對話Costco開市客亞洲區(qū)總裁張嗣漢：付費賽道競爭加劇 會員續(xù)卡率才是最大考驗

每經(jīng)記者 張韻    每經(jīng)編輯 楊夏    

從4年開2店到1年開4店，Costco開市客在中國內(nèi)地的布局速度正在加快。

3月10日，開市客在中國內(nèi)地的第3家門店上海浦東店（全球第849家門店）將開啟試運營，年內(nèi)寧波、杭州、深圳也將相繼落點，2023年，開市客很忙。

那么，快速的門店復(fù)制是否意味著開市客已在中國內(nèi)地市場總結(jié)出了一套完整的本土化盈利模式？在外資商場深陷供應(yīng)商欠款問題之時，為何開市客卻能夠大舉深耕中國市場？當(dāng)越來越多零售商在會員制商超賽道布局與提速，開市客又有哪些實現(xiàn)零供共贏的經(jīng)營策略？對此，3月1日，Costco開市客亞洲區(qū)總裁張嗣漢接受了包括《每日經(jīng)濟新聞》記者的采訪。

“這對我們來說是非常不可思議的，太匆忙了，因為要采購各方面，一年開一家店已經(jīng)夠累了，工作量很大，”張嗣漢表示，其實Costco的投資是比較保守的，本來計劃開一家看運營如何再開第二、三、四家，但疫情讓開店的節(jié)奏變得比較集中。

Costco開市客亞洲區(qū)總裁張嗣漢 圖片來源：每經(jīng)記者 張韻 攝

透明化通路成供應(yīng)商談判籌碼

NBD：到2023年底，中國內(nèi)地將有6店齊開，在品牌合作與采購商品的談判方面，會否有一些新的變化？在面對購買力不足時，開市客又是如何與供應(yīng)商相處的？

張嗣漢：當(dāng)然有，當(dāng)我們在每個地區(qū)開出第一家店時，幾乎沒有談判，本土廠商都不理我們，是一個很大的挑戰(zhàn)。但是我們會以希望在本土找到一些好的伙伴一起成長的方式去說服他們。

這也是一個過程，熬了接近30年了，要一步一步來。開市客有四個大原則，其中包括照顧我們的會員和尊重我們的廠商，我們把廠商當(dāng)成伙伴，他們一定要好，我們才好。

如果去問我們的廠商，他們會覺得與開市客談判是非常嚴格的，但是我們說話算數(shù)，在付款各方面都很尊重廠商，是公平的，所以導(dǎo)致很多廠商喜歡與開市客做生意。

2019年時，雖然我們在中國內(nèi)地就一家店，但是很多廠商也了解開市客在全球都有門店，現(xiàn)在開到了849家，今天在上海與開市客做生意，將來就有機會出口至亞洲、歐洲、澳新、北美等其他地區(qū)。

其實在1997年，開市客在中國臺灣開出第一家門店時更難，因為那時候亞洲也沒有什么店，開市客這個品牌也沒有太多知名度，所以很多廠商不見得要和我們做生意。但是到2019年到2023年，他們看得出來，開市客是一個很實在的公司，不停地在開店，所以他們愿意和我們一起成長。

如果某個商品在一個地區(qū)的門店賣得好，那么全球的門店都知道了這個消息，這個商品會被各地市場看到，立刻就變成了一個國際品牌。

這是常常發(fā)生的事情，所以我們會告訴我們的供應(yīng)商，不要在意是在哪個地區(qū)賣自己的產(chǎn)品，我們可以支持商品賣向全球，如果產(chǎn)品在本土賣得好，那么它在全世界都有機會賣得好。

這本質(zhì)是開市客的通路優(yōu)勢，商品在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)中是透明化的，每個地區(qū)都看得到上海的成績。開市客上海閔行店在2019年一開業(yè)，一下子就打開了知名度，而且業(yè)績在亞洲排名前五，在全球排名前10，今年過年時的兩周都是位列全球第一名的。

圖片來源：每經(jīng)記者 張韻 攝

續(xù)卡率更能體現(xiàn)運營價值

NBD：看到門店復(fù)制在加速，那么開市客有沒有摸索出一套商業(yè)運營的模式，甚至于盈利模式，是有別于其他會員制商超競爭者的？

張嗣漢：我們最重視價值，商品要好，要便宜，聽起來很簡單，但運營起來是有挑戰(zhàn)的，怎么去給會員最好的價值？

看起來我們應(yīng)該會緊張，因為很多商超品牌都開始收會員費了，但對我們來說是一個好事，可以給消費者做個比較。如果我們是收費，人家是免費，這個不存在比較。現(xiàn)在大家都收費，我們來比哪一個通路更有價值。

續(xù)卡率這一指標(biāo)能夠看出會員制商超運營得是否成功。開市客全球的續(xù)卡率在90%，這是我們的成績單，在中國是60%，還在成長，剛開始一定會比較低一點，可是一年比一年好。

舉個例子，現(xiàn)在浦東店業(yè)務(wù)前兩周的新增付費會員已經(jīng)有8萬多人，超越閔行店同期表現(xiàn)，也超出了我們的計劃。很特別的是，這些會員已經(jīng)開始在閔行與蘇州兩地消費了，而且客單價很高，就表示他們了解且喜歡我們的商品。

時間會慢慢告訴這個賽道的入局者們，初次擁有會員很容易，難的是如何讓消費者產(chǎn)生復(fù)購。

NBD：而當(dāng)一些外資品牌紛紛開始退出中國市場時，開市客選擇逆勢而進，據(jù)您觀察，中國市場缺少/偏好怎樣的販?zhǔn)坌问脚c商品選擇？

張嗣漢：很多人都說開市客太晚進來了，為什么沒有20年前就到內(nèi)地市場，但我們認為沒有晚到，時間抓得剛剛好。

因為中國內(nèi)地市場的消費者越來越成熟，就可以知道價值從哪里來，可以很快了解開市客在賣什么商品，甚至可以明白為什么我們會花費成本在衛(wèi)生、運輸?shù)雀鱾€方面。

比如，疫情對全球供應(yīng)鏈影響很大，但我們花了很多精力，將衛(wèi)生紙、口罩、生鮮等空運到我們的門店，保證不斷貨，所以這段時間會員能體會到付費有價值的。

在客群方面，開市客的會員普遍是消費能力強、收入比較高的群體，他們國際化的接受度較好，所以這些人喜歡的東西很接近。

在中國內(nèi)地，生鮮賣得特別好，占所有品類的30%以上，也許是比較特色的表現(xiàn)。未來，開市客也將持續(xù)深耕中國內(nèi)地市場，把國際化的購物體驗帶給更多城市的消費者。