神秘人陸奇：大學(xué)時(shí)就預(yù)言電腦將會遠(yuǎn)勝人腦

本文原發(fā)于2014年5月《環(huán)球企業(yè)家》，陸奇時(shí)任微軟全球執(zhí)行副總裁、應(yīng)用與服務(wù)部門負(fù)責(zé)人。今日，百度宣布正式任命陸奇擔(dān)任百度集團(tuán)總裁兼首席運(yùn)營官，將主要負(fù)責(zé)百度的產(chǎn)品、技術(shù)、銷售及市場運(yùn)營。重溫舊文，探知這位“微軟最有權(quán)勢的華人”。 文/環(huán)球企業(yè)家杜秀 在Office365上海發(fā)布會上，很多人首次見到了穿西服演講的“神秘人”陸奇。 這是這位微軟全球執(zhí)行副總裁、應(yīng)用與服務(wù)部門負(fù)責(zé)人的公開首秀。會前，陸奇特意彩排了兩次。他沒有任何大佬的做派，名片都是直接揣在襯衫口袋里。工作人員遞給他激光筆，接過時(shí)都是滿臉笑容。下屬們因此會不約而同地用“謙虛”、“平易近人”、“友善”等詞匯形容他。 但陸奇卻認(rèn)為這些評價(jià)并不真實(shí)。相反，他自認(rèn)為很難共事。“他們討厭我（Theyhateme）?！标懫鎸Α董h(huán)球企業(yè)家》說。他是那種有工作潔癖的人—會前一直忙于修改幻燈片和演講稿，直到最后一刻。 演講是陸奇試圖從微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer)身上學(xué)到的最重要一課—尤其是在如此重要的產(chǎn)品發(fā)布會上。不過，較之于性情急躁、口若懸河的鮑爾默，慢條斯理的陸奇卻并不擅長在舞臺上汗流浹背地演出。 舉重若輕地掌管著全球最大、最令人生畏的軟件公司最核心的部門，但對一場演講的過程卻無法釋然，如此反差不禁令人訝異。了解陸奇的人明白，上述行事風(fēng)格來自于他在IBM所獲的最重要的商業(yè)建議。初入職場時(shí)，一位曾參加過美國海軍的主管告誡他：“第一，我不管你努力的過程，我只看結(jié)果。第二，你要清楚什么是規(guī)矩（rules），什么是指導(dǎo)原則（guidance）。” 正是對結(jié)果和規(guī)則的敬畏，陸奇在微軟才最終成為一言九鼎的人。他負(fù)責(zé)制定這家超級軟件巨獸生產(chǎn)力、通信、搜索及其它信息服務(wù)相關(guān)產(chǎn)品的遠(yuǎn)景規(guī)劃、戰(zhàn)略發(fā)展及總體方針，并領(lǐng)導(dǎo)包括MicrosoftOffice、Office365、SharePoint、 Exchange、Yammer、Lync、Skype、必應(yīng)搜索、必應(yīng)應(yīng)用、MSN及廣告平臺在內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)與相關(guān)商業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營。這些最大、最神秘的部門正是微軟轉(zhuǎn)型的中樞。 不過，較之于領(lǐng)導(dǎo)這些舉足輕重的業(yè)務(wù)，聚光燈下的陸奇仍略顯緊張—上臺前，他提了提襪子，放下手中的Surface平板，整理下衣袖，焦急地等待主持人的串場。待他用英文介紹完Office365對于微軟的戰(zhàn)略意義之后，演講的接棒者是微軟中國研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤?！拔沂巧虾Ｈ??！标懫嫖兆垇喦诘氖?，突然改用上海話說。頗感意外的張亞勤也只用上海話回應(yīng)說：“我也是上海人。” 善意的聽眾們哄堂大笑。 窘境 五十三歲的陸奇別來無恙，依舊是短而利索的頭發(fā)、精瘦的身材、金屬細(xì)框眼鏡—除了一身寬大的西服和棕色系帶大頭皮鞋。 T恤和牛仔褲是陸奇的著裝鐵律，如此盛裝來到上海，源于被他視作整個(gè)業(yè)務(wù)火車頭的Office365的勢態(tài)不錯(cuò)。它將整個(gè)辦公組合搬到了云上，同時(shí)結(jié)合在線企業(yè)通訊和協(xié)同協(xié)作服務(wù)，成為微軟有史以來增長速度最快的商用產(chǎn)品。 在陸奇的領(lǐng)導(dǎo)下，Office系列軟件成為微軟取之不盡的現(xiàn)金奶牛。僅剛剛過去的一年，它就為微軟帶來超過25億美元的收入，相當(dāng)于Facebook整個(gè)季度的營收?！叭绻袿ffice客戶的現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進(jìn)行遷移，它能夠帶來的終身價(jià)值會有成倍的增加?！标懫骝湴恋卣f。 為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，陸奇要求Office365團(tuán)隊(duì)逐月匯報(bào)，并列出改進(jìn)清單。例如中國的Office365缺少哪些功能，與全球版本的差異缺口在哪等等。他親自督促美國工程師們的及時(shí)實(shí)現(xiàn)，以使Office365在全球各地真正本地化。 Office365的勝利對于暮氣沉沉的微軟來說不啻為一個(gè)重大的象征性勝利。Office365收益增長超過100%，商用領(lǐng)域增長接近一倍，這個(gè)數(shù)字再次證明了微軟云生產(chǎn)力解決方案在商用領(lǐng)域的強(qiáng)勁勢頭。但這僅是陸奇所掌管業(yè)務(wù)的一隅，除此之外，他掌管的其他如Lync，SharePoint和Exchange等生產(chǎn)力服務(wù)業(yè)務(wù)也整體實(shí)現(xiàn)了2位數(shù)增長。 如果上述業(yè)務(wù)能告別封閉和壟斷思維，令微軟走向開放和競爭，陸奇就能為微軟贏得明天，但他仍需要解決那些積重難返的難題。時(shí)至今日，微軟的主要收入仍來自于蓋茨時(shí)代的金礦：Windows和Office。這一局面并未徹底改觀。蘋果、谷歌均朝硬件+軟件的方向成功轉(zhuǎn)型，但微軟除了XboxOne，其他硬件的表現(xiàn)并不盡如人意，諾基亞的整合即是如此。 在華爾街看來，較之于股價(jià)一騎絕塵的蘋果和谷歌，當(dāng)年的PC霸主微軟已是昨日黃花，其股價(jià)一直停滯不前。2000年初，微軟股價(jià)達(dá)到峰值，接近60美元，此后14年間基本仍在25美元到40美元之間徘徊。盡管從那時(shí)起微軟的營收和每股收益已增長了兩倍多，但股價(jià)卻沒能同步上漲。作為全球最掙錢的公司，微軟似乎“窮”得只剩下錢了—人人都離不開它，卻沒人把它和“酷”、“極客”、“未來”聯(lián)系起來。 一成不變地靠賣軟件掙錢令微軟形成了路徑依賴，鮑爾默因此被詬病在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代頻失戰(zhàn)機(jī)，最終這位服務(wù)微軟三十四年的金牌銷售被另一位老兵薩提亞·納德拉（SatyaNadella）取而代之。 陸奇終于攀升到人生的頂點(diǎn)—他出現(xiàn)在納德拉發(fā)給全體微軟員工的內(nèi)部備忘錄里。在其中，薩提亞提到了五個(gè)人：創(chuàng)始人比爾·蓋茨、前任CEO史蒂夫·鮑爾默、新任董事會主席約翰·湯普森（JohnThompson）、詩人奧斯卡·王爾德（OscarWilde）以及陸奇?！瓣懫嬖谧罱囊淮螘h上說得很好，微軟用獨(dú)特的方式幫助人們‘做得更多’?！彼_提亞這樣寫到。 之后，陸奇的隱秘工作也進(jìn)一步為人所知。正是在他的幫助下，薩提亞才明確以下三個(gè)工作重心。第一，明確公司上下協(xié)調(diào)推動的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，要以非?？斓乃俣热ゲ渴鸸ぷ鳌５谌?，要在云服務(wù)方面發(fā)力。 微軟正在呈現(xiàn)出前所未有的開放性。如果陸奇能幫助納德拉能夠開啟一個(gè)新王朝。它將有別于以溫和增長、進(jìn)軍企業(yè)級軟件為特征的鮑爾默王朝，也將更進(jìn)一步遠(yuǎn)離以鐵拳統(tǒng)治PC軟件領(lǐng)域的蓋茨時(shí)期。納德拉治下的微軟看似是一家參與市場競爭而非控制市場的公司。 如此行事乃是迫不得已。正如三十多年前個(gè)人電腦的興起，云計(jì)算、移動計(jì)算等新技術(shù)的崛起引領(lǐng)IT業(yè)全面轉(zhuǎn)型。計(jì)算機(jī)的運(yùn)算能力在云端變成像水電一樣的基礎(chǔ)資源，隨用隨取。而基于云計(jì)算、跨平臺的移動計(jì)算和設(shè)備已占領(lǐng)了用戶的桌面、客廳和手掌。 這正是納德拉與陸奇兩人的工作經(jīng)驗(yàn)所涉及的未來技術(shù)—云計(jì)算、多平臺、移動性、大數(shù)據(jù)，但恰恰是締造微軟輝煌歷史的專有軟件的對立面?！罢嬲玫墓靖矣诿鎸ψ约?，我們有很多挑戰(zhàn)，但是必須向前?！标懫嬲f。 起步 他必須直面逆境，而這曾是他生活的一部分。 陸奇生于上海，文革期間隨祖父在不通水電的江蘇村莊里長大?！斑@些村莊里面可能只有一個(gè)老師，但是什么科目都教。”陸對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。 奮斗動力來自饑餓以及對知識的敬畏。饑饉年代里，村莊都實(shí)行口糧制度—農(nóng)民只有9個(gè)月的口糧配給，老師則有12個(gè)月。令他心生艷羨的是授課老師能每天去一戶人家吃飯。“當(dāng)時(shí)吃肉很難，可能只在過年時(shí)吃一次。老師像國王一樣生活，每天都能吃上肉，而且百分百能吃飽飯?！标懫嬲f。 如此艱苦的環(huán)境教會他一件事：“不要把任何事情想當(dāng)然?！比艘泻軓?qiáng)的職業(yè)操守，要非常努力的工作和學(xué)習(xí)，要盡最大可能地奮斗?！氨砻嫔峡催@是非常艱難的過程，但它教會你很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。有人說塞翁失馬焉知禍福，在另外一個(gè)環(huán)境里，我可能就得不到這樣的人生教訓(xùn)?！标懫嬲f。 他曾倒霉透頂—因?yàn)閭€(gè)子太矮，他無法進(jìn)入當(dāng)?shù)卦齑瑥S；因?yàn)榻暫蜕?，他與大多數(shù)理工科系絕緣。填報(bào)志愿時(shí)，他選報(bào)了計(jì)算機(jī)科學(xué)，所想的不過是能在無線電廠找個(gè)工作。幸運(yùn)的是他終于考上了大學(xué)。 1980年至1988年，陸奇在復(fù)旦大學(xué)度過。當(dāng)時(shí)的他剃著學(xué)生頭，常穿一件淺灰色拉鏈夾克衫，帶一副淺黃色的賽璐璐眼鏡，最愛讀的兩本書是《約翰·克利斯朵夫》、《匹克威克外傳》。多數(shù)時(shí)候，他都是一副安靜沉穩(wěn)的模樣。體育是為數(shù)不多能點(diǎn)燃他的東西。在宿舍一樓公共活動室曾有一臺電視機(jī)，男生們會擠在一起觀看體育比賽，住在四樓的陸奇也是這里的?？?。 教學(xué)樓和圖書館則是他的另一個(gè)圣地。斜挎軍綠色大書包的陸奇都會前往占座，直到熄燈前才回到東區(qū)14號樓的宿舍。占座時(shí)，偷書事件時(shí)有發(fā)生，有時(shí)他只好去舊書店重新購置。有時(shí)，坐定后打開“新”書，他驚訝地發(fā)現(xiàn)書的內(nèi)側(cè)竟還寫著自己的名字。 當(dāng)時(shí)，計(jì)算機(jī)系的本科生每周都要上32節(jié)課。本科畢業(yè)時(shí)，49門課程，勤奮扎實(shí)的陸共獲33個(gè)“優(yōu)等”和14個(gè)“良好”。在學(xué)習(xí)之外，你還能發(fā)現(xiàn)另一個(gè)陸奇。 計(jì)算機(jī)科學(xué)系是復(fù)旦首個(gè)制作畢業(yè)紀(jì)念冊的院系，陸是“始作俑者”。紀(jì)念冊的首頁印著兩臺不同類型的電度表—贊助是陸奇拉來的。紀(jì)念冊的一旁則寫著“本紀(jì)念冊由躍進(jìn)電表廠、華麗銅版紙廠贊助”，另一旁則清晰地印著“廣告：陸奇”。他寫道：“謹(jǐn)獻(xiàn)上本人最細(xì)研究成果，與列位同窗惜別。陸氏猜想：H1=》CHB（式中H:human;I:intellectualized;C:Computer;B:Brain）。“在紀(jì)念冊的內(nèi)頁，他極富預(yù)見性地解釋了這一切：“人類終將使電腦智能化且使其遠(yuǎn)勝人腦。諸公不妨一效景潤，或許，這顆電腦科學(xué)皇冠上的明珠非君莫屬。” 碩士畢業(yè)后，他開始了在復(fù)旦任教。導(dǎo)師是錢家驊教授，當(dāng)時(shí)，陸已經(jīng)在國外期刊上發(fā)表了五篇論文，因此倍受器重。 一些神秘的力量開始左右陸奇的命運(yùn)。一個(gè)周日風(fēng)雨大作，他無法騎車回家看望父母，只好待在宿舍。而同一時(shí)間，卡耐基·梅隆大學(xué)教授、圖靈獎獲得者埃德蒙·克拉克（EdmundClarke）也碰上了這場雨?？死苏驹趶?fù)旦的教室里，聽眾卻寥寥無幾。陸奇被同學(xué)拉去湊數(shù)救急，偶然間的一次提問令克拉克印象深刻—在看過陸奇的研究論文之后，后者決定向其提供赴美攻讀博士的獎學(xué)金，并額外免去45美元的申請手續(xù)費(fèi)—陸奇當(dāng)時(shí)的月薪僅有10美元。 當(dāng)時(shí)，留校教師規(guī)定必須任教三年才能出國，而陸僅有一年的留校經(jīng)歷。而出國者眾多，依照當(dāng)時(shí)組織排序的方法，理論上他至少要等上四五十年。最終，導(dǎo)師錢家驊打破了僵局，校長謝希德決定放行，理由是“國內(nèi)歷史上還從來沒有人到卡耐基·梅隆大學(xué)去。” 離開中國之后，有兩件事情指引著陸奇的學(xué)習(xí)和工作?！耙皇侵栏啵私獾礁嗟目茖W(xué)和技術(shù)。第二，要做更多研究，以便人們能在更短的時(shí)間內(nèi)把工作做完?！痹诳突っ仿〈髮W(xué)校友董潔林眼中，陸奇是一副行色匆匆的模樣：家中事務(wù)交由太太打理，每次朋友聚會，他總是姍姍來遲，吃飽喝足后，就匆匆離去。 陸奇的同學(xué)復(fù)旦大學(xué)軟件工程實(shí)驗(yàn)室主任趙文耘亦有此感。1989年10月，趙赴加拿大多倫多培訓(xùn)。陸曾獨(dú)自驅(qū)車12個(gè)小時(shí)前往多倫多相聚。到達(dá)時(shí)，已臨近晚上10點(diǎn)，陸奇載著趙文耘一同趕回大學(xué)。在實(shí)驗(yàn)室里，他繼續(xù)著分布式操作系統(tǒng)的課題，直到實(shí)驗(yàn)結(jié)束。二十年后，再度赴美的趙文耘又見到了陸奇。這一次，陸奇帶著蛋糕到達(dá)，寒暄幾句，便又重返工作。 刻苦的磨礪使得陸很快脫穎而出，1996年，陸奇進(jìn)入IBM研究院工作，兩年后跳向雅虎公司，后擔(dān)任高級副總裁，負(fù)責(zé)雅虎所有的搜索和在線技術(shù)開發(fā)。2009年正式加盟微軟，擔(dān)任在線服務(wù)部門總裁，期間一路順風(fēng)順?biāo)?。談及秘訣時(shí)，他的答復(fù)是“做對的事情，其他順其自然?！? 陸氏的成功并不奇怪。他的座右銘即是要做更多（domore）、知道更多（knowmore）、成就更多（bemore）。他通常凌晨3點(diǎn)起床查收郵件，晨跑四英里，然后到達(dá)辦公室，如此開始一天的工作—在雅虎時(shí)，他的如此做派開始聞名。這個(gè)并不張揚(yáng)的人從來不羞于告訴別人自己每天只睡四個(gè)小時(shí)。他也經(jīng)常把會議時(shí)間定在晚上九點(diǎn)，以此持續(xù)不斷地向身邊人暗示：我們必須按互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏工作。在雅虎時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)數(shù)據(jù)庫錯(cuò)誤之后，他曾坐下來和技術(shù)人員一起尋找解決之道，直到雅虎總部的辦公樓例行地切斷了網(wǎng)絡(luò)。 他熱衷于給下屬講這樣的故事。大的公司里有兩種人，有一種人接到任務(wù)30分鐘后就跑過來，說這里有阻力，我該怎么辦？30分鐘之后，他又遇到阻力，又來尋求幫助。還有一種人。接到任務(wù)就埋頭去做，下個(gè)禮拜他就把這個(gè)事情做好了?！澳銘?yīng)該成為后一種。下次公司有重要的事一定會找這種人。” 如果埋頭苦干，還找不到答案，陸奇會找人交談—他總有一個(gè)“要見的人”的清單，每個(gè)月，他都會去一趟硅谷，拜會形形色色的創(chuàng)業(yè)者、投資人，如此才覺得安心。這源于他意識到“你身邊如果有非常偉大的人，將會非常受用?！彼牧硪粋€(gè)感悟則是“你得到工作，并不是因?yàn)槟愕闹R，而是因?yàn)槟阏J(rèn)識的人?！? 這些均源自他的奇特經(jīng)歷。一日，他和一位想進(jìn)雅虎的同學(xué)吃飯，在場的雅虎技術(shù)主管聽到他正在開發(fā)一個(gè)與在線購物有關(guān)的技術(shù)，便邀請他去雅虎。如此促成了他與雅虎的結(jié)緣。 對陸奇的職業(yè)生涯來說，最為受用的人有兩個(gè)。一個(gè)是李開復(fù)。畢業(yè)時(shí)，陸曾向李請教該去哪里為哪個(gè)公司工作。李的建議是選擇西海岸硅谷的技術(shù)類和IT類公司，受此影響，陸最終加入IBM實(shí)驗(yàn)室研究網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。1998年，陸準(zhǔn)備離開IBM，加盟雅虎。李則預(yù)言了雅虎的危機(jī)。李警告他稱：“雅虎的股價(jià)不會一直在這樣的水平上。它要么會上揚(yáng)5倍，要么下挫5倍?！薄皩?shí)際上，開復(fù)兩方面都講對了，雅虎的股價(jià)表現(xiàn)的確如此?！标懫娓锌卣f。 另一個(gè)人則是沈向洋。正是沈向鮑爾默引薦了陸。當(dāng)時(shí)，微軟已在搜索引擎之戰(zhàn)中處于下風(fēng)。收購雅虎失利以后，鮑爾默不得不再一次拆分Windows和在線業(yè)務(wù)，原在線業(yè)務(wù)部門總裁凱文·約翰遜（KevinJohnson）則引咎辭職，鮑爾默被迫代理該部門長達(dá)6個(gè)月之久。 在圣何塞，陸奇與鮑爾默的談話持續(xù)了6個(gè)小時(shí)，最后，鮑爾默向陸發(fā)出工作邀請。與陸奇的談話甚至改變了鮑爾默對在線業(yè)務(wù)總裁的選用標(biāo)準(zhǔn)—要么具有工程背景懂得如何開發(fā)產(chǎn)品，要么有市場背景懂得如何開發(fā)客戶。與陸一敘之后，鮑爾默則堅(jiān)信其領(lǐng)導(dǎo)者必須來自技術(shù)背景的人。而這個(gè)人就是陸奇。 改造 他的到來也打破了微軟既有的用人傳統(tǒng)—工程師團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)界限分明，絕少有人從工程師跳到業(yè)務(wù)部門。陸試圖改變這一切。上任之后，他即敦促在線部門修改工作流程，提高運(yùn)營效率，打破微軟既有的三年一輪的產(chǎn)品周期傳統(tǒng)?！拔?009年加入微軟時(shí)有些產(chǎn)品已經(jīng)三個(gè)月更新一次，現(xiàn)在越來越快，每天都可以發(fā)布更新?！蔽④洠▉喼蓿┗ヂ?lián)網(wǎng)工程院院長王永東對《環(huán)球企業(yè)家》說。 在內(nèi)部，陸奇還倡導(dǎo)在線服務(wù)部門與微軟研究院的密切合作。以往微軟做產(chǎn)品時(shí)常會在PC端上實(shí)現(xiàn)新功能，然后再移植到移動端。在其倡導(dǎo)下，很多項(xiàng)目開始直接針對移動端，然后再回歸PC。時(shí)至今日，陸仍會在技術(shù)會議上親自修改代碼，其細(xì)致程度令人心生敬畏。他甚至親自網(wǎng)羅了一批娛樂和設(shè)備部出身的工程師，親自帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)做消費(fèi)者調(diào)查，了解互聯(lián)網(wǎng)用戶的使用習(xí)慣。 陸奇的工作方法是專注于某個(gè)領(lǐng)域，藉此訓(xùn)練自己的第六感。陸對杰克·韋爾奇（JackWelch）如下一段話心有戚戚焉：“每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都得有遠(yuǎn)大目標(biāo)以及預(yù)知未來的能力，不過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還必須有一種預(yù)見意外變化的特殊才能。在商業(yè)生活中，那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場變化有第六感，也能感知現(xiàn)有的競爭者和后來者的動向?！? 例如為了提升必應(yīng)的業(yè)績，他每天會讓團(tuán)隊(duì)找五個(gè)搜索關(guān)鍵詞，與谷歌等競爭對手進(jìn)行同類比較，如此堅(jiān)持?jǐn)?shù)年之久。如果輸了，就要問自己為什么，怎樣才能扳回一局；如果贏了，則會總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，看看怎么能夠領(lǐng)先對手兩步?！八阉魇且粋€(gè)產(chǎn)品，質(zhì)量是根本的東西?！标懫嬲f。他因此對搜索細(xì)節(jié)要求極高。在他看來，互聯(lián)網(wǎng)用戶和軟件用戶不一樣，稍有不悅用戶就會投奔競爭對手。 在其親力親為之下，必應(yīng)的美國市場份額最終從五年前的7%上升到上季度的18.6%。但在中國，必應(yīng)的市場占有率一直在低位徘徊。2009年入華時(shí)它已落于人后，百度、谷歌市場口碑都占先機(jī)。2011年谷歌離開中國，百度占據(jù)了70%以上的中文搜索市場份額，而必應(yīng)幾無改觀。 這著實(shí)令陸奇為之心焦。2013年，在做完中國消費(fèi)者調(diào)研之后，與陸共事多年的王永東發(fā)現(xiàn)他一臉陰沉?！拔覀冊谥袊荒艿?，一定要努力。機(jī)遇非常大，但一定要能夠珍惜這個(gè)機(jī)遇?！标懫鎸ν跤罇|說。 如何讓用戶認(rèn)識到必應(yīng)的價(jià)值并創(chuàng)造用戶黏性是陸奇當(dāng)下最關(guān)心的問題。他對必應(yīng)薄弱的市場推廣工作大為光火—必應(yīng)中國團(tuán)隊(duì)直到去年9月才有專門的市場人員。 陸奇開始令必應(yīng)加速。除了繼續(xù)擴(kuò)充研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他將必應(yīng)和Windows操作系統(tǒng)進(jìn)行深度整合，打造必應(yīng)超級搜索(BingSmartSearch)以及多個(gè)應(yīng)服務(wù)應(yīng)用產(chǎn)品(BingApp)。這頗符合陸奇對必應(yīng)的終極定位—橫向整合微軟獨(dú)有的技術(shù)能力，而后像微信那樣成為貫穿整個(gè)移動生態(tài)系統(tǒng)的平臺?！坝脩糁辽系木瘢麜v得很多?！蓖跤罇|對《環(huán)球企業(yè)家》說。 在很大程度上，必應(yīng)的落后與微軟的搜索戰(zhàn)略有關(guān)。微軟一直想先拿下美國本土市場，再拉動全球增長。以至于到現(xiàn)在，必應(yīng)中國的團(tuán)隊(duì)里有85%的人是在為必應(yīng)全球服務(wù)，約15%的人員負(fù)責(zé)亞太區(qū)的業(yè)務(wù)。雖然微軟能不計(jì)成本地研發(fā)，并在盲測中打敗谷歌，但這對于中國市場來說仍然不夠。 陸奇并非不了解事情的嚴(yán)重性。在“移動為先”的戰(zhàn)略下，他開始聯(lián)合“敵人的敵人”對抗谷歌。除了全面為雅虎提供搜索結(jié)果，必應(yīng)還與蘋果結(jié)盟。微軟以穩(wěn)健的基礎(chǔ)架構(gòu)和先進(jìn)的人機(jī)交互技術(shù)為為Siri語音助手提供后臺技術(shù)支持，幫助蘋果用戶解答數(shù)十億計(jì)的搜索請求。同時(shí)，他還與亞馬遜達(dá)成協(xié)議，成為KindleFire系列平板的默認(rèn)搜索工具。 其中，最大的產(chǎn)品亮點(diǎn)當(dāng)屬微軟在今年Build大會上推出的Cortana。為推出該應(yīng)用，微軟累積了多個(gè)平臺和操作系統(tǒng)的五年收集數(shù)據(jù)，必應(yīng)和WindowsPhone團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了緊密合作，最終打造出結(jié)合微軟語音識別和機(jī)器學(xué)習(xí)的Cortana—一個(gè)事件觸發(fā)式的語音助手。 必應(yīng)為Cortana提供了后端引擎。為了盡善盡美，必應(yīng)團(tuán)隊(duì)甚至拜訪了諸多公司的高管秘書，觀察他們?nèi)绾喂芾砣粘Ｊ聞?wù)。一向以封閉著稱的微軟甚至開放了第三方接口，以盡可能多地搜集數(shù)據(jù)—陸奇并不想把Cortana狹隘地定位成AppleSiri或GoogleNOW的挑戰(zhàn)者。他希望Cortana在接下來的兩三年內(nèi)能盡可能接觸到全球25億智能設(shè)備用戶，最終令其成為用戶無法抽離的生活伴侶。 云端 若想實(shí)現(xiàn)這一切就離不開云計(jì)算平臺MicrosoftAzure。為了順應(yīng)移動浪潮，薩提亞提出“移動為先、云為先”的轉(zhuǎn)型方向，這亦是微軟在“設(shè)備+服務(wù)”戰(zhàn)略上的延伸。微軟很早就開始布局云計(jì)算的三個(gè)平臺：首先是云計(jì)算基礎(chǔ)架構(gòu)平臺，包括公有云、私有云和混合云平臺；第二是云計(jì)算服務(wù)和應(yīng)用平臺，包括搜索引擎、Office以及商業(yè)智能等；第三是云計(jì)算終端平臺，包括手機(jī)、平板、Xbox、嵌入式設(shè)備等。 微軟若能妥善利用MicrosoftAzure平臺就可以支撐起這些看似分散的產(chǎn)品。陸奇認(rèn)為其重中之重當(dāng)屬中國。因?yàn)橄啾葰W美國家，中國的IT產(chǎn)業(yè)起步較晚，老舊設(shè)施的羈絆要比歐美市場小得多，在云時(shí)代反而更容易輕裝上陣。 微軟中國MicrosoftAzure事業(yè)部總經(jīng)理嚴(yán)治慶清楚地記得30個(gè)月之前發(fā)生的一幕。他被“踢出”微軟亞太研發(fā)集團(tuán)高性能計(jì)算中國團(tuán)隊(duì)，薩提亞授權(quán)其在中國單獨(dú)成立事業(yè)部，推動云計(jì)算平臺MicrosoftAzure在中國落地，并按月匯報(bào)進(jìn)度。 “最大的困難在于這是個(gè)吃螃蟹的事，沒人做過。我也不知道這件事情做出來到底對還是不對?！眹?yán)治慶說。事實(shí)上，MicrosoftAzure曾在2010年2月就已全面商用，但在中國，外資提供公有云等電信增值業(yè)務(wù)需涉及牌照問題，微軟必須與持有牌照的中國運(yùn)營商或企業(yè)合作，因此Azure的商用范疇一度并不包括中國市場。亞馬遜、IBM等業(yè)內(nèi)巨擘均對此頭疼不已，但卻束手無策。 鮑爾默在任時(shí)曾明確要求微軟要想法設(shè)法將云落在中國，但推進(jìn)進(jìn)度非常遲緩。嚴(yán)治慶深知在中國若沒有云計(jì)算，微軟就會錯(cuò)失下一個(gè)浪潮。但他之前只是個(gè)純粹的產(chǎn)品工程師，從來沒有做過業(yè)務(wù)。而云的落地云涉及大量的測試和二次開發(fā)，云計(jì)算的架構(gòu)和配置搭建也會牽扯到全球的Azure團(tuán)隊(duì)，這都是推進(jìn)難點(diǎn)。 “我一個(gè)人走沒問題，但推動成百上千的人去做一件事，卻是很難的?！眹?yán)治慶說。即便如此，他仍舊愿意接受挑戰(zhàn)。嚴(yán)治慶認(rèn)為此事必須獲取總部的鼎力支持以及所有華人高管的信任—陸奇、沈向洋、張亞勤三者的聲音就足以傳遍微軟帝國的每個(gè)角落。而三人中，又以陸最為位高權(quán)重。 嚴(yán)治慶必須攻下這個(gè)山頭。他與陸素不相識，職位層級相隔多層。嚴(yán)只好冒昧去信，表明身份及來意。令其吃驚的是半小時(shí)后，陸奇就回信了。回信只有一句話：“我們一起開個(gè)會，談?wù)勥@件事。” 在微軟總部，如果要約陸一對一的見面，就必須約在周六—每人只有半小時(shí)會面時(shí)間。嚴(yán)治慶從北京直接飛到微軟總部雷蒙德（Redmond），兩人整整聊了一個(gè)小時(shí)。 陸奇深知跨國公司要在中國建立獨(dú)立事業(yè)部有多么難。當(dāng)年，在雅虎時(shí)，他曾與楊致遠(yuǎn)一同收購了3721，還曾參與雅虎和阿里巴巴在中國的戰(zhàn)略合作—但這兩樁聯(lián)姻均以失敗而告終。陸意識到MicrosoftAzure成功的關(guān)鍵有二，一是獲取總部的支持，二是選擇對的合作伙伴。他誠懇地向嚴(yán)表示自己會是總部最堅(jiān)定的支持者。 十個(gè)月后，陸以實(shí)際行動證明了這一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，嚴(yán)已經(jīng)做好了Azure在中國的項(xiàng)目預(yù)算、數(shù)據(jù)中心的規(guī)劃以及合作伙伴的考察。但嚴(yán)治慶的隱憂在于微軟沒有合資的基因—其復(fù)雜的內(nèi)部組織架構(gòu)無法吸納新的合資企業(yè)，且在中國建立合資公司耗時(shí)冗長—這不符合微軟的行事風(fēng)格。 在雷蒙德總部高層會議上，嚴(yán)治慶的擔(dān)憂得到了證實(shí)—微軟所有事業(yè)部的負(fù)責(zé)人均在場，但反對者眾。他甚至都沒有機(jī)會開口解釋。這些高管在看過基辛格的《論中國》之后，都認(rèn)為自己足夠了解中國。討論逐漸滑向爭吵。沉默寡言的陸奇一直沒有發(fā)聲。 聽完所有人意見之后，陸奇最終一語定乾坤：“我們最好還是讓在中國的人去做中國的市場?！睍h室內(nèi)瞬間安靜下來。嚴(yán)最終完整地闡述了自己的規(guī)劃——微軟在中國不妨采用合同式合作，如此不僅責(zé)任分明，也最有效率。如果此次云落地失敗，微軟再重新來過就至少最少三年時(shí)間。一旦亞馬遜AWS在華占據(jù)了大片疆土，微軟就僅有剩飯可吃。 嚴(yán)治慶深知行動迅速的重要性。他最終選擇了國內(nèi)最大的電信中立第三方數(shù)據(jù)中心世紀(jì)互聯(lián)作為合作伙伴，共同在華運(yùn)營Azure。微軟采用技術(shù)授權(quán)方式，后者則提供數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)及云技術(shù)服務(wù)?！斑@樣的戰(zhàn)略合作是互補(bǔ)的，幫助也最大。”微軟大中華區(qū)首席云計(jì)算戰(zhàn)略官謝恩偉對《環(huán)球企業(yè)家》說。 事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。2013年5月22日，由世紀(jì)互聯(lián)運(yùn)營的Azure公有云在上海宣布落地，并從6月6日起開放用戶公眾預(yù)覽。5000個(gè)測試賬號在24小時(shí)內(nèi)被一搶而光，12月發(fā)放的3000個(gè)賬號則又在7個(gè)小時(shí)內(nèi)被搶完。 但即使如此，Azure的問題也頗多。嚴(yán)治慶調(diào)查發(fā)現(xiàn)Azure仍無法達(dá)到理想的狀態(tài)—其現(xiàn)有的近3000個(gè)用戶中，傳統(tǒng)公司依然占據(jù)較大的比例，互聯(lián)網(wǎng)公司的比重卻很低。為了打破僵局，嚴(yán)治慶決定再次求助于陸奇。 2013年9月，他得知一周之后中國互聯(lián)網(wǎng)CEO云集的長城會將組團(tuán)赴美參加全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會，期間，會員們可能會在西雅圖逗留，并會見亞馬遜AWS主管安德魯·杰斯（AndrewJazzy）。嚴(yán)當(dāng)即對手下的商務(wù)拓展經(jīng)理說，長城會來西雅圖，必須來微軟。而他則馬上寫郵件邀請陸奇出面接待。陸的回復(fù)仍然簡單明了：“沒問題，我會參加。” 盡管陸奇很少拋頭露面，但卻從未間斷過對中國互聯(lián)網(wǎng)的觀察。他與阿里巴巴創(chuàng)始人馬云頗有私交，亦與北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人鄧峰相熟。離開雅虎時(shí)，他甚至一度考慮回國創(chuàng)業(yè)，也深知樣板客戶的重要性。 一周后，在微軟雷蒙德總部的一間會議室里，包括天使投資人蔡文勝在內(nèi)的來自30家公司的40余名高管如愿見到了陸奇。這些人紛紛向陸奇提問，其中不乏尖銳的質(zhì)疑?！拔④浽谥袊鵀槭裁礇]有自己的業(yè)務(wù)？”一些人問?！澳銈儊?，就是因?yàn)槲覀冞€在推動這些事情?！标懫嬲f。 事后，很多人對嚴(yán)感慨地說，沒想到陸奇真的會見他們，而且如此坦誠。嚴(yán)治慶最終受益匪淺。迄今為止，他已與三家參會的長城會會員簽訂了不同階段的合作協(xié)議。“陸總在總部是權(quán)力排名前四的人，我只是茫茫人海中的小人物，沒想到他會真正的幫助我?！眹?yán)治慶感慨地說。此后，每敲定一筆交易，嚴(yán)治慶都會給陸奇寫一封郵件。在半個(gè)小時(shí)內(nèi)，嚴(yán)就會收到一則言簡意賅的“陸式回復(fù)”—“很好”、“繼續(xù)”、“樂意幫忙”。 在陸奇的力推下，Azure革命性的轉(zhuǎn)機(jī)最終出現(xiàn)在2014年3月26日。由世紀(jì)互聯(lián)負(fù)責(zé)運(yùn)營的MicrosoftAzure公有云服務(wù)正式商用。這是國內(nèi)首個(gè)由跨國公司和本地公司合作運(yùn)營的公有云。而此時(shí)，微軟最大的競爭對手亞馬遜AWS在躊躇40個(gè)月后，仍停留在紙面之上。 破局 在幫助嚴(yán)治慶順利落地Azure的同時(shí)，陸奇也一直在思考微軟的未來。微軟急需在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新。無人否認(rèn)微軟的技術(shù)儲備及創(chuàng)新能力—經(jīng)年累月、不計(jì)成本地研發(fā)投入使得微軟研究院仍是全球最炙手可熱的實(shí)驗(yàn)室之一。但已售賣30年軟件之后，微軟封閉的生態(tài)圈在云時(shí)代越來越受到詬病。這家公司需要解決這些老問題：企業(yè)級軟件市場和老態(tài)龍鐘的PC操作軟件業(yè)務(wù)。 而按照微軟新任CEO納德拉的觀點(diǎn)，由微軟軟件產(chǎn)生、存儲和加工的數(shù)據(jù)才是這家公司的未來。轉(zhuǎn)型最難的是改變行為方式和文化。 微軟亟需形成一種數(shù)據(jù)文化。陸認(rèn)為每個(gè)工程師每天應(yīng)審視數(shù)據(jù)使用，從中學(xué)習(xí)、思考微軟的產(chǎn)品還能增加哪些新功能，同時(shí)著手進(jìn)行改進(jìn)。這才是微軟活力的源泉。“遇到一個(gè)新問題的時(shí)候，慣用的做法是從過去老的經(jīng)驗(yàn)里面找解決方案。這個(gè)做法是不對的?！瓣懫嬲f。 但微軟傳統(tǒng)的開發(fā)模式堪稱“造飛機(jī)”，這使得它很難適應(yīng)當(dāng)下立竿見影的開發(fā)模式。例如以往Office的慣常做法是片斷式每三年發(fā)布一個(gè)更新版本，用戶為每個(gè)版本買單。而在所謂5C（連續(xù)的商業(yè)規(guī)劃、連續(xù)的可視性、連續(xù)的智能、連續(xù)的發(fā)貨、連續(xù)的部署）的時(shí)代，用戶的要求則是每時(shí)每刻都要連續(xù)更新。 陸奇希望將互聯(lián)網(wǎng)基因注入微軟。他的最大價(jià)值正在于此—幫助這個(gè)體格龐大的帝國超越互聯(lián)網(wǎng)，躍上云端。在經(jīng)歷鮑爾默下臺，并購諾基亞之后，人們期待新的微軟有更激進(jìn)的轉(zhuǎn)身—與長城會見面快結(jié)束的時(shí)候，有人甚至激動地問陸奇：“Windows會不會免費(fèi)？” 當(dāng)時(shí)，陸奇并沒有給出直接答案。但他已開始自我革命。薩提亞在今年微軟Build大會上宣布，微軟將對9寸以下設(shè)備免收Windows授權(quán)費(fèi)用。對微軟來說，9寸以下設(shè)備的授權(quán)收入不過是九牛一毛—微軟每年僅向谷歌收取的專利費(fèi)就超過20億美元。這意味著大部分平板和手機(jī)產(chǎn)品都能免費(fèi)使用Windows操作系統(tǒng)，未來還會有更多終端加入微軟陣營。微軟負(fù)責(zé)Windows和WindowsPhone智能手機(jī)軟件的高管邁爾森(TerryMyerson)直白地說：“這是為了讓你們的應(yīng)用能夠出現(xiàn)在這些系統(tǒng)里?！? 微軟的另一個(gè)大膽的戰(zhàn)略舉措在于讓其旗艦產(chǎn)品Office軟件進(jìn)入iPad平臺。在一周之內(nèi)，就有超過1200萬用戶下載了該應(yīng)用。兩年多來，微軟還一直在力推Office軟件套裝的云同步版本。這被視作對GoogleDocs發(fā)起的反擊。Office軟件甚至還作為ChromeApps出現(xiàn)在ChromeWebStore應(yīng)用商店，提供WordOnline、PowerPointOnline和OneNote，并計(jì)劃推出ExcelOnline。上述舉措均被認(rèn)為是微軟放棄“Windows為先”戰(zhàn)略的重要一步。 若無意外，以下四個(gè)浪潮將影響微軟的產(chǎn)業(yè)前景。第一是云計(jì)算，當(dāng)下已是微軟從客戶端服務(wù)器轉(zhuǎn)向云服務(wù)器的初級階段。第二是移動，人與機(jī)器之間的關(guān)系交互越來越多。第三是社交溝通?，F(xiàn)在電子郵件、語音、視頻都是實(shí)時(shí)通訊，而且在更多的設(shè)備上進(jìn)行互聯(lián)。第四是機(jī)器學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)。 陸奇認(rèn)為以下指標(biāo)對于微軟的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。第一個(gè)先行指標(biāo)是用戶與使用。因?yàn)闆]有用戶基礎(chǔ)和使用，就不會有業(yè)務(wù)的未來基礎(chǔ)。第二是市場份額和定位。第三是經(jīng)濟(jì)性，例如收入、盈利、成本。第四是創(chuàng)新速度。第五是人才和文化。 為了適應(yīng)當(dāng)下的轉(zhuǎn)型節(jié)奏，陸奇除了一個(gè)長長的閱讀清單之外，辦公室還有滿抽屜的硬件設(shè)備。只要有機(jī)會他就會試試新玩意。例如在試用過FacebookPaper之后，陸奇馬上跟團(tuán)隊(duì)說要見見做這個(gè)應(yīng)用的產(chǎn)品經(jīng)理。每次到中國來，王永東甚至?xí)o他準(zhǔn)備一個(gè)裝滿了各種APP的設(shè)備讓他試用。 微信剛剛興起時(shí)，陸奇就敏銳地注意到了，并且推薦給美國的同事使用，而當(dāng)時(shí)美國還對微信所知甚少。他對其推崇備至，認(rèn)為微信雖不直接收費(fèi)，但生態(tài)鏈上卻處處充滿商機(jī)，如此便催生一個(gè)圍繞其不斷創(chuàng)新的圈子。它代表了整個(gè)移動互聯(lián)網(wǎng)，或者移動的生態(tài)鏈—令陸奇訝異的是微信誕生于中國，而在美國卻沒有同樣的現(xiàn)象。“沒有什么產(chǎn)品是永遠(yuǎn)免費(fèi)的，只要有合適的商業(yè)模式，總有新的辦法掙錢?！标懫娓锌卣f。 顯而易見，當(dāng)下的微軟需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候跳上適當(dāng)?shù)拇Ｔ诂F(xiàn)實(shí)中，這正是陸奇所擅長的。當(dāng)被《環(huán)球企業(yè)家》問及如何才能做到時(shí)，這位身居全球科技公司華人最高職位的管理者對《環(huán)球企業(yè)家》的答復(fù)是“盡可能遠(yuǎn)離舒適圈。因?yàn)橐坏┤绱?，你就可能陷入極度危險(xiǎn)的狀態(tài)?！? 他的另一個(gè)建議是“人生不是線性的，不要以為一班車就能把你從現(xiàn)在的位置帶到你自己所期望的位置?！弊钪匾氖怯肋h(yuǎn)保持戰(zhàn)斗的姿態(tài)。為此，他每天只睡4個(gè)小時(shí)?！拔沂莻€(gè)壞榜樣，不要學(xué)我?！标懫嫘χ鴮Α董h(huán)球企業(yè)家》說。