對(duì)話多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海：傳統(tǒng)商超未被顛覆 “舊城改造”故事才剛剛開始

每經(jīng)記者 陳克遠(yuǎn)    每經(jīng)編輯 王麗娜    

?《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者對(duì)話多點(diǎn)Dmall合伙人 劉桂海

北京老牌的天橋百貨正陷入流拍窘境，家樂福中國(guó)則剛剛被蘇寧收歸麾下……曾經(jīng)推動(dòng)中國(guó)商業(yè)進(jìn)程的標(biāo)桿性企業(yè)似乎也會(huì)經(jīng)不住歲月的洗禮，這是一個(gè)不進(jìn)則退的時(shí)代。

有百貨、大賣場(chǎng)的前車之轍，作為解決老百姓“硬通貨”需求的傳統(tǒng)商超也難免居安思危。而以盒馬鮮生為代表的新零售模式吹動(dòng)“舍命狂奔”的號(hào)角；以每日優(yōu)鮮為代表的到家配送模式喊出“三年千億”的目標(biāo)；甚至包括以社區(qū)團(tuán)購(gòu)為代表的諸多創(chuàng)業(yè)企業(yè)也開始跑馬圈地……

新興商業(yè)模式崛起的同時(shí)，一眾老牌傳統(tǒng)零售企業(yè)頻頻成為被“暴擊”的對(duì)象。諸如：“單店坪效是傳統(tǒng)零售的3-5倍”“商品損耗是傳統(tǒng)零售的十分之一”“供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)較傳統(tǒng)零售更為優(yōu)化”……類似聲音不絕于耳。

市場(chǎng)的成熟、基礎(chǔ)設(shè)施的完善、消費(fèi)者心智的變化自然帶來商業(yè)模式的迭代升級(jí)，但在曾經(jīng)也引領(lǐng)一代風(fēng)潮的傳統(tǒng)零售真的沒有了重獲新生的機(jī)會(huì)嗎？面對(duì)市場(chǎng)的壓力，他們?nèi)绾无D(zhuǎn)變傳統(tǒng)商業(yè)模式的經(jīng)營(yíng)思路？又如何克服數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)中的難題？

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》獨(dú)家策劃系列高端訪談——“對(duì)話未來商業(yè)?商超”，以期從他們的轉(zhuǎn)型樣本中，一窺當(dāng)前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商超行業(yè)的突圍路徑以及些許可預(yù)見的未來方向。

首期，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者獨(dú)家對(duì)話扎根于傳統(tǒng)零售之間的多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海。這家由張文中創(chuàng)立并深度實(shí)踐于物美超市的初創(chuàng)公司，自2015年正式上線，先后拿到IDG、騰訊等多輪融資，4年多時(shí)間成長(zhǎng)為我國(guó)最大的生鮮O2O電商之一。與劉桂海的對(duì)話中，他既不避諱新商業(yè)模式帶來的“摧枯拉朽的顛覆”，也堅(jiān)信傳統(tǒng)商超依然有著不可替代的價(jià)值。

多點(diǎn)突圍：雷打不動(dòng)的早餐會(huì)

瞄準(zhǔn)傳統(tǒng)零售模式的數(shù)字化升級(jí)需求，以零售賦能為核心能力的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)正在向企業(yè)拋出橄欖枝。這其中既包括了諸如騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也包括了如多點(diǎn)Dmall等自成立以來就扎根在傳統(tǒng)零售間的初創(chuàng)企業(yè)。

據(jù)張文中在今年3月透露的一組數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，多點(diǎn)月活千萬、年GMV達(dá)到180億元，且在生鮮快消O2O領(lǐng)域APP榜單上排名第一。

在采訪劉桂海的過程中，記者了解到，如果要總結(jié)他在多點(diǎn)的日常工作，有三點(diǎn)最為重要：“雷打不動(dòng)”的早餐會(huì)、每周去逛一次以上的超市、以及日常與商家的溝通。

或許這樣的工作日常在外界看來有些繁瑣、老派，但在劉桂?？磥?，這其實(shí)是多點(diǎn)了解商超痛點(diǎn)、確保高效運(yùn)營(yíng)的一種方式，而這也正反映了多點(diǎn)的商業(yè)邏輯。

“周一到周六每天早上八點(diǎn)半高管都要開早餐會(huì)，全是VP級(jí)以上，過去幾年中我早餐會(huì)總共請(qǐng)假的次數(shù)不超過5次?！眲⒐鸷Ｕf，多點(diǎn)的早餐會(huì)主要解決幾個(gè)問題，第一是管理決議的問題，第二是梳理業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，第三是解決客服問題。多點(diǎn)的每一個(gè)決策，都是要高管在早餐會(huì)上提出并進(jìn)行論證的，只有通過的決策才會(huì)進(jìn)行下一步的執(zhí)行，這是多點(diǎn)的決策方式。

或許說不上“996”，但一周六次的早餐會(huì)讓劉桂海的工作都顯得有跡可循。而在每天的早餐會(huì)之外，劉桂海每周還會(huì)去逛一次以上的超市。用他的話說，這是一種習(xí)慣、愛好，也是一種工作方式。

“你不懂店里的情況就不要老在辦公室里空喊，工作確實(shí)需要分工，但有些細(xì)節(jié)還是要自己去做過，只有自己深刻理解了才能更好地讓員工去執(zhí)行?！眲⒐鸷８嬖V《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，最開始的接觸都是從需求側(cè)去了解，隨著對(duì)零售研究的越發(fā)深入，才知道什么叫牽一發(fā)而動(dòng)全身。也正因如此，早餐會(huì)也好，逛超市也罷，歸根結(jié)底，目的還是為了更好地了解商超企業(yè)的現(xiàn)狀和需求，從而與商家進(jìn)行更有效的溝通。

摧枯拉朽的顛覆與傳統(tǒng)商超的“舊城改造”

“如果一個(gè)新的商業(yè)模式能夠達(dá)到傳統(tǒng)模式效率的幾倍甚至十幾倍，這一定是行業(yè)實(shí)現(xiàn)了突破進(jìn)入拐點(diǎn)的新時(shí)代，就好比高鐵和原始鐵路，這不是小修小補(bǔ)的關(guān)系，而是摧枯拉朽的顛覆?！眲⒐鸷ＵJ(rèn)為。

在他看來，商業(yè)的變革可以分為兩種：一種是繞開一個(gè)環(huán)節(jié)去創(chuàng)造新的東西，另一種是在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行升級(jí)改造。除非有一天能夠證明新的商業(yè)模式完全可以替代掉原有模式，否則在此之前，傳統(tǒng)的商業(yè)方式也完全有機(jī)會(huì)在進(jìn)行升級(jí)改造后找到不亞于前者的提升空間。

劉桂海表示，雖然大家選擇的變革路徑不同，但是都有機(jī)會(huì)通過量的積累達(dá)到最終的質(zhì)變，駛向共同的數(shù)字化目標(biāo)。

物美超市

圖片來源：受訪者提供

劉桂海進(jìn)一步告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，商超行業(yè)尤其是在傳統(tǒng)模式下零售環(huán)節(jié)很多，而每個(gè)環(huán)節(jié)的改善都可能實(shí)現(xiàn)3%-5%的效率提升，如果整體串聯(lián)，收入就能提高好幾倍。這也是多點(diǎn)選擇以“分布式電商”的方式聯(lián)合傳統(tǒng)商超共同尋求更高價(jià)值的原因。

顯然，在順應(yīng)時(shí)代潮流迎接商業(yè)變革趨勢(shì)的方式選擇中，多點(diǎn)選擇以一種“為傳統(tǒng)零售加設(shè)助推器”的方式。這就如多點(diǎn)董事長(zhǎng)張文中形容的，多點(diǎn)要做《流浪地球》中的“地球派”，用新技術(shù)、新方法對(duì)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行徹底的、接地氣的改造。

但緊隨而來的問題是，要讓發(fā)展了十幾年乃至幾十年的傳統(tǒng)商超企業(yè)順利接軌新零售賽道，顯然不是一件容易的事情。諸如永輝、步步高、大潤(rùn)發(fā)等在內(nèi)傳統(tǒng)零售大鱷，無不有著或者依然正在做著模式升級(jí)的事情，但路途中坎坷不斷，或是剝離出上市公司財(cái)報(bào)，或是轉(zhuǎn)投互聯(lián)網(wǎng)巨頭懷抱。在此背景下，成立僅4年多的多點(diǎn)又能有著多少底氣？

對(duì)此，劉桂海表示，多點(diǎn)能夠走到今天主要是基于對(duì)傳統(tǒng)零售和零售數(shù)字化的雙重認(rèn)知以及對(duì)行業(yè)分工的判斷?！岸帱c(diǎn)最初成立時(shí)提出的概念叫‘O+O’，當(dāng)時(shí)O2O概念大行其道，很多人說我們是造概念博眼球、To VC，但我們當(dāng)時(shí)的出發(fā)點(diǎn)是說，或許懶人經(jīng)濟(jì)一定會(huì)有市場(chǎng)，電商也會(huì)取代一些傳統(tǒng)模式，但人終究是要出門消費(fèi)的?，F(xiàn)在4年多過去了，回頭來看當(dāng)時(shí)的判斷沒有錯(cuò)?！?/p>

針對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)自建數(shù)字化系統(tǒng)所遇到的困境，劉桂海認(rèn)為，零售的數(shù)字化改造是一個(gè)長(zhǎng)期、高投入、高門檻的事情，區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以很快找到一個(gè)新途徑、新方式去解決原來模式下的問題，對(duì)于傳統(tǒng)零售來說，有些實(shí)際的途徑和環(huán)節(jié)是必然存在的。

“部分零售企業(yè)在做數(shù)字化改造前沒有想到整體的難度和實(shí)施情況，或者在系統(tǒng)性的改造升級(jí)前期沒有看到立竿見影的效果，這就會(huì)產(chǎn)生挫敗感、迷茫性?！眲⒐鸷＿M(jìn)一步表示，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)在升級(jí)過程中遇到過的痛點(diǎn)，應(yīng)對(duì)的方法就是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情。他進(jìn)一步舉例，或許很多傳統(tǒng)商超在供應(yīng)鏈或者門店管理等實(shí)際工作方面有著諸多經(jīng)驗(yàn)和資源，但是對(duì)于電商的運(yùn)營(yíng)、對(duì)于技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用并不擅長(zhǎng)，這正是多點(diǎn)的價(jià)值。

也正因如此，與零售行業(yè)接觸愈深，對(duì)傳統(tǒng)商超的價(jià)值才看得越明白。當(dāng)一批新零售、創(chuàng)新商業(yè)模式喊出單店坪效遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售的豪言時(shí)，劉桂海依然堅(jiān)信，傳統(tǒng)商超依然有著不可替代的價(jià)值。

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁抱變化 核心是“在線”

縱觀多點(diǎn)4年多來的發(fā)展歷程，劉桂海將其總結(jié)為3個(gè)階段：從2015年成立到2016年，這是企業(yè)發(fā)展的探索期，當(dāng)時(shí)多點(diǎn)雖然提出了線上線下一體化、分布式電商的模型構(gòu)想，但是具體如何實(shí)施沒有人知道，也是在這一過程中，多點(diǎn)在北京扎根，與物美深入整合共同摸索。

2017年是多點(diǎn)的過渡期，也是多點(diǎn)嘗試走出物美的一年。標(biāo)志性的事件是2017年11月，多點(diǎn)與武漢中百等物美外的傳統(tǒng)零售企業(yè)展開了合作，開始更多考慮商業(yè)操作系統(tǒng)的適配性問題和平臺(tái)價(jià)值發(fā)揮的問題。

而真正的發(fā)展期是在2018年和2019年，這一階段是大量合作伙伴進(jìn)入的時(shí)期，也是多點(diǎn)的高速發(fā)展期。

被劉桂海強(qiáng)調(diào)的是：多點(diǎn)作為一個(gè)平臺(tái)的獨(dú)立性，不是為某一家企業(yè)服務(wù)，而是為一個(gè)行業(yè)服務(wù)。

之所以要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，一方面是因?yàn)槲锩雷鳛槎帱c(diǎn)最早期的合作伙伴，且同是由張文中創(chuàng)立，總會(huì)被外界認(rèn)為二者有著千絲萬縷的關(guān)系。但更重要的一點(diǎn)在于，作為一個(gè)公共平臺(tái)要讓某一家企業(yè)的所有需求得到滿足，是很難做到的，而能做到的是通過平臺(tái)的基礎(chǔ)商業(yè)價(jià)值連接不同的企業(yè)，從而逐步發(fā)展提升壁壘，這才是分布式電商的理想形態(tài)。

“對(duì)于多點(diǎn)來說，物美是一個(gè)很好的實(shí)驗(yàn)室。”劉桂海如是比喻，物美的不同店面類型和在多個(gè)城市的試點(diǎn)是多點(diǎn)很好的基礎(chǔ)創(chuàng)新基地，只有有了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，多點(diǎn)在和傳統(tǒng)零售商的磨合過程中才會(huì)發(fā)現(xiàn)更多差異。

可以看到的是，從走出物美與武漢中百合作，多點(diǎn)用了兩年半多的時(shí)間。而根據(jù)此前多點(diǎn)披露的數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，多點(diǎn)已在全國(guó)完成與60多家傳統(tǒng)零售商超合作工作，覆蓋8000多家門店，服務(wù)近7000萬數(shù)字化會(huì)員，其中包括了武漢中百、重百超市、慶客隆、人人樂、夏商、嘉榮等區(qū)域龍頭零售連鎖企業(yè)。

新的發(fā)展階段同樣意味著新的挑戰(zhàn)。尤其隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全面普及、5G時(shí)代即將到來、年輕一代成為消費(fèi)主力軍……在商業(yè)環(huán)境的快速變化下，零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也變得越發(fā)激烈。

也正是在此背景下，劉桂海表示，未來3-5年，多點(diǎn)的重點(diǎn)是在平臺(tái)賦能和技術(shù)支撐上側(cè)重布局。尤其隨著越來越多的商家涌入，運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)一步的提升會(huì)是多點(diǎn)未來的重點(diǎn)工作。分布式電商和中央式電商相比有很大區(qū)別。

劉桂海舉例說，中央式電商要在全國(guó)做活動(dòng)，一個(gè)活動(dòng)在全國(guó)適配，可能所有商品體系是一套，但是分布式電商不一樣，即便是物美，在北京和天津、杭州的門店，他們的商品、定價(jià)等各方面都有很大差異。

供應(yīng)商、供應(yīng)鏈體系在不同地區(qū)注定存在較大差異，這是實(shí)體零售行業(yè)在歷史發(fā)展中形成的現(xiàn)狀，加之當(dāng)前線上運(yùn)營(yíng)提出千人千面、千店千面的需求，多點(diǎn)未來發(fā)展的挑戰(zhàn)近在眼前。對(duì)此，劉桂海認(rèn)為，對(duì)于多點(diǎn)的分布式電商模式來說，只有依靠高適配性的后臺(tái)系統(tǒng)和全鏈條在線化才能實(shí)現(xiàn)不同城市的活動(dòng)設(shè)置差異。

在此前的多個(gè)公開場(chǎng)合下，多點(diǎn)一直在強(qiáng)調(diào)“在線”，創(chuàng)始人張文中在公開場(chǎng)合也曾明確表示，傳統(tǒng)零售企業(yè)要擁抱變化，最核心的是“在線”。從會(huì)員在線、員工在線到商品在線、服務(wù)在線、管理在線等。商超運(yùn)營(yíng)究竟如何在線？這是一個(gè)外行看熱鬧、內(nèi)行看門道的問題。

就以線上線下的庫存設(shè)置來說，劉桂海向記者表示，數(shù)據(jù)打通其實(shí)就是數(shù)據(jù)互換的過程，雙方合作不需要多密集的數(shù)據(jù)，只需要知道一個(gè)規(guī)則和一個(gè)算法，根據(jù)某款商品的平均日銷量，系統(tǒng)就可以給出一個(gè)安全庫存的規(guī)則。在這個(gè)規(guī)則下，平臺(tái)可以知道門店的商品是否在可售狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)線上線下的一體化。

“這是最簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)對(duì)接，沒有這項(xiàng)服務(wù)，合作無從談起?！眲⒐鸷Ｕf，但就是通過這種基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)合作，諸如物美、武漢中百、重百超市等實(shí)體零售商超才能參與到類似于618、“雙11”這樣原本屬于電商的狂歡中來。