可口可樂的人才秘笈，讓人成為最好的自己

　　日前財富雜志公布了“2016年全球最受贊賞企業(yè)全明星榜”，可口可樂公司名列前茅。經(jīng)得起考驗的公司首先要培養(yǎng)引領(lǐng)未來的人才。吸引和留住員工、保持員工工作熱情、順應(yīng)市場和環(huán)境的變化、培養(yǎng)下一代領(lǐng)導者……新時代什么變得更為重要？

每家公司都會聲稱自己求賢若渴，事實上真正做到人盡其用并不容易。我們設(shè)想一個壯志滿滿的年輕人進入了一家有百年歷史的跨國公司時，比如可口可樂，他是否真的清楚自己的未來會怎樣，又應(yīng)該怎樣？也難怪，連著名的管理大師德魯克也在擔心，在他被多次轉(zhuǎn)載的經(jīng)典《如何自我管理》中強調(diào)，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官，因為“今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展”。不過，或許德魯克先生也過于武斷了。并不是所有的巨無霸公司都執(zhí)著于把員工變成一顆又一顆螺絲釘，差別只是大小與新舊程度。

個人的小小夢想如果沒有體系的支撐，它永遠只是一個夢。1996年，一個年輕的巴西小伙子加入了美國可口可樂，作為新一屆管培生在美國亞特蘭大總部工作。這位擁有密西根州立大學工業(yè)工程碩士學位和喬治亞州立大學工商管理碩士學位的雙學位管培生，起初只是技術(shù)部門的工程師，但隨后他的履歷表開始變得復雜而多元，北美、歐洲、拉丁美洲到亞洲，從供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)拓展、市場創(chuàng)新到運營管理，他在各業(yè)務(wù)區(qū)域、集團總部各職能部門和裝瓶廠都有所歷練，19年后，他來到中國，成為這個可口可樂全球第三大市場的總裁。他就是現(xiàn)在的可口可樂大中華區(qū)及韓國區(qū)總裁柏瑞凱(Henrique Braun)。

柏瑞凱能夠在可口可樂實現(xiàn)自己的抱負，首先是因為有管培生這一制度，這個致力于從年輕大學畢業(yè)生中發(fā)現(xiàn)人才的制度，是可口可樂的人才蓄水池，也是整個人才體系的基石。

這一計劃在可口可樂中國亦得以推廣，以每三年為一個周期，每批甄選出約10名大學應(yīng)屆生，為其提供世界一流的發(fā)展機會。管理培訓生需經(jīng)歷綜合的3年輪崗項目，在可口可樂中國系統(tǒng)內(nèi)快速成長。柏瑞凱感慨：“可口可樂管理培訓生項目最棒的一點就是它能提供廣闊的發(fā)展空間，讓你去探索、去學習，助力你的職業(yè)發(fā)展和個人成長。這些年來，我最大的收獲無疑是與不同背景的同事合作共事，是他們給予我啟發(fā)，給我的職業(yè)之路帶來無價之寶。”

與不同背景的同事合作共事，這無疑是國際大公司的特性?？煽诳蓸反笾腥A及韓國區(qū)人力資源副總裁陸嘉佳（Coco）還記得她第一次到可口可樂美國總部時的感覺。Coco發(fā)現(xiàn)自己仿佛置身于一個小小聯(lián)合國之中。在可口可樂亞特蘭大的大樓里，她可以聽到各種口音的英語，印度式英語、德式英語，應(yīng)有盡有。這個本應(yīng)讓語言學家感到有趣的事實讓她忽然意識到，可口可樂已經(jīng)不是一個美國公司，而是“聯(lián)合國公司”。Coco曾在美國總部的人力資源部門工作了將近兩年，去年才調(diào)回中國。

說是“聯(lián)合國公司”，不僅因為它擁有各自不同文化地域的人才，更是因為，它吸納來自不同領(lǐng)域行業(yè)背景的優(yōu)秀人才加入?，F(xiàn)任可口可樂大中華及韓國區(qū)公共事務(wù)傳訊及可持續(xù)發(fā)展副總裁張建弢，就是半年多前從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)華麗轉(zhuǎn)身加入可口可樂系統(tǒng)的。能夠把形形色色的人才匯集到一起，又能求同存異，為同一個目標工作。這種人才的包容性與工作方式的多樣性，是可口可樂這家公司長盛不衰的基因密碼之一。

柏瑞凱成為大中華區(qū)總裁的原因是因為他的愿景是成為國際化的管理人才，Coco來到亞特蘭大的原因是她向管理層描述自己的愿景時說想做“世界人”。這樣的愿景描述每天都在可口可樂發(fā)生著，可以有其他很多種答案，關(guān)鍵是一個人是否可以清晰地描述他自己的愿景和夢想？可口可樂又是否有相應(yīng)的體系和資源支持這種夢想？

在可口可樂的人才戰(zhàn)略里，很重要的一個機制就是“舉賢”。這個舉賢的定義是：要找出那些真正的具有潛質(zhì)的人，其中包括他的思維和行為中體現(xiàn)了很多更上一層的東西，這個人對未來有一些規(guī)劃，有一個很強發(fā)展意愿，并且愿意為此付出努力和代價。因為這意味著可能要遷移至另一個國家，有可能要放棄已經(jīng)打造好的一片天地，就看這個人有沒有強烈的意愿要去嘗試。

對于跨國公司如何在人才本土化和國際化上找到平衡的問題，作為從中國本土成長起來并兼具海外工作經(jīng)歷的Coco的見解是：盡管可口可樂中國區(qū)的本土化人才比例一直超過90%，但是我們也不能片面地理解本土化策略。在可口可樂全球，管理層也希望本土人才和國際人才能維持恰當比例，以利于跨區(qū)域跨國界的人才交流和流動。

每個人才的經(jīng)歷都是不一樣的，但是在可口可樂可以有不同的發(fā)展路徑。在這里，每個人都有機會成為最好的那個自己。