是顧客喜歡的商品。”

外界可以看到的是，在永輝超市調(diào)改后的門店內(nèi)，開始出現(xiàn)大量印有永輝標(biāo)志的品牌“聯(lián)名”產(chǎn)品。

“好的商品要有質(zhì)價比，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，不僅商品品質(zhì)要好，價格上也要回歸商品價值本身，為此，我們的供應(yīng)鏈正在推行裸價策略，加強后臺管控，確保在商品選擇、定價上擁有更多的主動權(quán)，通過我們的篩選和把關(guān)，把好商品提供給我們的消費者。”上海金山門店相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

但阻力依舊存在。“有些品牌方是很開放的，但有些品牌方，除了永輝以外，還有其他渠道也用KA方式在合作，不可能單獨為了永輝去改變合作方式，這個就需要靈活一些。”王守誠說。

隨著永輝門店調(diào)改的推進，王守誠也看到了一些新的趨勢，特別是當(dāng)調(diào)改門店已經(jīng)到30家店的時候，他發(fā)現(xiàn)永輝的品牌商、供應(yīng)商也開始注意到裸價策略的益處。

“永輝調(diào)改千萬不能調(diào)成孤家寡人，和友商一起做這個事情，品牌方才好改變。如果只有一個永輝，撬動不了整個市場?，F(xiàn)在各個城市很多友商都在做調(diào)改了，去KA（模式）化也比較好推進了。2024年解決不了的這些問題，2025年或許就能談得下來。”王守誠說。

圖片來源：每經(jīng)記者 黃海 攝

談“人”：評價一家店經(jīng)營的好壞，真的是看員工狀態(tài)

“過去一段時間，行業(yè)一直在卷低價、卷規(guī)模、卷員工，這些過度的內(nèi)卷其實對行業(yè)、消費者、企業(yè)員工都是一種傷害。”而永輝調(diào)改的另一個重點，就在員工。

復(fù)盤此前的經(jīng)營失誤時，王守誠直言永輝對員工“忽略太多”，讓員工失去了主人翁的感覺。帶著團隊俯身下去推進調(diào)改之后，永輝內(nèi)部對調(diào)改門店成果的好壞有了一個獨特的評價指標(biāo)——員工的狀態(tài)。即一家店經(jīng)營情況的好壞，從員工狀態(tài)就能窺見一二。

在永輝超市看來，員工的主人翁意識和工作積極性，是胖東來平均人效約為永輝超市3倍的核心秘訣之一。

關(guān)于二者門店員工的區(qū)別，有一個生動的例子：在胖東來的門店里，幾乎每個檔口都有專門提供給員工休息的凳子，讓員工在閑暇時可以勞逸結(jié)合。但在有些永輝超市調(diào)改門店中，有這樣的凳子，只是員工暫時還不敢坐。

長期以來的管理慣性想要轉(zhuǎn)變，仍需過程。王守誠打趣道：“要讓員工有主人翁意識，你又不給員工主人翁的待遇，那是不可能的。大家去看，哪家調(diào)改店入口迎賓員工能很大方自信地坐在凳子上的時候，哪怕是全國調(diào)改組負(fù)責(zé)人去了店里，人家都可以坐著，很禮貌地點頭打招呼，那這家店就成功了。”

與潛移默化的文化涵養(yǎng)相比，提高員工福利、為員工減負(fù)則是永輝當(dāng)下可以直接著手去做的事。據(jù)了解，金山門店內(nèi)，員工的工資平均增幅約30%，員工和儲備學(xué)員人數(shù)也有一定增長，一方面是為了保證門店員工平均日工作時長在8小時以內(nèi)，讓員工更好地平衡工作與生活，另一方面也為上海后續(xù)的調(diào)改門店儲備人員。

今年春節(jié)，永輝會學(xué)著胖東來，給調(diào)改門店的員工們放一天假，這也是永輝超市歷史上第一次在春節(jié)期間閉店。那未來會不會和胖東來放的天數(shù)一樣多？王守誠說：“需要結(jié)合永輝的實際情況去做一些平衡，但是目標(biāo)是兩年、三年以后達(dá)到一個更美好的狀態(tài)。”

為了給員工們減負(fù)，永輝的高層們也不再強關(guān)注調(diào)改店的銷售KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），門店開多久、經(jīng)營到什么程度，一切均以員工的狀態(tài)為準(zhǔn)。

“原來我們嘗試過，可是一旦定下KPI以后就容易走偏——賣場顧客進來多少也不會限流了，賣場員工很累也不會提前結(jié)束休息。”王守誠介紹，所以，現(xiàn)在管理層唯一的要求是不虧損。

與此同時，以往細(xì)碎緊迫的復(fù)盤節(jié)奏被簡化成兩個關(guān)鍵節(jié)點，3個月實現(xiàn)穩(wěn)定以及6個月盡量跑通盈利模型。王守誠介紹，目前來看，調(diào)改門店在開業(yè)3個月以后基本是能進入穩(wěn)定期的，有些較弱的團隊，則可能要6個月時間。

當(dāng)員工逐漸成為企業(yè)的主人翁，永輝超市內(nèi)部原本自上而下的權(quán)力流動也在逐漸松動?？偛肯铝詈?，逐級響應(yīng)的邏輯開始反轉(zhuǎn)。就比如眼下，各地本土經(jīng)營團隊正在扮演著“調(diào)改門店計劃提出者”的主要角色。

“原來我們是從上往下提出規(guī)劃——次年要調(diào)改幾百家，再由下面去分解?，F(xiàn)在則由各個經(jīng)營團隊，結(jié)合自己團隊的能力，向上匯總次年能調(diào)改門店的情況。”王守誠說。