每經(jīng)熱評丨24歲阿里“1生6生N”平臺經(jīng)濟重拾增長路

每經(jīng)記者 杜恒峰    

每經(jīng)評論員 杜恒峰

3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。即在阿里巴巴集團之下，將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司分別成立董事會，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。

一個阿里，變成六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司，新的治理結(jié)構(gòu)無疑將更加透明，發(fā)展路徑也更為直觀。在解釋此次變革時，張勇特別強調(diào)“市場是最好的試金石”。從業(yè)務(wù)部門之間的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑵髽I(yè)之間市場關(guān)系，張勇強調(diào)的市場邏輯，本質(zhì)上在于強調(diào)效率。這種效率，一體現(xiàn)為減少交易成本，二體現(xiàn)為價值重構(gòu)，三體現(xiàn)為員工激勵。

在交易成本上，對超大型組織來說，往往層級多、業(yè)務(wù)部門多，不同業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)合作需要付出不菲的成本，如果通過市場的交易成本更低，那企業(yè)就應(yīng)當選擇市場而非內(nèi)部交易，類似阿里這樣的超大型組織通過設(shè)立控股公司以減少企業(yè)內(nèi)部摩擦損耗的案例并不鮮見，鼎盛時期的通用電氣如此，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌同樣如此。

在價值重構(gòu)上，阿里從電商起步，如今已成長為綜合性的平臺企業(yè)，但過于耀眼的電商業(yè)務(wù)，掩蓋了其他業(yè)務(wù)部門的光芒，比如阿里云已是中國頭部云廠商，阿里的本地生活也是僅次于美團的第二大平臺，但這些業(yè)務(wù)的價值在龐大的電商業(yè)務(wù)面前很容易被市場忽視。同時，其他部門長期虧損并依賴集團輸血的情況，也拖累了阿里的整體估值。在各個集團分開運營后，阿里未來的信息披露也將隨之變化，市場對阿里的估值也會更準確、更完整。

在員工激勵上，阿里龐大的業(yè)務(wù)條線決定了衡量員工貢獻的復(fù)雜程度，“one company”的阿里，如何將最終的利潤、市場份額、業(yè)務(wù)增速等大KPI分解到不同的業(yè)務(wù)部門，還要精準反映員工的貢獻？這是大企業(yè)普遍存在的管理難題。六大業(yè)務(wù)集團分立后，對應(yīng)的管理層有了明確的責任劃分，可以從更長遠的視角來規(guī)劃業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的好壞直接關(guān)系管理者和普通員工的福祉，只有獲得市場的認可才能獲得更多的回報，這樣的激勵效果要遠比作為一個整體的分解激勵來得有效。

2022年，阿里整個集團的關(guān)鍵詞是“定”，2023年是“進”，此次組織變革即是“進”的一大步。企業(yè)無論大小，無論組織形式，要經(jīng)得起市場檢驗，最終還是要落到增長這一基本命題上來。阿里的組織變革，本質(zhì)上也是通過改變生產(chǎn)關(guān)系，以激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)動能，讓整個集團重回增長軌道上來。相比過去20年蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，阿里等中國平臺型企業(yè)如今面臨的挑戰(zhàn)更為艱巨，要取得增長就需要更多的創(chuàng)業(yè)者引領(lǐng)“創(chuàng)造性破壞”，阿里“1生6生N”的自我變革，將成為一場平臺經(jīng)濟重拾增長路的重要實踐。