代建行業(yè)龍頭下一步怎么走？綠城管理集團李軍：信用系統(tǒng)比IPO計劃更要緊

每經(jīng)編輯 吳若凡    

每經(jīng)記者 吳若凡 每經(jīng)編輯 文多

“代建”——這個曾被視作“邊角料”的房地產(chǎn)領(lǐng)域，正在“逆襲”。數(shù)據(jù)顯示，2014~2016年，房地產(chǎn)代建銷售額的3年復(fù)合增長率達(dá)63%，已經(jīng)遠(yuǎn)高于同期全國商品房銷售額年復(fù)合增長率24%。2017~2030年，行業(yè)更預(yù)計可實現(xiàn)代建銷售額約2.6萬億元左右，歷年累計管理費收入可達(dá)1千億元以上。

綠城房地產(chǎn)建設(shè)管理集團（下簡稱綠城管理集團）總經(jīng)理李軍是這個趨勢的見證者，或者說是推動者之一。其所在的綠城管理集團，2010~2016年的合約總建面已相當(dāng)于行業(yè)內(nèi)其余19家代表企業(yè)代建項目的45.4%，擁有絕對的市場份額。也因此，李軍的所言所思，很難不被視作這個行業(yè)趨勢的一個側(cè)影。

對這一點，《每日經(jīng)濟新聞》記者頗有體會。猶記得上一次見李軍是在2017年，彼時與他聊天的主題是“規(guī)模”和“標(biāo)準(zhǔn)化”。而今年再見，李軍的第一關(guān)注點顯然有所轉(zhuǎn)移——相較規(guī)模而言，如何將等質(zhì)的服務(wù)充分貫徹到越來越大的盤子里，是他的考題。為此他做了一些改變，并等待著結(jié)果的發(fā)酵。

綠城房地產(chǎn)建設(shè)管理集團總經(jīng)理李軍

代建更像是服務(wù)行業(yè)

2017年綠城的商業(yè)代建板塊有430億元的銷售額，合約管理項目超200個，合約管理面積超5000萬平方米。另有215萬平方米的政府保障房交付，若以同區(qū)域房價來折算銷售額，該部分物業(yè)貨值約300億元。兩項加起來，綠城代建板塊2017年大約做到了700億元的銷售規(guī)模。

要問這700億元規(guī)模是怎么實現(xiàn)的，李軍給出了三個字——輕資產(chǎn)。簡單而言即是委托方出資，綠城輸出管理。

在目前的代建生態(tài)格局中，拿地后開發(fā)能力較弱的中小型房企成為主要的代建委托方，而代建方通常是具有一定知名度的品牌房企。

安居客首席分析師張波告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，代建的收益主要來自于品牌使用費、代建管理費以及項目獎勵等。由于代建企業(yè)本身不會去獲取土地，可以更好地將自身的品牌、運營和管理優(yōu)勢運用到代建項目中，并能更好地專注于產(chǎn)品營造，打造出高品質(zhì)好口碑的項目。

可見，品牌影響力是推動代建業(yè)務(wù)運營，吸引合作伙伴的基礎(chǔ)。李軍也向《每日經(jīng)濟新聞》記者直言，為什么會選擇綠城做代建？其實客戶看中的也是品牌。

張波表示，尤其是在行業(yè)競爭格局日益加劇和品牌效應(yīng)逐步擴大的背景下，代建企業(yè)在專業(yè)化運作、品牌化背書的優(yōu)勢下有著更大的發(fā)展空間，其核心是在標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品運營上通過快速復(fù)制，無論是產(chǎn)品自身還是成本優(yōu)勢都會有很大用武之地。

李軍實施這套理論的工具箱里，也有這么一項工具——“綠星”。“綠星”是一套標(biāo)準(zhǔn)，就像餐飲界的“米其林”，它也想成為代建業(yè)的標(biāo)尺。

做大規(guī)模后的新問題

針對中國房地產(chǎn)和代建，李軍有一個清晰的預(yù)判，他認(rèn)為，未來5~10年內(nèi)，中國的房地產(chǎn)行業(yè)大方向向好，謹(jǐn)慎樂觀。其次，結(jié)構(gòu)的不平衡和區(qū)域分化將繼續(xù)加大。在一二線城市、人口流入城市以及有產(chǎn)業(yè)支撐的城市，好房子一定是稀缺的。再者，中國房地產(chǎn)的開發(fā)模式，會發(fā)生重大的變化。

在這樣的格局下，綠城管理集團2017年業(yè)績中，一二線城市占比達(dá)41%，三四線城市占比是59%，而未來其還將強化一二線城市的占比。

不過當(dāng)盤子做大，如何合理高效分配資源就成了更大問題。但李軍對規(guī)?；睦滓部吹煤芮宄?mdash;—這會帶來強大平臺協(xié)同效應(yīng)，“對方找到我，看中的是我的資源介入能力，包括金融資源、媒體資源、政府資源，以及成本優(yōu)勢等等，這是零散的團隊式代建所不能比擬的”。

李軍說：“但做大規(guī)模之后，平臺會涉及構(gòu)建一個信用體系的問題。”李軍表示，單個項目可以靠大家相互之間的信任來強化關(guān)聯(lián)，但是做規(guī)?；院?，團隊之外必須有強有力的公司體系，體系背后的則是信用架構(gòu)。因為平臺化之后，一個項目的問題或投訴，會快速傳導(dǎo)，甚至發(fā)展成品牌風(fēng)險，有時影響還會傳導(dǎo)至母公司。”

張波也表示，房企對于項目本身的期望值和項目本身實際情況可能有較大差異，即使達(dá)到了委托方的要求，并不代表項目就能熱銷；其次是代建企業(yè)本身固有的運營經(jīng)驗可能會和當(dāng)?shù)氐男枨笥兴煌?，好的東西必須適合當(dāng)?shù)厥袌霾⒈苊猱a(chǎn)生“水土不服”現(xiàn)象。

因此，在平臺做大后的穩(wěn)定成了李軍的重要工作，“我準(zhǔn)備做IPO，準(zhǔn)備做資本市場，但我也很清楚，我最想也最需要做的，是構(gòu)建一套信用系統(tǒng)。”李軍直言。