海底撈兩年浮沉啟示錄：把自己“撈”出谷底后，大象想要跳舞 | 公司治理觀察

每經(jīng)記者 可楊    每經(jīng)編輯 董興生    

“請大家相信我，只要給我時間，我就可以做起來。”在2023年股東周年大會上，海底撈掌舵者張勇給出了兩個理由：第一有經(jīng)驗，第二吃海底撈的顧客很多。“我們前期管理的問題，都會調(diào)整，把流失的客人帶回來。”他說。

在這之前，海底撈已經(jīng)花了整整兩年時間為曾經(jīng)的失誤埋單。

疫情剛開始時，海底撈選擇抄底開店。按照當(dāng)時的設(shè)想，疫情期間大批餐飲店閉店，海底撈將讓出的點位“抄底”租入，等疫情結(jié)束迎來“報復(fù)性消費”，企業(yè)營業(yè)額將大幅增長。

然而，劇情沒有按照預(yù)想展開。疫情持續(xù)三年，抄底門店變成負(fù)擔(dān)，海底撈陷入上市首虧，走到了危險邊緣。

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只能斷臂自救。

“‘啄木鳥’是我們試了無數(shù)種方法后的一個選擇。”2021年末，海底撈（6862.HK，股價16.94港元，市值944.24億港元）拋出啄木鳥計劃的第二年，時任海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈如是坦言。

兩年過去，海底撈終于走出虧損泥淖。到今年6月15日，海底撈股價攀升至18.22港元/股，重回千億市值。

從谷底“撈”出自己后，這家火鍋巨頭依舊需要強(qiáng)化內(nèi)外信心。過去的挫折帶來的心悸猶在，今后的挑戰(zhàn)尚不可全部預(yù)知，海底撈如何避免下一次危機(jī)？近日，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》與海底撈上下管理層展開對話，試圖從中尋跡一二。

一次巨虧，兩年煎熬

“最后再總結(jié)一句話，就是這幾年做得不太好，各位股東多多擔(dān)待，我們知道哪里做得不好，會加倍努力地去調(diào)整。”這是不久前的海底撈股東大會上，張勇對參會股東講的最后一句話。

這不是張勇第一次向股東致歉——2021年6月，張勇曾罕見地，也是第一次公開承認(rèn)了他的決策失誤。“2020年6月份，我判斷疫情在9月份就結(jié)束,作出擴(kuò)店的計劃,現(xiàn)在看確實是盲目自信。”張勇坦陳，“當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年（2021）1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了。”

掌舵者“盲目自信”，疊加此前疫情反復(fù)之下的巨大經(jīng)營壓力，讓這家火鍋巨頭陷入一場生死存亡之戰(zhàn)。

從帶領(lǐng)中餐打破標(biāo)準(zhǔn)化難題、翻臺率穩(wěn)定在4的資本市場寵兒，到2021年巨虧45億，海底撈不僅陷入上市以來首次虧損，股價也隨之走低。

面對窘境，2021年末，海底撈拋出“啄木鳥計劃”，宣布關(guān)店300家。彼時，海底撈向股東們預(yù)估，關(guān)閉一家門店的成本在800萬元～1000萬元。2022年下半年，在“啄木鳥計劃”取得一定成效的基礎(chǔ)上，海底撈又推出“硬骨頭計劃”，篩選并重啟過往關(guān)停的若干餐廳。

在當(dāng)時，“啄木鳥計劃”像一枚投向餐飲業(yè)的“炸彈”，海底撈此舉被行業(yè)稱為是“壯士斷腕”，背后則是海底撈多方平衡各種代價后的結(jié)果。

“這種代價永遠(yuǎn)是相對的，在短期看代價好像很高，這一年到頭代價好像很高，但是放在兩年三年再看看，其實這個代價就不可同日而語了。”再度談起當(dāng)時“壯士斷腕”的決策，時任海底撈首席戰(zhàn)略官的周兆呈回憶道，在實施“啄木鳥計劃”之前，海底撈也嘗試了很多種方法，比如加強(qiáng)績效考核、對門店的輔導(dǎo)等。而最終選擇關(guān)店，對海底撈也是個很艱難的決策。

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改變最終傳導(dǎo)到神經(jīng)末梢。

劉林，海底撈一家門店的店經(jīng)理，她曾經(jīng)歷海底撈最早向全國擴(kuò)張時，西安100多張桌子的店鋪翻臺率達(dá)到“7”的輝煌，也經(jīng)歷了啄木鳥計劃之后的閉店。

2022年，海底撈實施“啄木鳥計劃”后，劉林的門店成為300家閉店門店之一。接到通知時，劉林正帶著員工為自己的店派發(fā)宣傳單，閉店的通知并不讓她驚訝。“聽到‘啄木鳥計劃’的時候就有預(yù)感要被閉店”。

劉林的門店是在疫情前夕開業(yè)，開業(yè)兩年來始終在虧損。劉林算過一筆賬，嚴(yán)重時，營業(yè)一個月反而要虧損十幾萬，不營業(yè)反而虧損更少。在她看來，閉店是及時止損。

“就像當(dāng)時楊姐（注：指海底撈CEO楊利娟）說的，不斷地變，就是為了讓我們活下去。”處于海底撈的低谷期時，劉林這樣表述自己的感受。

“啄木鳥計劃”中，海底撈在管理層面選擇重建并強(qiáng)化部分職能部門，并恢復(fù)大區(qū)管理體系。同時，在科學(xué)考核各部門的前提下，繼續(xù)大力推進(jìn)“雙手改變命運”的核心價值觀落地，并適時收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計劃。

周兆呈表示，“啄木鳥的計劃”的意義不在于開源節(jié)流，而在于對經(jīng)營不善的門店進(jìn)行調(diào)整，“以時間換空間”。

反思，再反思

恢復(fù)大區(qū)管理體系一年多后，2023年4月，海底撈在四川都江堰舉行了“抱團(tuán)大會”。

這是海底撈內(nèi)部重要的全體大會，從管理層到門店經(jīng)理都要參加。2023年這次大會有些特殊，內(nèi)部員工之外，海底撈還邀請了600多名“黑海”用戶一同參與。

海底撈擁有一套自己的考核制度：“員工努力度、顧客滿意度”是兩條鐵律，在此指引下，通過對門店管理、食品安全、環(huán)境衛(wèi)生以及上菜速度、準(zhǔn)確度的綜合考核，最終會根據(jù)門店在一整個季度中的表現(xiàn)，分成A/B/C三個等級。

這項被嚴(yán)格執(zhí)行的制度或許也是海底撈成長為擁有快速規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化能力的火鍋巨頭背后的支撐。

“抱團(tuán)大會”上，三個等級的門店經(jīng)理都會站上舞臺。

當(dāng)A級店經(jīng)理走上那個舞臺時，那是榮譽(yù)臺，他們與張勇、楊利娟握手，被兩位海底撈的靈魂人物授予榮譽(yù)——張勇與楊利娟已經(jīng)成功將“雙手改變命運”的基因深深植入這家企業(yè)，掌舵者的直接嘉獎，對店經(jīng)理而言擁有巨大的吸引力。

而當(dāng)C級店經(jīng)理站上同一個舞臺時，則需要低頭反思，再簽下軍令狀，并交給自己的大區(qū)主管，當(dāng)一個門店經(jīng)理一年內(nèi)連續(xù)三次為C級時，會面臨淘汰。而張勇和楊利娟則坐在舞臺的另一側(cè)，注視著這一切。

劉林記得自己的門店第一次被評為C級的那個冬天，她獨自站在樓頂哭了40分鐘。

但她很快開始冷靜思考，“一次C并不可怕，但是如果連著兩次三次是C，那真的就是自身的問題了”。

反思——周兆呈在受訪時闡述道，這是海底撈的基因之一，從高層傳導(dǎo)到海底撈的神經(jīng)末梢。在海底撈，張勇偶爾會抽出時間與優(yōu)秀的門店經(jīng)理吃飯，吃飯前，他總是要求對方先給公司提三個建議。

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張勇認(rèn)為，海底撈經(jīng)歷這次挑戰(zhàn)的原因不是來自外部，而是來自內(nèi)部，海底撈的問題在于堅持得不夠好。

“大環(huán)境好壞餐飲都不會太差，因為吃飯是剛需，不會因為經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好就少吃兩頓。在管理上，是我們內(nèi)部原因?qū)е?，是我們堅持得不夠?mdash;—抱團(tuán)工作會議、對門店的評級、注意力放在顧客身上、對產(chǎn)品（的優(yōu)化），堅持得都不夠好，沒有任何改革。”

“撒一層土，夯實了，再撒一層”，這是柳傳志在管理上的名言，張勇信奉這句話。

“我也一直這么做的，出了問題之后我馬上撒土再夯實，再撒土再踩。非常不幸的是，這幾年撒下去了，但是踩不成，因為（我）沒有辦法去檢查門店到底是C還是B，也沒辦法審核門店位置的好壞。”

“我現(xiàn)在就是要‘跑步’，爭取多干點，給大家做個貢獻(xiàn)。”隨后，張勇又補(bǔ)充說，“但愿是貢獻(xiàn)。”

解決“人”的問題，才能解決“店”的問題

在當(dāng)初決定大規(guī)模關(guān)店的公告中，海底撈很直接地指出，優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，是造成困難局面的重要原因。

劉林從一家門店的層面上分析認(rèn)為，優(yōu)秀的員工其實也存在缺口和錯配。解決“人”的問題，才能解決“店”的問題。

2022年8月，劉林接手了一家C級門店，“員工努力度”是這家門店最大的弊病。“我印象很深刻，有顧客催菜，服務(wù)員卻回答顧客說‘催也沒用’。”

改造這家門店，劉林花了一個半月。先是解決了員工虛報工作量的問題，把工作勤懇出色，但是受崗位限制無法發(fā)揮最大價值的員工逐個調(diào)崗。劉林還向關(guān)鍵管理崗位的員工詳細(xì)分析了門店“脫C”需要完成哪些工作，找到待改善點并定下目標(biāo)。

接下來，她反復(fù)請教A級門店，了解門店食安管理的優(yōu)化方式，有針對性地解決門店頑疾。“這個店被評C主要是因為食安方面不過關(guān)。也許在外人看來，這些問題并沒有造成什么具體的后果，但是在海底撈，食安上的隱患都是不允許出現(xiàn)的。”

為了激勵大家，她又把抱團(tuán)大會的獎懲模式復(fù)制到了自己的門店。

劉林想到，自己渴望獲得老板親手頒發(fā)的獎?wù)?，員工也應(yīng)該會渴望來自領(lǐng)導(dǎo)的直接獎勵。于是，在門店每周的員工大會上，她會親自給優(yōu)秀員工發(fā)獎品。

無論內(nèi)部與外部，與人的連接，似乎始終是海底撈運行的關(guān)鍵。“海底撈招員工要求了解顧客，因為我們有考核指標(biāo)，需要情感的雙向輸出。”張勇也表示。

2021年末，楊利娟在接受記者采訪時曾說，對海底撈而言，核心競爭力是人。

張勇常在內(nèi)部分享一個觀點，員工在外面遇到老人摔倒，要大膽地扶，公司承擔(dān)后果。

周兆呈用這個觀點來舉例，他覺得，海底撈對員工的要求不是做好服務(wù)，而是“做人”。

“我們在內(nèi)部不會簡單地要求員工熱情，我們要求的8個字，第一恰如其分，第二就是與人為善。與人為善就是很自然的，做事情是因為本性那種善良。比如有的顧客身體不舒服，我們有員工給她弄了紅糖水，這不是說我要服從你，是感同身受、將心比心，我在遇到困難的時候，我也希望別人能幫助我。”

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2023年的抱團(tuán)大會，海底撈第一次邀請了600多名“黑海”會員參加，在頭天晚上的晚宴上，張勇與楊利娟一起，挨桌給消費者敬酒。第二天，海底撈開展了30多場高管與消費者的對話，董事長張勇、聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏、CEO楊利娟、各個執(zhí)行董事、大區(qū)經(jīng)理均參與其中。

“你們是我們的服務(wù)對象，我們做得好不好，你們是最清楚的。”張勇在消費者訪談時說。

溝通會上提問不斷。有消費者提出，為什么菜品更新比較慢、不同城市能否提供更多個性化菜品、能否取消機(jī)器人客服、能否更加重視社交平臺宣傳……

周兆呈不認(rèn)同有些輿論所謂“年輕人拋棄海底撈”的說法，他覺得，在這個語境中，為了吸引眼球，有些輿論會用“年輕人拋棄了某某某”的表達(dá)范式，也經(jīng)?？吹侥贻p人拋棄了很多品牌的類似表述。

在和一名尚在上大學(xué)的黑海會員交流時，周兆呈誠懇地問他：“你是大學(xué)生，同時也是一名黑海會員，你會希望從海底撈享受什么權(quán)益？”

2022年年報顯示，海底撈在過去一年的新品研發(fā)明顯加速。但在產(chǎn)品交流會上，不只一個參會消費者向海底撈提問：為什么產(chǎn)品上新速度很慢？為什么很少有菜品更新？

在海底撈產(chǎn)品更新慢這件事上，消費者找到了共鳴。在當(dāng)天晚上返程的大巴上，周兆呈把這個共鳴告訴了海底撈產(chǎn)品委員會主任宋青，然后說：“以前我們是埋頭做事，低頭拉車，以后還要鳴鑼開道。”

“不要小看大象”

不同階段面臨的是不同的競爭問題，而當(dāng)下，海底撈在思考的，還是生存和發(fā)展問題。

“在疫情當(dāng)中感覺遇到了巨大的生存壓力，現(xiàn)在稍微緩和一點，還是在生存和發(fā)展中。”周兆呈認(rèn)為。

面向新階段的競爭，海底撈強(qiáng)化了數(shù)字化建設(shè)，這是海底撈很早之前就定下來的戰(zhàn)略。周兆呈表示，在內(nèi)部，數(shù)字化會加速提升效率，對行業(yè)則會加速行業(yè)轉(zhuǎn)型。

“兩點之間，直線不一定最短。”周兆呈說，這是海底撈做大多數(shù)決策的邏輯所在。“數(shù)字化未必能讓海底撈直接達(dá)到節(jié)流的目的，而且海底撈用數(shù)字化的目的不是為了節(jié)流，是為了提升效率、提升體驗。”

在業(yè)績溝通會上，海底撈方面也提到，公司規(guī)模比較小時，依賴經(jīng)驗可以滿足需求；但是規(guī)模增大后，需要依靠工具和數(shù)據(jù)化的能力。“數(shù)據(jù)化的能力是公司管理能力的體現(xiàn)”。

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數(shù)字化的目的是什么？

“坦白講，數(shù)字化并不意味著節(jié)流，或者在目前這個階段并不直接意味著結(jié)果，相反需要大量的投入。”周兆呈回應(yīng)道。

他舉了個例子——門店缺陷率的提報，如果用人工做Excel表格，其實成本最低，但是效率也是比較低的。做門店缺陷率系統(tǒng)是要花錢、要投入，而且要量身定做，這就是成本。“要是為了節(jié)流去做這個事情，就走偏了”，節(jié)流其實是提高效率帶來的效果。

餐飲行業(yè)是典型的“三高一低”行業(yè)，原材料、人工、房租占據(jù)了大部分成本支出。海底撈認(rèn)為，對餐飲行業(yè)而言，數(shù)字化最重要的是可以調(diào)節(jié)人工在成本中的占比。“人工成本占比降低，不一定是人減少，科技化或者數(shù)字化運用到一定程度之后，餐飲行業(yè)的就業(yè)概念會改變。”

通過數(shù)字化提高人效后，周兆呈強(qiáng)調(diào)，海底撈不會因此裁員節(jié)流，而是希望解放人力去做更重要的事——提升顧客滿意度。例如，在一線門店端，能夠通過更充足的服務(wù)加深與消費者的連接，獲得更多消費者反饋；在決策端，同樣將通過數(shù)字化輔助，降低決策失誤率，幫助管理層作出更科學(xué)合理的決策。

“兩點之間直線未必最短”，他一再提到這個邏輯，“就像我們的考核指標(biāo)不是考核利潤率，直接這樣考核一定會出現(xiàn)問題的，會扭曲。我們考核員工努力度和顧客滿意度。因為員工努力顧客就會滿意，顧客滿意了，就會不斷復(fù)購、到店，顧客不斷地來，利潤是不是就好了？”

大象轉(zhuǎn)身到底難不難？

“你沒聽過那句話嗎，要把大象關(guān)到冰箱里怎么做？就三步而已，就關(guān)進(jìn)去了。所以，不要小看大象，大象跳起舞來也還是挺靈活的。”周兆呈最后說。