第十二屆中國價值地產(chǎn)年會物業(yè)新生態(tài)線上沙龍昨舉行，大佬縱論物業(yè)如何服務(wù) 物企要回歸“人”的需求 形成增值服務(wù)現(xiàn)金流反哺

每經(jīng)記者 陳利    每經(jīng)編輯 陳夢妤    

“要在增值服務(wù)上形成自己的利潤或者現(xiàn)金流去反哺企業(yè)。”

昨日（8月4日），在每日經(jīng)濟新聞主辦的第十二屆中國價值地產(chǎn)年會物業(yè)新生態(tài)線上沙龍“圓桌對話：跨界與共贏”上，旭輝永升服務(wù)首席運營官李濤、獵戶星空機器人物業(yè)場景解決方案負責人邵劍飛、華潤萬象生活物業(yè)投拓部副總經(jīng)理萬梓晗、新大正創(chuàng)新孵化中心總經(jīng)理李可、萬物梁行產(chǎn)品服務(wù)中心總經(jīng)理周哲、中指研究院物業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理牛曉娟（排名不分先后）分別結(jié)合自身企業(yè)實際發(fā)表觀點。

“沒有滿意就沒有生意”

在李濤看來，物業(yè)公司首先是一個服務(wù)品牌，更需要注重口碑。無論是業(yè)主還是其提供的服務(wù)，更多的是聚焦在某一單獨價值上的突出表現(xiàn)，而不是急于形成多元化子品牌矩陣，“物業(yè)公司的核心還是創(chuàng)造價值，特別是價值的差異化。”

李濤表示，旭輝永升內(nèi)部有一句名言，“沒有滿意就沒有生意”。所謂“滿意”，首先就是不能丟掉基礎(chǔ)服務(wù)，在體驗成本和效率方面，不論是創(chuàng)新還是改革，都要把傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)的“四保”打造得更加精細、效率更高、體驗更好，這是基礎(chǔ)。

“雖然看起來是一個‘大而全’的業(yè)態(tài)，但實際上是一個做減法的過程。”李濤表示，“我們的業(yè)務(wù)是圍繞業(yè)主滿意和我們的共贏三角、效率三角，在內(nèi)部做平衡之后，通過做減法，知道自己核心運營的業(yè)務(wù)創(chuàng)造的客戶價值到底是什么。”

“我們有三個模型：信任模型、共贏模型、效率模型。只有滿足這幾個條件，才有機會和可能去精心打造服務(wù)，在贏得價值的同時，滿足業(yè)主需求。”

李濤舉例道，旭輝永升服務(wù)一直推進的到家服務(wù)，就向業(yè)主提供了大概六七十種業(yè)務(wù)，但只把家電清洗類和園區(qū)、社區(qū)保潔上門服務(wù)作為自營業(yè)務(wù)，每年清洗旺季，一個月時間就能為1萬多戶業(yè)主提供清洗服務(wù)，為員工創(chuàng)造了大概200多萬元增收。

“這些業(yè)務(wù)一方面在成本、效率以及用戶體驗上能夠給業(yè)主提供價值；另一方面能夠通過復(fù)合用工，既能實現(xiàn)員工增收，又能從成本、效率上還有密度上解決效率模型問題。這種復(fù)合用工推進了我們的增值服務(wù)發(fā)展，而這背后也代表了永升在創(chuàng)造用戶價值和成本效率組合重構(gòu)上的一些思考。”李濤說。

與住宅物業(yè)服務(wù)相比，公建物業(yè)領(lǐng)域的增值服務(wù)則有著一定區(qū)別。

李可表示，公建物業(yè)的服務(wù)客戶是B端，傳統(tǒng)物業(yè)里的“四保”服務(wù)，如果寫在主合同里就可以算是傳統(tǒng)服務(wù)（如日常保潔）。“但某些專項保潔，在我們的定義當中它也可以算是一個增值服務(wù)，在主合同約定的日常保潔外，可以延伸多種專項服務(wù)。”

李可指出，在公建物業(yè)領(lǐng)域，PM就是傳統(tǒng)意義上的物業(yè)管理，F(xiàn)M則是設(shè)施管理。

“聽起來像是管設(shè)施，但實際不然，這等同于增值服務(wù)。”他表示，我們的服務(wù)對象不具體到某個人，更有可能是對接行政后勤等運營部門，在企業(yè)里并不只是管一個公共區(qū)域的衛(wèi)生保潔，而是確保企業(yè)主營業(yè)務(wù)更高效增長。因此，“所有在建筑范圍內(nèi)、在企業(yè)運營范圍內(nèi)，能夠幫助主營業(yè)務(wù)增長的需求都屬于FM管理的范疇，也都屬于增值服務(wù)的范疇。”

“‘上管天下管地，中間管空氣’，在企業(yè)里這些都能算增值服務(wù)，所以從這個點來看，公建領(lǐng)域的增值服務(wù)空間是很大的。”李可認為，相比傳統(tǒng)的PM，增值服務(wù)的毛利率或許會高一些，也不同于住宅物業(yè)能按照物業(yè)管理費確定相應(yīng)標準，“公建領(lǐng)域的非標性極強，一方面由于行業(yè)不同，如新大正服務(wù)對象包括學校、機關(guān)、醫(yī)院、機場等，其行政部和后勤部面臨的壓力和需求也不太一樣，這意味著公建物業(yè)做增值服務(wù)，必然要求更加精細化、標準化、模塊化、定制化。”

另一方面，在公建領(lǐng)域，因為服務(wù)的都是企業(yè)級客戶，需要更加謹慎。“專業(yè)化是選擇增值服務(wù)必然要做的一件事，就新大正而言，我們盡可能地把一些共性產(chǎn)業(yè)納入自營或合資狀態(tài)，變成我們的核心競爭力，形成專業(yè)集合體去面向服務(wù)對象。”

“目前我們圍繞著服務(wù)對象的需求，進行非常個性化的規(guī)劃，而這種規(guī)劃的背后是我們有一個比較龐大的產(chǎn)品售價體系，基于不同的業(yè)態(tài)、不同客戶的消費水平、不同企業(yè)的需求，進行配置。”李可說，這是一個規(guī)劃和業(yè)務(wù)配置的過程，各個業(yè)務(wù)單元在他們的范疇之內(nèi)快速響應(yīng)，圍繞專項線、資源線、資產(chǎn)線做快速配置。

形成增值服務(wù)現(xiàn)金流反哺

周哲認為，傳統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)以物理空間為對象，實現(xiàn)的是對物的打理，而這僅僅是幫客戶解決管理空間的問題，但更多還需要考慮關(guān)于服務(wù)人的問題。

“這里的‘人’既包括企業(yè)員工，也有企業(yè)訪客以及企業(yè)消費者等，也因此近些年在做物業(yè)服務(wù)的衍生服務(wù)時，我們會更多地思考如何圍繞人的需求去設(shè)計。”周哲介紹道，目前萬物梁行整個服務(wù)產(chǎn)品體系包含很多衍生內(nèi)容，如圍繞辦公、吃飯、出行等場景配套了智慧停車、健康團體膳食、高端禮賓接待等一站式解決方案。

“所有增值服務(wù)的設(shè)計最后都要回歸到滿足底層需求的邏輯上來，我們也在持續(xù)思考如何站在被服務(wù)者的視角換位思考，去提供更人性化的服務(wù)。”周哲舉例道，萬物梁行現(xiàn)在的一個做法是，通過給服務(wù)側(cè)觸點去建立模型，如模擬員工從家到公司上班這一整天當中，所有與物業(yè)服務(wù)可能產(chǎn)生的觸點，從而進一步細化服務(wù)產(chǎn)品。

但在這一過程中，盡可能邀請第三方來完成，避免先入為主，確保能夠獲得被服務(wù)者的視角。“當我們回歸到人去設(shè)計服務(wù)，獲得的正向反饋也是最大的，從而圍繞人的需求去完善萬物梁行的增值服務(wù)或者衍生服務(wù)的產(chǎn)品體系。”

“傳統(tǒng)增值服務(wù)基本是圍繞社區(qū)的各種場景業(yè)態(tài)，或業(yè)主端或固有空間端私域流量的變現(xiàn)。”萬梓晗表示，華潤萬象生活的增值服務(wù)，最近在做的一個動作就是做大會員體系。

萬梓晗表示，此前華潤萬象生活基本做過所有服務(wù)產(chǎn)品，做過自己的產(chǎn)品矩陣，“當時想的是只要能賺錢什么都做，什么品牌、什么產(chǎn)品都想給業(yè)主提供，做一個大而全的產(chǎn)品包，但最后發(fā)現(xiàn)這種大而全的東西業(yè)主接受度反而不高。所以我們開始做減法，慢慢減成我們自己的核心服務(wù)體系，圍繞可以給客戶帶來無邊界愉悅體驗的產(chǎn)品。”

“從今年開始，我們的增值服務(wù)端對大會員體系重新進行了梳理，圍繞自己內(nèi)部產(chǎn)業(yè)去樹立所有的品牌資源和產(chǎn)品資源，在形成內(nèi)循環(huán)后，再對外輸出我們的產(chǎn)品端，未來可能也會跟其他物業(yè)公司合作。”萬梓晗說，對一家企業(yè)而言，要在增值服務(wù)上形成自己的利潤或者現(xiàn)金流去反哺企業(yè)。

封面圖片來源：攝圖網(wǎng)