鄭永剛：確定好方向，不賺錢也要堅(jiān)持

每經(jīng)編輯 方奕奕

以下文章來(lái)源于中國(guó)企業(yè)家雜志 ，作者李艷艷

近期，由《中國(guó)企業(yè)家》雜志社主辦的“第二十屆中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)暨第二十二屆中國(guó)企業(yè)未來(lái)之星年會(huì)”隆重舉行。在“新智識(shí)·破解創(chuàng)新密碼”環(huán)節(jié)，杉杉控股董事局主席、杉杉股份有限公司董事長(zhǎng)鄭永剛發(fā)表了“新時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型之路”的主題演講。

上世紀(jì)90年代的中國(guó)西服市場(chǎng)，“服裝第一股”杉杉品牌的市占率曾高達(dá)37.4%，掌舵人鄭永剛亦被稱作“服裝大王”。就在服裝業(yè)務(wù)如日中天時(shí)，杉杉集團(tuán)卻掉轉(zhuǎn)車頭，向高科技企業(yè)轉(zhuǎn)型。自1999年起，杉杉股份開(kāi)始進(jìn)軍剛剛起步的鋰電池產(chǎn)業(yè)，此后八年持續(xù)虧損。

從服裝起家，到轉(zhuǎn)型鋰電材料，再到近兩年來(lái)布局偏光片，如今的杉杉股份已成為全球鋰電池負(fù)極材料和偏光片“雙龍頭”，產(chǎn)能持續(xù)擴(kuò)張。此次年會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，鄭永剛回顧了企業(yè)過(guò)往30余年的發(fā)展和轉(zhuǎn)型歷程，并就中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)收購(gòu)的管理和融合問(wèn)題，給出了自己的見(jiàn)解。

從鄭永剛的演講中，你將獲得以下核心要點(diǎn)：

1.談轉(zhuǎn)型緣由：“我們當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，杉杉西服想一直獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，長(zhǎng)期成為國(guó)人的‘國(guó)服’可能性不大。所以1999年，我們開(kāi)始研究企業(yè)轉(zhuǎn)型。最后設(shè)定了兩個(gè)大的戰(zhàn)略方向。第一個(gè)方向，就是新能源新材料有未來(lái)；另外一個(gè)，就是大健康有未來(lái)。”

2.談技術(shù)轉(zhuǎn)化：“目前杉杉科技是全國(guó)、乃至全球鋰電池負(fù)極材料規(guī)模（人造石墨）的第一，技術(shù)都是我們?cè)瓌?chuàng)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。中國(guó)的科研院所有很多人才，也有非常好的技術(shù)，核心是怎樣能夠跟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化需求結(jié)合。我想這個(gè)是關(guān)鍵中的關(guān)鍵問(wèn)題。”

3.談企業(yè)家的堅(jiān)持：“我們一開(kāi)始做這個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品時(shí)，根本就沒(méi)有市場(chǎng)。那時(shí)候，寧德時(shí)代在東莞做ATL，ATL這個(gè)電池也沒(méi)有市場(chǎng)。我們做材料，老曾（曾毓群）做電池，這是我們中國(guó)最早的新能源企業(yè)。那時(shí)候我們要轉(zhuǎn)型，就是堅(jiān)持。”

4.談轉(zhuǎn)型成功原因：“回想我們當(dāng)時(shí)的轉(zhuǎn)型，一個(gè)是戰(zhàn)略方向確定比較精準(zhǔn)。第二個(gè)就是，我們堅(jiān)持不賺錢，那不賺錢能堅(jiān)持？當(dāng)然，你也有基礎(chǔ)條件，因?yàn)樯忌嘉鞣莻€(gè)時(shí)候還是如日中天，還是很賺錢的。所以大馬拉小車，應(yīng)該說(shuō)沒(méi)啥問(wèn)題，也不困難。”

5.談跨國(guó)收并購(gòu)心得：“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)際上的一些高科技企業(yè)，成功率比較低，為什么？我收購(gòu)成功那一天，我就去到南京杉金偏光片公司，我當(dāng)眾宣布，從今天起，杉杉作為杉金偏光片的大股東，決定實(shí)施一企兩制。原則上，杉杉企業(yè)的人不派到杉金來(lái)。”

以下為鄭永剛演講內(nèi)容實(shí)錄（有刪改）：

各位企業(yè)家朋友大家好，我是鄭永剛，很高興參加中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)。今天我想和大家分享的是“新時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型之路”。

大家都知道，我是一個(gè)老浙商。上世紀(jì)80年代，我開(kāi)始當(dāng)國(guó)營(yíng)棉紡廠的廠長(zhǎng)，然后到1989年組織調(diào)動(dòng)，我去任杉杉的前身寧波甬港服裝總廠的廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)3年多的努力，甬港服裝總廠的杉杉西服成為中國(guó)的名牌企業(yè)，杉杉西服在我國(guó)高端市場(chǎng)的占有率達(dá)37%，當(dāng)時(shí)市占率最高。后來(lái)紡織工業(yè)部制定西裝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，就是由我們甬港服裝廠具體來(lái)承擔(dān)的。

但在后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，一旦市場(chǎng)放開(kāi)，中國(guó)品牌自然會(huì)形成一個(gè)梯隊(duì)式品牌市場(chǎng)。所以我們當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，杉杉西服想一直獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，長(zhǎng)期成為國(guó)人的“國(guó)服”的可能性不大。所以1999年，我們開(kāi)始研究企業(yè)轉(zhuǎn)型。

從1999年到現(xiàn)在，我們已經(jīng)有了將近24年的轉(zhuǎn)型之路。那時(shí)候在服裝這塊，我們還很賺錢，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們來(lái)到上海，尋求到底轉(zhuǎn)型做什么。我們專門找了很多專家學(xué)者，連續(xù)不斷地開(kāi)一些諸葛亮?xí)?wù)虛研討會(huì)。最后，我們?cè)O(shè)定了兩個(gè)大的戰(zhàn)略方向。第一個(gè)方向，就是新能源新材料有未來(lái)；另外一個(gè)，就是大健康有未來(lái)。

戰(zhàn)略方向確定后，我們開(kāi)始尋找合作（方），尋找技術(shù)人才團(tuán)隊(duì)。那時(shí)候正好鞍山熱能院為鞍鋼配套的有個(gè)炭素研究所，它們有一個(gè)863課題，當(dāng)時(shí)還沒(méi)完成。這個(gè)就是后來(lái)的鋰電池負(fù)極材料，叫中間相炭微球技術(shù)。

后來(lái)，我們?cè)谡劦倪^(guò)程中發(fā)現(xiàn)，他們科研經(jīng)費(fèi)不夠，于是我們就把這個(gè)技術(shù)買下來(lái)。同時(shí)讓他們先完成課題，完成后，我們就把整個(gè)所里的主要科技人員全部接到上海浦東。我們?cè)诮饦蛘髁?7畝地，投了3個(gè)億，開(kāi)始進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和產(chǎn)業(yè)化。

現(xiàn)在的鋰電池負(fù)極材料主要分兩種，一種是人造石墨，這是技術(shù)含量比較高的，我們叫“中間相炭微球”。還有一種叫天然石墨，就是我們黑龍江、內(nèi)蒙古這些石墨礦經(jīng)過(guò)燒解以后得到的，那個(gè)是天然石墨，技術(shù)含量要求比較低。價(jià)格也不一樣。那時(shí)候負(fù)極材料剛剛推向市場(chǎng)的時(shí)候，37萬(wàn)元人民幣一噸，通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，成本大幅降低，規(guī)模也開(kāi)始擴(kuò)大，所以現(xiàn)在的價(jià)格就在6萬(wàn)~7萬(wàn)塊錢一噸。這樣的話，就可以進(jìn)入應(yīng)用市場(chǎng)。

目前杉杉科技是全國(guó)、乃至全球鋰電池負(fù)極材料規(guī)模（人造石墨）的第一，技術(shù)都是我們?cè)瓌?chuàng)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。中國(guó)的科研院所有很多人才，也有非常好的技術(shù)，核心是怎樣能夠跟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化需求結(jié)合。我想這個(gè)是關(guān)鍵中的關(guān)鍵問(wèn)題。

第二，我覺(jué)得主要是要堅(jiān)持。我們一開(kāi)始做這個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品時(shí)，根本就沒(méi)有市場(chǎng)。那時(shí)候，寧德時(shí)代在東莞做ATL，ATL這個(gè)電池也沒(méi)有市場(chǎng)。我們做材料，老曾做電池，這是我們中國(guó)最早的新能源企業(yè)。那時(shí)候我們要轉(zhuǎn)型，就是堅(jiān)持，他也堅(jiān)持。上市以后，寧德時(shí)代成為全球最大的新能源鋰離子電池龍頭。我們現(xiàn)在也成為全球負(fù)極材料（龍頭），就我們給他配套的負(fù)極材料而言，我們目前做到了技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模最大。

所以，堅(jiān)持非常重要。雖然那時(shí)候，企業(yè)不賺錢。真正開(kāi)始有市場(chǎng)，是喬布斯開(kāi)始向全球招聘供應(yīng)商的時(shí)候，寧德時(shí)代當(dāng)時(shí)是做電池，我們作為中國(guó)的材料企業(yè)，被認(rèn)定為它的供應(yīng)商。但那時(shí)候還是生產(chǎn)小電池，給手機(jī)、筆記本電腦和電動(dòng)工具用，量相對(duì)不是那么大。

后來(lái)，我們持續(xù)大量地投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)。研發(fā)經(jīng)費(fèi)成本投入還是因?yàn)榧夹g(shù)，高科技企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)就是人才和研發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗漠a(chǎn)品會(huì)不斷通過(guò)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)迭代，同時(shí)不斷降低成本，提高它的工藝和技術(shù)的先進(jìn)性。

所以，總體來(lái)講，回想我們當(dāng)時(shí)的轉(zhuǎn)型，一個(gè)是戰(zhàn)略方向確定的比較精準(zhǔn)。第二個(gè)就是，我們堅(jiān)持不賺錢，那不賺錢能堅(jiān)持？當(dāng)然，你也有基礎(chǔ)條件，因?yàn)樯忌嘉鞣莻€(gè)時(shí)候如日中天，還是很賺錢的，所以大馬拉小車，應(yīng)該說(shuō)沒(méi)啥問(wèn)題，也不困難。

現(xiàn)在，我們整個(gè)出貨規(guī)劃是100萬(wàn)噸，去年實(shí)際出貨量只有10萬(wàn)噸，算是全球最大。今年我們能夠有20萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)明年能夠達(dá)到40萬(wàn)噸的出貨量。我們要牢牢抓住行業(yè)高速發(fā)展機(jī)會(huì)，成為全球新能源負(fù)極材料當(dāng)之無(wú)愧的頭部企業(yè)。這就是我們對(duì)新能源發(fā)展戰(zhàn)略的理解。

同時(shí)，我們新的二代技術(shù)（也在跟上）。我們自行研發(fā)的硅基硅氧，續(xù)航里程等各方面的性能，都會(huì)大幅提高。這樣的話，我們硅基硅氧開(kāi)始全面發(fā)展，現(xiàn)在千噸級(jí)到萬(wàn)噸級(jí)的硅基產(chǎn)品，已經(jīng)全面投入市場(chǎng)，這是新一代的負(fù)極材料技術(shù)。

兩年前，我們收購(gòu)了LG化學(xué)的偏光片。這一領(lǐng)域，我們?nèi)ツ暾既蚴袌?chǎng)份額的21%，今年到現(xiàn)在為止，我們占全球市場(chǎng)份額的37%，遙遙領(lǐng)先。這一塊技術(shù)含量比較高，我們主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是世界500強(qiáng)，比如韓國(guó)三星、日本的住友化學(xué)、日東電工。

這個(gè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展前景非常好。為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在在車載、游戲或是醫(yī)療器械領(lǐng)域中，視頻產(chǎn)業(yè)實(shí)際增量比較大。從手機(jī)到96寸以上的大屏幕，尤其是大屏幕這塊，全球只有一條線，那條線在廣州，我們是壟斷的。這個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)和規(guī)模，我們可以說(shuō)是遙遙領(lǐng)先。

當(dāng)然，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)際上的一些高科技企業(yè)，成功概率比較低，這個(gè)事，我也一直在研究。今天，我也跟大家談?wù)勼w會(huì)。為什么那些收購(gòu)會(huì)失??？因?yàn)榇蠹叶紩?huì)去考慮，我花了那么多錢，我得去派人管對(duì)吧。所以這是通常會(huì)做的一個(gè)行為。

我收購(gòu)成功的那一天，我就去到南京杉金偏光片公司，我當(dāng)眾宣布，從今天起，杉杉作為杉金偏光片的大股東，決定實(shí)施一企兩制。原則上，杉杉企業(yè)的人不派到杉金來(lái)。這就是第一，授權(quán)經(jīng)營(yíng)。所有的制度，包括分配制度、企業(yè)文化、各項(xiàng)管理模式不變，一企兩制。

LG化學(xué)對(duì)偏光片的管理是很先進(jìn)的，我自己親任杉金光電董事長(zhǎng)。我任這個(gè)董事長(zhǎng)，有兩個(gè)含義，第一個(gè)就是我這么多年積累的經(jīng)驗(yàn)，包括在中國(guó)，我是80年代改革開(kāi)放以來(lái)的第一代企業(yè)家，我可以把所有資源對(duì)接給杉金光電。

第二個(gè)，我來(lái)了以后，就不會(huì)再派杉杉的人參與管理。當(dāng)然過(guò)去他們LG化學(xué)總部對(duì)杉金光電的財(cái)務(wù)是直接的內(nèi)控管理?，F(xiàn)在是我們上市公司總部管理，還是保持著原有的管理模式，他們就很高興。本來(lái)只有39個(gè)外籍高管和主要的核心技術(shù)人員，到現(xiàn)在我們已經(jīng)有51位，為什么呢？因?yàn)槲覀儾粩嗍跈?quán)經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@個(gè)信任非常重要。

第二，我們做了一個(gè)三年的預(yù)算規(guī)劃，超額部分還可以再分成。

今年上半年，我們又做了一次上市公司的股權(quán)激勵(lì)。很多核心技術(shù)人員，我們鼓勵(lì)他帶著老婆孩子，在中國(guó)買房子，孩子在中國(guó)上學(xué)受教育。所以最關(guān)鍵的還是要信任。如果說(shuō)你派很多親戚，或者是你的管理人員過(guò)來(lái)，就會(huì)形成文化沖突。

特別是核心技術(shù)人員，他們一旦走了，你最后留下的，就是一堆廢鐵。所以我們現(xiàn)在形成了這樣的一個(gè)管理模式，就是既要做事業(yè)，同時(shí)也要快樂(lè)。當(dāng)然，在分配機(jī)制上，企業(yè)的興衰跟個(gè)人是直接的關(guān)系，如果沒(méi)有直接關(guān)系，那這里面很有問(wèn)題。