惜別宗慶后：錢塘千帆來去風(fēng)，誰人不知娃哈哈

每經(jīng)記者 葉曉丹 黃鑫磊    每經(jīng)編輯 魏官紅    

二月楊柳未綠，春寒料峭，斯人長辭，竟是惜別之時。

2024年2月25日，浙商第一代企業(yè)家，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長宗慶后因病醫(yī)治無效逝世，享年79歲。

在不少85后、90后的眼中，娃哈哈是從小看到大的熟悉品牌。娃哈哈礦泉水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線……是時光機(jī)里的鎏金記憶。而宗慶后身穿帆布鞋、中山裝的勤儉風(fēng)格，也是他們對浙商第一代企業(yè)家的認(rèn)知記憶。

42歲下海創(chuàng)業(yè)，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈一路披荊斬棘，西進(jìn)北上、百日兼并、問鼎中國內(nèi)地首富，成就了一代浙商傳奇。

錢塘江邊崛起的宗慶后，猶如立于時代浪潮上的弄潮兒，執(zhí)旗37年，一手締造了娃哈哈的商業(yè)版圖。其中既有時代改革的紅利，也不乏個體的自強(qiáng)與奮斗。

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步鑫生、魯冠球、宗慶后，第一代浙商企業(yè)家先后離去，浙商二代陸續(xù)傳承家業(yè)。時不與勢同，面對迥異的市場格局，二代浙商企業(yè)家能順利接棒商業(yè)帝國么？這是一個需要時間和市場校驗(yàn)的問題。

如今，這份壓力給到了宗馥莉。

一代人有一代人的征途，惜別宗慶后。錢塘千帆來去風(fēng)，誰人不知娃哈哈。

2月25日下午3時許，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者抵達(dá)位于杭州上城區(qū)的娃哈哈老總部，發(fā)現(xiàn)已有多束鮮花擺放在公司門口。其中留言不乏表達(dá)悼念、懷念、感激之情。

中年創(chuàng)業(yè) 天道酬勤

在商業(yè)生活中，我認(rèn)為勤奮最重要。天道酬勤，如果按100分來測算，勤奮最起碼要占七八十分。——宗慶后

1987年的春天，42歲的宗慶后作了一個改變?nèi)松壽E的決定：下海創(chuàng)業(yè)。

彼時的杭州市上城區(qū)文教局要對下屬校辦企業(yè)經(jīng)銷部采用承包經(jīng)營的方式，并公開選拔經(jīng)銷部負(fù)責(zé)人。

宗慶后看準(zhǔn)機(jī)會，毛遂自薦，主動提出承擔(dān)每年10萬元的利潤。校辦企業(yè)經(jīng)銷部最開始只有幾個人，由于人少，宗慶后經(jīng)常親自蹬三輪車送貨，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張，一分一厘起家。

1987年7月，宗慶后以花粉銷貨款和5萬元銀行貸款作為原始資金，籌建了杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，為杭州保靈公司代加工花粉，開始了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)歷程。

42歲后的人生，宗慶后有一個眾所周知的企業(yè)家身份，但在人生的前40年歲月里，他卻在時代的變化中，不斷地轉(zhuǎn)換自己的身份。

1945年出生，宗慶后在人生的前17年，似乎和杭州并沒有太多交集。在他17歲時，跟隨家人遷往杭州。其后宗慶后曾作為知青，在浙江多地輾轉(zhuǎn)，種茶、割稻、燒窯、挖鹽，構(gòu)筑了他青春時期的人生閱歷。

“浙江人多地少，山地多平地少，自然災(zāi)害多，依靠農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)比較難獲得好的生活環(huán)境。所以生存環(huán)境倒逼使得浙江人在條件開放的情況下，較早選擇工商業(yè)。”浙商博物館館長楊軼清在分析上個世紀(jì)80年代第一代企業(yè)家崛起的要素時說。

縱覽第一代浙商企業(yè)家群體，上個世紀(jì)80年代于他們而言，都迎來了各自人生的事業(yè)大轉(zhuǎn)折期。“改革先鋒”步鑫生在1989年經(jīng)歷了人生起伏后，年過半百之際推出了“金寶路”襯衫。

1988年，當(dāng)私有企業(yè)被賦予合法地位時，魯冠球通過管理層贖買的方式將工廠轉(zhuǎn)換為私有企業(yè)，萬向成為杭州第一代成功轉(zhuǎn)制的民營企業(yè)。

在20世紀(jì)80年代末期，一些私營企業(yè)主感到不小的壓力。蕭山寧圍鎮(zhèn)一個叫徐傳化的化工廠老板正是其中之一，當(dāng)時甚至認(rèn)真考慮要不要關(guān)閉工廠。

而政府對民營經(jīng)濟(jì)的肯定和鼓勵，使徐傳化糾結(jié)不安的心放了下來，全身心放到生產(chǎn)經(jīng)營中，這家工廠正是今天傳化集團(tuán)的前身。

在這一時期，宗慶后選擇下海創(chuàng)業(yè)，這并不是一件容易的事情。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，1988年，娃哈哈營養(yǎng)液推出后，在市場上一炮打響，實(shí)現(xiàn)了娃哈哈從無到有，完成原始積累。

時間進(jìn)入20世紀(jì)90年代，娃哈哈在改革開放的春風(fēng)中，不斷發(fā)展壯大，以“小魚吃大魚”的方式兼并了當(dāng)時擁有廠房面積6萬平方米、職工2000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。百日兼并，為娃哈哈奠定了發(fā)展基礎(chǔ)。其后西進(jìn)北上，布局西南地區(qū)，娃哈哈逐步走向全國。

在37年的時間里，宗慶后步履不停，艱苦創(chuàng)業(yè)，締造了一個國民品牌的龐大商業(yè)版圖。娃哈哈官網(wǎng)披露數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈集團(tuán)35年累計(jì)銷售額8601億元，利稅1740億元，上交稅金742億元。

困境不躺平 時事與潮生

“所有的英雄之路都不是始于想象，而是始于行動。很多時候人們的失敗不是因?yàn)闇?zhǔn)備得太少，而是發(fā)現(xiàn)困難太多而主動放棄。其實(shí)有時候，只要行動了，就會得到比預(yù)期更好的結(jié)果。” ——宗慶后

人生須臾，世人以何論英雄？但無論從哪個角度，宗慶后無疑是成功的。

2010年、2012年、2013年，宗慶后三次坐上《福布斯》中國內(nèi)地首富交椅。2023年，宗慶后以1000億元人民幣財富位列《2023胡潤全球富豪榜》第121位。

不過在宗慶后看來，“個人最偉大的成就，應(yīng)該是為社會創(chuàng)造了什么”。

三年全球新冠疫情，各種不確定性對企業(yè)家而言，無疑增加了企業(yè)長續(xù)經(jīng)營的難度。“太難，躺平了”，對于部分企業(yè)家的心態(tài)，宗慶后說，“難過難過，難是難了點(diǎn)，但總會過去的。無論面對什么樣的困境，作為企業(yè)家，我們都不能躺平。既然做了企業(yè)家，就沒有躺平的權(quán)利，因?yàn)槟悴皇且粋€人，你的背后少則幾個、幾十個，多則幾百上千上萬個員工和員工的家庭，還有客戶、還有上下游。而奮斗也許是唯一出路”。

縱覽娃哈哈30多年的發(fā)展歷史，宗慶后遇到過不少難題。

上個世紀(jì)90年代末期，娃哈哈與法國達(dá)能集團(tuán)合作成立中外合資企業(yè)，但好景不長，達(dá)能駐合資公司的董事發(fā)現(xiàn)，娃哈哈還有自己的非合資公司，為了爭奪更多的利益，達(dá)能提出了收購?fù)薰呛腺Y公司將近一半的股份，此舉遭到宗慶后的反對，因此，達(dá)能集團(tuán)提起了訴訟。

達(dá)娃之爭實(shí)際上是一場圍繞商標(biāo)權(quán)的競爭，最初，不少人看好達(dá)能集團(tuán)，達(dá)能也比娃哈哈擁有更多的優(yōu)勢。然而，結(jié)局卻出乎不少人的意料，娃哈哈勝訴了。

雙方最終于2009年9月30日宣布達(dá)成和解，和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與糾紛有關(guān)的所有法律程序。

30多年來，娃哈哈的品牌能始終屹立于國內(nèi)飲料消費(fèi)市場，并非易事。樂百氏易幟、健力寶變身、旭日升倒閉……元?dú)馍帧⑩鶎毜刃乱慌落J崛起。

“娃哈哈不能松懈，不能后退，要一直向前、向前，非但如此，娃哈哈還要挺立潮頭，勇當(dāng)先鋒。”面對激烈的市場競爭，宗慶后不敢懈怠。

在楊軼清看來，宗慶后是國內(nèi)非常獨(dú)特的企業(yè)家，他總結(jié)主要有四個“不”：不貸款、不上市、不設(shè)副總裁、不做房地產(chǎn)。“這個管理模式和風(fēng)格，我覺得是非常有效，符合宗慶后的偏好、性格和選擇，也證明是很成功的，但這套模式對他的繼任者而言，可能也是非常大的挑戰(zhàn)。”

女兒“守業(yè)”面臨新挑戰(zhàn)

認(rèn)真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。——宗慶后

宗馥莉，宗慶后的女兒，能接棒父輩打下的商業(yè)版圖么？

2021年12月，宗馥莉被任命為娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，并負(fù)責(zé)日常工作。這一任命也被視為其正式被確立為娃哈哈集團(tuán)接班人。

2023年12月12日，宗馥莉代表娃哈哈集團(tuán)發(fā)表2024年全國銷售工作會議講話，釋出未來一年在產(chǎn)品、品牌、銷售等方面的重要戰(zhàn)略。這也被不少娃哈哈經(jīng)銷商認(rèn)為是宗馥莉全面接管娃哈哈集團(tuán)的一個信號。

命運(yùn)的齒輪，在這對父女彼此42歲時給出了新的挑戰(zhàn)。今年42歲的宗馥莉能否像她父親42歲時一樣，再創(chuàng)娃哈哈？

在改革開放的時代浪潮中成長壯大的娃哈哈，能在日趨激烈的競爭中屹立不倒，宗慶后有一套自己獨(dú)特的商業(yè)模式——聯(lián)銷體。在互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達(dá)和下沉市場零售滲透還并不完善的時代，通過聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷售渠道像毛細(xì)血管一樣滲透到三四線城市及農(nóng)村。

聯(lián)銷體基本架構(gòu)為：總部-各省區(qū)分公司-特約一級批發(fā)商-特約二級批發(fā)商-二級批發(fā)商-三級批發(fā)商-零售終端。

這套模式被業(yè)內(nèi)認(rèn)為降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險，銷貨人員無須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。缺乏資金實(shí)力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。

在娃哈哈集團(tuán)2024年全國銷售工作會議上，宗慶后上臺與宗馥莉共同表彰了全國卓越經(jīng)銷商、全國杰出經(jīng)銷商、全國優(yōu)秀經(jīng)銷商等。娃哈哈方面表示，宗慶后十分重視與經(jīng)銷商的廠商關(guān)系，并堅(jiān)持梳理、優(yōu)化合作關(guān)系。2024年娃哈哈計(jì)劃拿出1億元獎勵優(yōu)秀經(jīng)銷商。

聯(lián)銷體成為娃哈哈商業(yè)成功的一張王牌，但一代人有一代人的征途，這張王牌在宗馥莉手中還能發(fā)揮出巨大的威力么？

“我們將一如既往堅(jiān)持‘廠商魚水關(guān)系’，齊心協(xié)力、共生共榮，不斷追求卓越品質(zhì)和服務(wù)。”在娃哈哈2024年全國銷售工作會議上，宗馥莉表達(dá)了對銷售人員的期待，“只要我們有上下合力的齊心，有咬定青山的決心，就一定能夠戰(zhàn)勝任何困難，一定能完成我們的銷售目標(biāo)。”

在楊軼清看來，哪怕父輩打下的基礎(chǔ)不錯，浙商二代普遍面臨著守業(yè)的挑戰(zhàn)和壓力，也依然非常巨大。就娃哈哈而言，楊軼清認(rèn)為，現(xiàn)在娃哈哈從要素資源來說是齊全的，人才、品牌、管理方面都不缺，但在新的市場格局下，老產(chǎn)品要保持生命力，新產(chǎn)品能持續(xù)開發(fā)推出受市場歡迎，這對宗馥莉而言，仍然是不小的挑戰(zhàn)。

對于娃哈哈2024年的發(fā)展戰(zhàn)略，宗馥莉提出要真正打開 銷售新通路，既要“全面”也要“聚點(diǎn)”。娃哈哈創(chuàng)立的聯(lián)銷體模式筑了穩(wěn)固的市場，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，宗馥莉強(qiáng)調(diào)，新的一年娃哈哈要在抓牢強(qiáng)勢市場的同時，瞄準(zhǔn)特通渠道，積極開拓新市場。

在產(chǎn)品上，宗馥莉提出2024年要做到新品老品雙管齊下，多措并舉打產(chǎn)品“組合拳”，才能搶抓機(jī)遇，釋放優(yōu)勢。同時提出要堅(jiān)持大健康發(fā)展戰(zhàn)略，組建特色產(chǎn)品鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)。

談及父親宗慶后，宗馥莉在公開采訪中曾坦言：“他在娃哈哈是神一樣的存在。”而對于父親創(chuàng)下的事業(yè)版圖，宗馥莉亦曾表示：“我會和我爸一樣，堅(jiān)定投身于飲料業(yè)！”

在人生的第79年，一手締造了娃哈哈商業(yè)帝國的宗慶后離開了人世。錢塘千帆來去風(fēng)，傳奇浙商終謝幕。

封面圖片來源：視覺中國圖