鄭永剛：確定好方向，不賺錢也要堅持

每經(jīng)編輯 方奕奕

以下文章來源于中國企業(yè)家雜志 ，作者李艷艷

近期，由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的“第二十屆中國企業(yè)領(lǐng)袖年會暨第二十二屆中國企業(yè)未來之星年會”隆重舉行。在“新智識·破解創(chuàng)新密碼”環(huán)節(jié)，杉杉控股董事局主席、杉杉股份有限公司董事長鄭永剛發(fā)表了“新時代企業(yè)轉(zhuǎn)型之路”的主題演講。

上世紀90年代的中國西服市場，“服裝第一股”杉杉品牌的市占率曾高達37.4%，掌舵人鄭永剛亦被稱作“服裝大王”。就在服裝業(yè)務(wù)如日中天時，杉杉集團卻掉轉(zhuǎn)車頭，向高科技企業(yè)轉(zhuǎn)型。自1999年起，杉杉股份開始進軍剛剛起步的鋰電池產(chǎn)業(yè)，此后八年持續(xù)虧損。

從服裝起家，到轉(zhuǎn)型鋰電材料，再到近兩年來布局偏光片，如今的杉杉股份已成為全球鋰電池負極材料和偏光片“雙龍頭”，產(chǎn)能持續(xù)擴張。此次年會現(xiàn)場，鄭永剛回顧了企業(yè)過往30余年的發(fā)展和轉(zhuǎn)型歷程，并就中國民營企業(yè)跨國收購的管理和融合問題，給出了自己的見解。

從鄭永剛的演講中，你將獲得以下核心要點：

1.談轉(zhuǎn)型緣由：“我們當時就意識到，杉杉西服想一直獨領(lǐng)風騷，長期成為國人的‘國服’可能性不大。所以1999年，我們開始研究企業(yè)轉(zhuǎn)型。最后設(shè)定了兩個大的戰(zhàn)略方向。第一個方向，就是新能源新材料有未來；另外一個，就是大健康有未來。”

2.談技術(shù)轉(zhuǎn)化：“目前杉杉科技是全國、乃至全球鋰電池負極材料規(guī)模（人造石墨）的第一，技術(shù)都是我們原創(chuàng)的自主知識產(chǎn)權(quán)。中國的科研院所有很多人才，也有非常好的技術(shù)，核心是怎樣能夠跟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、市場化需求結(jié)合。我想這個是關(guān)鍵中的關(guān)鍵問題。”

3.談企業(yè)家的堅持：“我們一開始做這個技術(shù)和產(chǎn)品時，根本就沒有市場。那時候，寧德時代在東莞做ATL，ATL這個電池也沒有市場。我們做材料，老曾（曾毓群）做電池，這是我們中國最早的新能源企業(yè)。那時候我們要轉(zhuǎn)型，就是堅持。”

4.談轉(zhuǎn)型成功原因：“回想我們當時的轉(zhuǎn)型，一個是戰(zhàn)略方向確定比較精準。第二個就是，我們堅持不賺錢，那不賺錢能堅持？當然，你也有基礎(chǔ)條件，因為杉杉西服那個時候還是如日中天，還是很賺錢的。所以大馬拉小車，應(yīng)該說沒啥問題，也不困難。”

5.談跨國收并購心得：“中國民營企業(yè)收購國際上的一些高科技企業(yè)，成功率比較低，為什么？我收購成功那一天，我就去到南京杉金偏光片公司，我當眾宣布，從今天起，杉杉作為杉金偏光片的大股東，決定實施一企兩制。原則上，杉杉企業(yè)的人不派到杉金來。”

以下為鄭永剛演講內(nèi)容實錄（有刪改）：

各位企業(yè)家朋友大家好，我是鄭永剛，很高興參加中國企業(yè)領(lǐng)袖年會。今天我想和大家分享的是“新時代企業(yè)轉(zhuǎn)型之路”。

大家都知道，我是一個老浙商。上世紀80年代，我開始當國營棉紡廠的廠長，然后到1989年組織調(diào)動，我去任杉杉的前身寧波甬港服裝總廠的廠長。經(jīng)過3年多的努力，甬港服裝總廠的杉杉西服成為中國的名牌企業(yè)，杉杉西服在我國高端市場的占有率達37%，當時市占率最高。后來紡織工業(yè)部制定西裝技術(shù)標準的時候，就是由我們甬港服裝廠具體來承擔的。

但在后來，我們發(fā)現(xiàn)一個問題，一旦市場放開，中國品牌自然會形成一個梯隊式品牌市場。所以我們當時就意識到，杉杉西服想一直獨領(lǐng)風騷，長期成為國人的“國服”的可能性不大。所以1999年，我們開始研究企業(yè)轉(zhuǎn)型。

從1999年到現(xiàn)在，我們已經(jīng)有了將近24年的轉(zhuǎn)型之路。那時候在服裝這塊，我們還很賺錢，在這個基礎(chǔ)上，我們來到上海，尋求到底轉(zhuǎn)型做什么。我們專門找了很多專家學(xué)者，連續(xù)不斷地開一些諸葛亮會、務(wù)虛研討會。最后，我們設(shè)定了兩個大的戰(zhàn)略方向。第一個方向，就是新能源新材料有未來；另外一個，就是大健康有未來。

戰(zhàn)略方向確定后，我們開始尋找合作（方），尋找技術(shù)人才團隊。那時候正好鞍山熱能院為鞍鋼配套的有個炭素研究所，它們有一個863課題，當時還沒完成。這個就是后來的鋰電池負極材料，叫中間相炭微球技術(shù)。

后來，我們在談的過程中發(fā)現(xiàn)，他們科研經(jīng)費不夠，于是我們就把這個技術(shù)買下來。同時讓他們先完成課題，完成后，我們就把整個所里的主要科技人員全部接到上海浦東。我們在金橋征了97畝地，投了3個億，開始進行實驗和產(chǎn)業(yè)化。

現(xiàn)在的鋰電池負極材料主要分兩種，一種是人造石墨，這是技術(shù)含量比較高的，我們叫“中間相炭微球”。還有一種叫天然石墨，就是我們黑龍江、內(nèi)蒙古這些石墨礦經(jīng)過燒解以后得到的，那個是天然石墨，技術(shù)含量要求比較低。價格也不一樣。那時候負極材料剛剛推向市場的時候，37萬元人民幣一噸，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，成本大幅降低，規(guī)模也開始擴大，所以現(xiàn)在的價格就在6萬~7萬塊錢一噸。這樣的話，就可以進入應(yīng)用市場。

目前杉杉科技是全國、乃至全球鋰電池負極材料規(guī)模（人造石墨）的第一，技術(shù)都是我們原創(chuàng)的自主知識產(chǎn)權(quán)。中國的科研院所有很多人才，也有非常好的技術(shù)，核心是怎樣能夠跟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、市場化需求結(jié)合。我想這個是關(guān)鍵中的關(guān)鍵問題。

第二，我覺得主要是要堅持。我們一開始做這個技術(shù)和產(chǎn)品時，根本就沒有市場。那時候，寧德時代在東莞做ATL，ATL這個電池也沒有市場。我們做材料，老曾做電池，這是我們中國最早的新能源企業(yè)。那時候我們要轉(zhuǎn)型，就是堅持，他也堅持。上市以后，寧德時代成為全球最大的新能源鋰離子電池龍頭。我們現(xiàn)在也成為全球負極材料（龍頭），就我們給他配套的負極材料而言，我們目前做到了技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模最大。

所以，堅持非常重要。雖然那時候，企業(yè)不賺錢。真正開始有市場，是喬布斯開始向全球招聘供應(yīng)商的時候，寧德時代當時是做電池，我們作為中國的材料企業(yè)，被認定為它的供應(yīng)商。但那時候還是生產(chǎn)小電池，給手機、筆記本電腦和電動工具用，量相對不是那么大。

后來，我們持續(xù)大量地投入研發(fā)經(jīng)費。研發(fā)經(jīng)費成本投入還是因為技術(shù)，高科技企業(yè)真正的競爭就是人才和研發(fā)的競爭，因為它的產(chǎn)品會不斷通過研發(fā)，實現(xiàn)技術(shù)迭代，同時不斷降低成本，提高它的工藝和技術(shù)的先進性。

所以，總體來講，回想我們當時的轉(zhuǎn)型，一個是戰(zhàn)略方向確定的比較精準。第二個就是，我們堅持不賺錢，那不賺錢能堅持？當然，你也有基礎(chǔ)條件，因為杉杉西服那個時候如日中天，還是很賺錢的，所以大馬拉小車，應(yīng)該說沒啥問題，也不困難。

現(xiàn)在，我們整個出貨規(guī)劃是100萬噸，去年實際出貨量只有10萬噸，算是全球最大。今年我們能夠有20萬噸，預(yù)計明年能夠達到40萬噸的出貨量。我們要牢牢抓住行業(yè)高速發(fā)展機會，成為全球新能源負極材料當之無愧的頭部企業(yè)。這就是我們對新能源發(fā)展戰(zhàn)略的理解。

同時，我們新的二代技術(shù)（也在跟上）。我們自行研發(fā)的硅基硅氧，續(xù)航里程等各方面的性能，都會大幅提高。這樣的話，我們硅基硅氧開始全面發(fā)展，現(xiàn)在千噸級到萬噸級的硅基產(chǎn)品，已經(jīng)全面投入市場，這是新一代的負極材料技術(shù)。

兩年前，我們收購了LG化學(xué)的偏光片。這一領(lǐng)域，我們?nèi)ツ暾既蚴袌龇蓊~的21%，今年到現(xiàn)在為止，我們占全球市場份額的37%，遙遙領(lǐng)先。這一塊技術(shù)含量比較高，我們主要的競爭對手都是世界500強，比如韓國三星、日本的住友化學(xué)、日東電工。

這個產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展前景非常好。為什么？因為現(xiàn)在在車載、游戲或是醫(yī)療器械領(lǐng)域中，視頻產(chǎn)業(yè)實際增量比較大。從手機到96寸以上的大屏幕，尤其是大屏幕這塊，全球只有一條線，那條線在廣州，我們是壟斷的。這個領(lǐng)域的技術(shù)和規(guī)模，我們可以說是遙遙領(lǐng)先。

當然，中國的民營企業(yè)收購國際上的一些高科技企業(yè)，成功概率比較低，這個事，我也一直在研究。今天，我也跟大家談?wù)勼w會。為什么那些收購會失敗？因為大家都會去考慮，我花了那么多錢，我得去派人管對吧。所以這是通常會做的一個行為。

我收購成功的那一天，我就去到南京杉金偏光片公司，我當眾宣布，從今天起，杉杉作為杉金偏光片的大股東，決定實施一企兩制。原則上，杉杉企業(yè)的人不派到杉金來。這就是第一，授權(quán)經(jīng)營。所有的制度，包括分配制度、企業(yè)文化、各項管理模式不變，一企兩制。

LG化學(xué)對偏光片的管理是很先進的，我自己親任杉金光電董事長。我任這個董事長，有兩個含義，第一個就是我這么多年積累的經(jīng)驗，包括在中國，我是80年代改革開放以來的第一代企業(yè)家，我可以把所有資源對接給杉金光電。

第二個，我來了以后，就不會再派杉杉的人參與管理。當然過去他們LG化學(xué)總部對杉金光電的財務(wù)是直接的內(nèi)控管理?，F(xiàn)在是我們上市公司總部管理，還是保持著原有的管理模式，他們就很高興。本來只有39個外籍高管和主要的核心技術(shù)人員，到現(xiàn)在我們已經(jīng)有51位，為什么呢？因為我們不斷授權(quán)經(jīng)營，因為這個信任非常重要。

第二，我們做了一個三年的預(yù)算規(guī)劃，超額部分還可以再分成。

今年上半年，我們又做了一次上市公司的股權(quán)激勵。很多核心技術(shù)人員，我們鼓勵他帶著老婆孩子，在中國買房子，孩子在中國上學(xué)受教育。所以最關(guān)鍵的還是要信任。如果說你派很多親戚，或者是你的管理人員過來，就會形成文化沖突。

特別是核心技術(shù)人員，他們一旦走了，你最后留下的，就是一堆廢鐵。所以我們現(xiàn)在形成了這樣的一個管理模式，就是既要做事業(yè)，同時也要快樂。當然，在分配機制上，企業(yè)的興衰跟個人是直接的關(guān)系，如果沒有直接關(guān)系，那這里面很有問題。