“咖啡整個賽道現(xiàn)在還不熱” 對話隅田川創(chuàng)始人林浩：現(xiàn)在最缺的是樂觀與創(chuàng)新

每經(jīng)記者 陳婷    每經(jīng)編輯 劉雪梅    

“信心比黃金貴，比現(xiàn)金貴。”近日，在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專訪時，新興咖啡品牌隅田川創(chuàng)始人林浩表示，面對著激烈的競爭，從業(yè)者的樂觀和創(chuàng)新精神至關(guān)重要。

“我相信我行，這是一種能力。”林浩表示，品牌的發(fā)展就像跳高一樣，短暫地稍微蹲下是為了下一次跳得更高。”

隅田川創(chuàng)立于2015年，是新消費品牌的代表之一。較早提出了“口糧咖啡”的定位，并于2020年前后趁勢崛起。一度連續(xù)三年位列天貓掛耳、咖啡液雙類目第一。2023年3月，隅田川完成了數(shù)億元的C輪融資。

但近兩年，新消費品牌遭遇了各種挑戰(zhàn)，一些新消費品牌甚至出現(xiàn)了發(fā)展失速的問題。隅田川也感受到了壓力。

林浩表示，公司已經(jīng)通過各種各樣的方式解決了去年面臨的庫存問題，從中他也得到了新的經(jīng)驗，“我們終于知道還是要導(dǎo)向性思維，更小心一點，動作更慢一點。”

他直言，面對越來越碎片化的渠道，品牌發(fā)展并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案。他堅信創(chuàng)新、各種試錯是發(fā)展的唯一出路，同時咖啡賽道的競爭是一個長跑，“保存體力是最重要的，活下去是最重要的”。

面對接踵而來的市場挑戰(zhàn)，林浩選擇了靜下心來思考品牌的核心競爭力究竟應(yīng)該是什么。與此同時，他也將更多精力放在了拓展海外市場上。據(jù)透露，去年下半年，隅田川在海外市場的銷量已經(jīng)翻了三倍。

他認(rèn)為，當(dāng)面對著傳統(tǒng)品牌乃至外來品牌的競爭，還是要講出屬于中國的不一樣的故事。“我們最大的機(jī)會是文化。”林浩表示，贏得長期競爭的訣竅，便是將文化與產(chǎn)品進(jìn)行深度融合，沉淀出品牌的個性。

競爭對手教育了市場，“咖啡成為了三百六十行內(nèi)的前三行”

在咖啡賽道，隅田川刷出存在感的標(biāo)志性事件之一，就是2020年，隅田川咖啡在天貓平臺掛耳、咖啡液雙類目實現(xiàn)年銷量第一，截至2020年底，隅田川全球累計銷量達(dá)3億杯。

從這一年開始，歷數(shù)咖啡賽道，隅田川品牌逐漸獲得關(guān)注。

2021年，是隅田川高速發(fā)展的一年，這一年，隅田川不但完成近3億元人民幣B輪融資，還成為杭州2022年亞運會官方指定咖啡。

根據(jù)《2022年中國包裝咖啡市場消費報告》，在2022年的線上包裝咖啡市場中，三大頭部品牌雀巢、隅田川、三頓半的總體集中度較為穩(wěn)定，頭部效應(yīng)依舊明顯。

此外，根據(jù)報告，掛耳咖啡在2021-2022年的天貓618中的銷售額增長率為31.91%，咖啡液作為后起之秀，銷售額增長率為147.22%。預(yù)期在未來，咖啡液市場會快速達(dá)到百億規(guī)模。

隅田川成立于2015年。林浩向記者透露，成立隅田川前，他已經(jīng)是日本咖啡最大的經(jīng)銷商，“所以我知道哪些產(chǎn)品會‘起來’”。

創(chuàng)立隅田川時，他發(fā)現(xiàn)中國市面上排名前10的咖啡大部分是三合一咖啡，“為什么日本都是黑咖啡和現(xiàn)磨咖啡？”他意識到，黑咖啡在中國市場會有相當(dāng)大的發(fā)展空間。

在成立隅田川后，林浩確立了品牌“口糧咖啡”的定位，致力于打造高性價比、高便捷性、高健康值的零售咖啡產(chǎn)品。

“咖啡就是水，何必把咖啡做成‘格調(diào)’高的東西？”林浩說。

他認(rèn)為，所有包裝產(chǎn)品都是工業(yè)產(chǎn)品，是快消品，快消品的底層邏輯就是性價比、方便和規(guī)模，“我們覺得做大規(guī)模才是關(guān)鍵，‘口糧咖啡’定位更適合做大規(guī)模，規(guī)模之上就是降本，降本之外，就是更高的滲透率”。

林浩提到，這些年的競爭中，他感謝對手們教育了市場。

“因為競爭對手的努力，咖啡成為了三百六十行內(nèi)的前三行。”林浩認(rèn)為，競爭對手推動咖啡變成了話題，而且這個話題至今沒衰落，“蛋糕的邊界不斷地放大，我從中取一個瓢，我一定有這個能力”。

雖說當(dāng)前現(xiàn)制咖啡賽道盛行“9.9元”大戰(zhàn)，在外界看來內(nèi)卷成風(fēng)，但在林浩看來，賽道遠(yuǎn)沒有走完市場教育的階段。

“咖啡整個賽道現(xiàn)在還不熱，杯數(shù)決定了這件事情。”他認(rèn)為，當(dāng)前國內(nèi)的人年均咖啡消費量是15杯，而根據(jù)他的預(yù)估，未來中國的人年均咖啡消費量約為50杯，乘以14億的人口，就是700億杯的市場空間。

林浩表示，隅田川的底層發(fā)展邏輯是既要保證自身的發(fā)展，也不能為了自身的發(fā)展傷害整個賽道。

“在這塊蛋糕里我們可以分多少？”林浩說：“我的目標(biāo)是10%，5%也可以接受。”

天生喜歡做“老二”，“各種各樣的坑我?guī)缀醪攘藗€遍”

對于部分新消費品牌而言，2023年是充滿挑戰(zhàn)的一年，一些新消費品牌出現(xiàn)了發(fā)展失速的問題。這一系列的變化都對新消費品牌的綜合能力提出了新的要求。

貝恩公司資深全球合伙人、大中華區(qū)消費品業(yè)務(wù)主席鄧旻對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，部分新消費品牌此前的增長是通過購買流量獲得的，但當(dāng)前流量紅利減退，流量越來越貴，以及資本也在變冷，增速就難以為繼了。

“從產(chǎn)品角度來說，以前都是靠每年推出幾百個SKU，看哪個跑出來了，就成為了明星大單品，但在明星大單品的持續(xù)打造上做的是不夠的。”鄧旻還提到，現(xiàn)在平臺也失速了，電商增長也放緩了，“這時候要去到線下渠道，在二三線城市，肯定要做到渠道深耕”。

這一年，對于林浩和隅田川而言，是蓄力之年。

“大家為什么痛苦？難道只有咖啡類目（的創(chuàng)業(yè)者）痛苦嗎？難道只有消費類目痛苦嗎？”林浩說。當(dāng)前，擺在所有品牌面前的都是同樣的挑戰(zhàn)，各種從未有過的變化讓品牌感到“疼痛”是必然的。

在過去的十幾年間，他參與了最激烈的競爭，“各種各樣的坑我?guī)缀醪攘藗€遍，從去年到現(xiàn)在，我經(jīng)歷了各種各樣的迭代。”

林浩認(rèn)為，新銳品牌或創(chuàng)新型公司最大的困難就是要在如此之短的時間內(nèi)經(jīng)歷各種各樣的迭代，包括產(chǎn)品迭代、渠道迭代和組織迭代等。

“在此過程中，新品牌需要去每一個領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，才能活下去。”林浩認(rèn)為，當(dāng)前并不只是新消費品牌的洗牌期，而是所有品牌的洗牌期，傳統(tǒng)品牌也無法置身事外。

“我們很希望參與競爭，各種各樣的‘卷’，我們很開心。”林浩認(rèn)為，在此過程中，品牌之間可以學(xué)習(xí)到對方的長處。

林浩也有他的堅守。他認(rèn)為，在品牌的戰(zhàn)略上要注重長期性，而非爭一時的長短。

“我們天生喜歡做‘老二’”。林浩說，在馬拉松比賽中，一開始就跑第一名未必是件好事，“在長跑中，保存體力是最最重要的。”

他認(rèn)為，市場競爭中，降價只是一種不得已的手段，是相對的，要根據(jù)市場的變化來評判是否需要降價。

“一定要通過降價搶奪市場嗎？我覺得不對。”林浩對記者表示，燒錢搶市場是上一代的打法，面對著千變?nèi)f化的市場，品牌該如何“搶市場”并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

食品要講好“背后的故事”

作為一個具備全球視野的咖啡文化傳播者，林浩對于日本咖啡行業(yè)的發(fā)展有很深了解。

“日本咖啡已經(jīng)逐步進(jìn)入家庭了，日本是家庭辦公室場景的咖啡居多，咖啡館場景的咖啡只占了不到10%。”林浩提到，日本咖啡館在峰值的時候有21萬家，現(xiàn)在只有4萬家。

他認(rèn)為，日本的咖啡在經(jīng)歷過激烈的競爭后進(jìn)行了沉淀，所以日本的咖啡文化已經(jīng)有了個性，“日本咖啡文化融合得很好，我覺得中國未來的咖啡文化會融合得更好”。

他的依據(jù)在于，食品是唯一能讓人類吃下去、產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的賽道。一方水土養(yǎng)一方人。他認(rèn)為，在走向世界的過程中，用地球人都認(rèn)識的“咖啡”，講好各自不同的文化，“和而不同”，是中國文化的精髓。在走向世界的過程中，講好故事至關(guān)重要。

去年，隅田川首家線下咖啡館落地杭州湖濱銀泰商圈。之所以開出這家門店，更多是想傳播“東方的第三空間”給消費者，是文化陣地、品牌陣地。

“因為大部分品牌都在做外帶式的咖啡，但長期來看，中國消費者還是會需要休憩的空間，就像茶驛站一樣。”林浩說，這個門店只是一個他給出的解決方式，供大家去評論。

近年來，林浩一直在探索咖啡文化與中國本土文化進(jìn)行交融的方式，“在咖啡逐漸變成口糧的過程中，能否帶出與這方水土能夠產(chǎn)生共鳴的文化并進(jìn)行傳播？”

林浩認(rèn)為，隨著中國的發(fā)展，將從與海外市場置換勞動力進(jìn)展到置換技術(shù)，在此過程中，中國文化會逐漸滲透。

“我們的傳統(tǒng)文化是什么？我們能夠?qū)υ挼墓餐瑬|西是什么？我們在走向海外的過程中，能夠說哪些話或傳播哪些內(nèi)容讓消費者產(chǎn)生共鳴？”林浩問記者，這些也是他正在苦苦思索的問題。

隅田川也在走向海外市場。據(jù)林浩透露，去年下半年，隅田川在海外市場的銷量已經(jīng)翻了三倍。

據(jù)記者了解，雖說隅田川在國內(nèi)走的是偏性價比的路線，但在日本市場，隅田川一包掛耳咖啡賣50日元，折合人民幣2~3元，跟國內(nèi)價格相仿，但當(dāng)?shù)仡^部咖啡品牌一包掛耳售價約25日元，相比而言隅田川在當(dāng)?shù)氐膬r格并不低。

不久后，隅田川還將在日本開出線下旗艦店，通過打造文化陣地加強在日本市場的競爭力。

當(dāng)前的隅田川依然保持著“攻勢”。“商場如戰(zhàn)場，在我進(jìn)入這個戰(zhàn)場之后，我覺得我就是戰(zhàn)士。”林浩認(rèn)為，勇于戰(zhàn)斗、相信自己能行的精神非常重要，“在大時代的十字路口，向左走和向右走，都可能是對的”。拼下去，才能贏。