宗慶后一生最正確的決定

每經(jīng)特約評(píng)論員 李光斗

宗慶后一生最正確的決定是什么？

就是他在和法國達(dá)能合資的過程中，千方百計(jì)保住了娃哈哈的商標(biāo)與品牌！

1996年時(shí)，歷經(jīng)10年創(chuàng)業(yè)發(fā)展的娃哈哈已成長為一家全國性大企業(yè)，擁有兒童營養(yǎng)液、含乳飲料、瓶裝水三大明星產(chǎn)品系列。但也正是在此時(shí)，宗慶后非常缺錢，娃哈哈的發(fā)展也進(jìn)入了瓶頸期，亟需新的資金與技術(shù)投入來擴(kuò)大產(chǎn)能、升級(jí)換代、加快發(fā)展，從而深度開拓全國市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)候世界食品工業(yè)巨頭法國達(dá)能伸出了橄欖枝，提出以4500萬美元，外加5000萬的商標(biāo)收購費(fèi)來和娃哈哈成立合資公司，達(dá)能集團(tuán)占股51%，擁有控股權(quán)。

宗慶后簽訂了這個(gè)“城下之盟”。有了達(dá)能的資金與技術(shù)支持，宗慶后開始大展宏圖，娃哈哈進(jìn)入了快速發(fā)展的新階段，成為了全國食品飲料業(yè)的龍頭企業(yè)。在與達(dá)能的合資合作過程中，宗慶后以浙商的智慧，留下了一個(gè)伏筆。

在娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓的過程中，有人提出娃哈哈出身校辦工廠，有著國營企業(yè)的先天色彩與背景，五千萬的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓費(fèi)沒有經(jīng)過評(píng)估程序，涉嫌國有資產(chǎn)流失。于是，娃哈哈商標(biāo)就一直控制在宗慶后的娃哈哈集團(tuán)手里，沒有轉(zhuǎn)讓到與達(dá)能合資的公司名下。而且在與達(dá)能的合作過程中，宗慶后始終牢牢掌握住了娃哈哈的實(shí)際控制權(quán)，沒給達(dá)能找到架空自己、被踢出局的機(jī)會(huì)。

十年之后，情況大變。法國達(dá)能新上任的亞太地區(qū)總裁范易謀(Emmanuel Faber)開始找后賬了。雖然在與娃哈哈合資的這十年中，達(dá)能賺了不少錢，從娃哈哈的合資企業(yè)分走了30億人民幣，但是對(duì)這個(gè)世界級(jí)食品工業(yè)巨頭來說，這點(diǎn)錢還是太少了，更重要的是沒能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)娃哈哈的全面控制。于是范易謀提出以40億收購?fù)薰械钠渌S。但是此時(shí)，宗慶后的實(shí)力與話語權(quán)已今非昔比。通過多年的積累與運(yùn)作，宗慶后已經(jīng)明修棧道，暗渡陳倉。在合資公司發(fā)展的過程中，宗慶后和經(jīng)銷商以集資的方式，在全國各地成立了很多非合資企業(yè)，都使用娃哈哈的商標(biāo)與品牌。達(dá)能范易謀的戰(zhàn)略目標(biāo)是要一統(tǒng)江湖，完全控制娃哈哈，但發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)候娃哈哈的商標(biāo)仍舊在宗慶后的手里。于是，雙方的矛盾在2006年不可調(diào)和地爆發(fā)了。

達(dá)能以各種各樣的方式提起了幾十宗訴訟，一路從美國打到中國，最后打到瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院，甚至還驚動(dòng)了當(dāng)時(shí)的法國總統(tǒng)薩克齊。最終，宗慶后硬扛了下來。2009年9月30日，達(dá)能不得不與娃哈哈集團(tuán)達(dá)成和解，達(dá)能以3億歐元的價(jià)格出讓合資公司全部股份，宗慶后完全掌控住了娃哈哈這一民族飲料品牌。達(dá)能在與娃哈哈合作的10多年間，雖然從合資企業(yè)賺走了大概六十個(gè)億，但是并沒能吃掉娃哈哈。

與娃哈哈的硬氣相比，中國曾有一個(gè)食品品牌樂百氏卻沒有這么幸運(yùn)。2000年，樂百氏被達(dá)能全面收購。當(dāng)時(shí)的樂百氏是和娃哈哈齊名的本土食品飲料業(yè)的雙子星座，年銷售額達(dá)20億。說起來非常有戲劇性，當(dāng)年樂百氏和達(dá)能的合資還是經(jīng)宗慶后介紹，從中牽線做媒的。達(dá)能迅速果斷地出手，將樂百氏從產(chǎn)品到品牌、從廠房到渠道整體收入囊中?？上?，遠(yuǎn)嫁法國洋巨頭的樂百氏并沒有笑到最后。僅被收購一年之后，樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有高管被逼辭職，樂百氏品牌在被達(dá)能雪藏了十六年后，被賤賣給了廣東一家投資公司，交易的價(jià)格都沒有對(duì)外宣布。樂百氏品牌就此銷聲匿跡失去了影響力。

達(dá)能對(duì)樂百氏采取的是消滅式合資手法。正如很多跨國公司到中國來，發(fā)現(xiàn)中國市場(chǎng)的巨大潛力，對(duì)中國本土競(jìng)爭(zhēng)品牌采取的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略就是“打得贏就打，打不贏就買，買了之后就束之高閣，等著它自然消亡”。這曾經(jīng)是跨國公司在中國市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)品牌壟斷的標(biāo)準(zhǔn)套路，也是它們打壓消減中國本土品牌的重要戰(zhàn)略之一。

正因如此，評(píng)價(jià)宗慶后的一生，他最正確的決定就是在合資過程中千方百計(jì)保住了娃哈哈這個(gè)商標(biāo)，這個(gè)品牌。娃哈哈品牌自創(chuàng)立以來，累計(jì)銷售額已超9600億，也曾讓宗慶后以800億元的身家榮登福布斯和胡潤雙料中國首富。然而更重要的是，宗慶后深刻地洞悉到了品牌的價(jià)值。

一個(gè)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是什么？不是你的那些土地、廠房、設(shè)備，而是你的商標(biāo)，你的品牌。把你的商標(biāo)擦亮，你的企業(yè)才能夠世世代代以品牌的名義傳承下去。對(duì)中國的企業(yè)家來說，保住并擦亮自己的本土品牌，是對(duì)宗慶后最好的紀(jì)念，也是中國企業(yè)家的價(jià)值傳承與賡續(xù)。（本文圖片由作者供圖）

李光斗系著名品牌戰(zhàn)略專家、央視品牌顧問