2021-05-11 14:10:45
金融控股公司是探索金融綜合經(jīng)營(yíng)的主流模式和現(xiàn)實(shí)選擇。2020年11月開始實(shí)施的《國(guó)務(wù)院關(guān)于實(shí)施金融控股公司準(zhǔn)入管理的決定》(簡(jiǎn)稱“金控準(zhǔn)入管理決定”)、《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》(簡(jiǎn)稱“金控管理辦法”),遵循宏觀審慎管理理念,對(duì)非金融企業(yè)投資形成的金融控股公司依法準(zhǔn)入、實(shí)施監(jiān)管,我國(guó)金融控股公司發(fā)展由此進(jìn)入規(guī)范發(fā)展的新階段。
中國(guó)光大集團(tuán)股份公司是我國(guó)金融控股集團(tuán)的“試驗(yàn)田”,目前正在按照有關(guān)規(guī)章積極申設(shè)金控集團(tuán)牌照,爭(zhēng)取早日成為“有名有實(shí)”“形神兼?zhèn)?rdquo;的金融控股集團(tuán)。光大集團(tuán)將堅(jiān)決打贏防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)攻堅(jiān)戰(zhàn),持續(xù)深化金融改革,切實(shí)提升公司治理質(zhì)效。
良好的金融控股集團(tuán)公司治理大多由以下要素構(gòu)成:一是股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的前提基礎(chǔ)。集團(tuán)層面相對(duì)集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于母公司的股東制衡,而母公司對(duì)子公司股權(quán)的集中控制則有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)協(xié)同。二是利益相關(guān)者治理是公司治理的關(guān)鍵問題。公司治理的良好實(shí)踐表明,公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力及其經(jīng)營(yíng)的成功,是投資者、員工、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)者共建共治、聯(lián)合貢獻(xiàn)的結(jié)果。應(yīng)正確處理好股東與債權(quán)人、投資者等金融消費(fèi)者的關(guān)系,股東與監(jiān)管者、長(zhǎng)期社會(huì)責(zé)任之間的關(guān)系。三是董事會(huì)等治理主體的履職質(zhì)效,是良好的公司治理結(jié)構(gòu)的集中體現(xiàn)。應(yīng)完善公司治理制度規(guī)則,明確控股股東、實(shí)際控制人、董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的職責(zé)界限和法律責(zé)任。四是風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系在公司治理中的地位日益突出。金融行業(yè)以及金融控股公司的特殊性,要求金融控股集團(tuán)公司治理從組織架構(gòu)、功能設(shè)置到監(jiān)督執(zhí)行等不同層面,都應(yīng)圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容重心建立完善。
我國(guó)金融控股公司的實(shí)踐則表明,金融控股集團(tuán)的公司治理既要解決一般金融機(jī)構(gòu)治理實(shí)踐中出現(xiàn)的共性問題,如股權(quán)關(guān)系不透明不規(guī)范,股東行為不合規(guī)不審慎,董事會(huì)履職有效性不足,高管層職責(zé)定位存在偏差,監(jiān)事會(huì)監(jiān)督不到位等;還要克服其特殊性帶來的個(gè)性問題,如利益相關(guān)者眾多、治理目標(biāo)多元,層級(jí)過多帶來的委托代理關(guān)系復(fù)雜化等。如果一個(gè)企業(yè)的公司治理沒有遵循公司治理的內(nèi)涵和規(guī)律,單純?yōu)闈M足外部監(jiān)管需求而“打補(bǔ)丁”或“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”,那么其做法很容易造成企業(yè)管理無(wú)序化,導(dǎo)致各種目標(biāo)相互矛盾、相互抵觸,制約企業(yè)發(fā)展甚至釀成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
公司治理要立足國(guó)情和行業(yè)實(shí)際,聚焦最突出、最緊迫的公司治理問題或隱患,充分考慮不同類型機(jī)構(gòu)特點(diǎn),鼓勵(lì)創(chuàng)新,尊重多樣性,倡導(dǎo)差異化、有針對(duì)性的公司治理方略。當(dāng)前,亟需以構(gòu)建科學(xué)的公司治理體制機(jī)制為核心,凝聚各方力量,深化金融改革,真正建立起具有權(quán)利責(zé)任對(duì)等、激勵(lì)約束相容、風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)格等特征的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。
過去幾年,光大集團(tuán)遵循公司治理基本內(nèi)涵,借鑒先進(jìn)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),以“五種治理體系、五種治理能力”為核心,以“價(jià)值創(chuàng)造”和“管理提升”為主線,完善治理架構(gòu),提升治理能力,釋放治理質(zhì)效,探索具有中國(guó)特色的金融控股集團(tuán)治理新模式。
具體來說,光大集團(tuán)在公司治理實(shí)踐中,注重處理好“五大關(guān)系”:
第一,處理好黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理的關(guān)系,把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善現(xiàn)代金融企業(yè)制度有機(jī)融合。黨的領(lǐng)導(dǎo)是做好一切金融工作的根本保證,是中國(guó)特色金融機(jī)構(gòu)公司治理的本質(zhì)特征。光大集團(tuán)堅(jiān)持把推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)融合放在首要位置,切實(shí)發(fā)揮黨“把方向、管大局、保落實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)作用,筑牢國(guó)有金融機(jī)構(gòu)的“根”與“魂”。
第二,處理好總部治理、子公司治理、對(duì)子公司治理的關(guān)系,以一流總部管理引領(lǐng)一流金融控股集團(tuán)公司治理建設(shè)。近幾年,光大集團(tuán)確立了“建設(shè)世界一流金控集團(tuán)”的戰(zhàn)略藍(lán)圖,按照“權(quán)威總部、價(jià)值總部、創(chuàng)新總部”的轉(zhuǎn)型目標(biāo),圍繞戰(zhàn)略決策中心、關(guān)鍵資源控制中心、核心價(jià)值建設(shè)中心的功能要求,狠抓“強(qiáng)總部”建設(shè),在總部治理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和突出短板上下功夫。
第三,處理好集團(tuán)治理與對(duì)子公司管控的關(guān)系,“一企一策、分類施策”,努力推進(jìn)集團(tuán)治理模式科學(xué)有效發(fā)展。近年來,光大集團(tuán)堅(jiān)持建設(shè)世界一流金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),通過“做精金融、做優(yōu)實(shí)業(yè)”,持續(xù)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,“財(cái)富管理”“民生服務(wù)”的特色優(yōu)勢(shì)越來越鮮明。
第四,處理好效率與風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展與安全的關(guān)系,把風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控建設(shè)作為公司治理的核心內(nèi)容。金融控股集團(tuán)特殊的業(yè)務(wù)特征決定了風(fēng)險(xiǎn)防控極端重要。光大集團(tuán)堅(jiān)持完善“三線四墻”,建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控全覆蓋體系,打造高質(zhì)量發(fā)展堅(jiān)固屏障。
第五,處理好公司治理與各項(xiàng)管理制度的關(guān)系,在“體系的一體化、決策的科學(xué)性、監(jiān)督的有效性”上下功夫。金融控股集團(tuán)的治理策略應(yīng)講求合力,不能“只見樹木不見森林”。在實(shí)踐中,光大集團(tuán)著重處理好治理體系建設(shè)與治理能力提升的關(guān)系,有效融合“五種治理體系”和“五種治理能力”,初步形成各司其職、銜接有序的一體化的公司治理體系。
一方面,重點(diǎn)抓好五大治理體系建設(shè)。一是集團(tuán)管控體系建設(shè)。完善戰(zhàn)略管控機(jī)制,把控戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度,強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。二是業(yè)務(wù)發(fā)展體系建設(shè)。優(yōu)化“大財(cái)富”“大民生”產(chǎn)業(yè)布局,突出六大E-SBU生態(tài)圈戰(zhàn)略特色,完善E-SBU協(xié)同核心系統(tǒng)和光大云生活超級(jí)App,發(fā)揮好金融控股集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。三是激勵(lì)約束體系建設(shè)。出臺(tái)鼓勵(lì)干部員工的“光大27條”,深化市場(chǎng)化選人用人制度。加大干部輪崗交流、責(zé)任追究、審計(jì)監(jiān)督工作力度。四是科技創(chuàng)新體系建設(shè)。光大集團(tuán)科技創(chuàng)新實(shí)力快速提升,特別是集團(tuán)總部科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了新突破。五是企業(yè)文化體系建設(shè)。倡導(dǎo)“家園、陽(yáng)光、崇尚、擔(dān)當(dāng)”光大新文化和“有情懷、有質(zhì)量、有特色、有創(chuàng)新、有底線、有口碑、有活力、有責(zé)任”的價(jià)值觀,發(fā)布新的司歌、司旗、司徽,以企業(yè)文化體系建設(shè)激發(fā)全體光大人的經(jīng)營(yíng)活力。
另一方面,重點(diǎn)提升五種治理能力。一是提升班子建設(shè)能力。光大所屬企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部通過履行“一崗雙責(zé)”,堅(jiān)決落實(shí)各項(xiàng)重大戰(zhàn)略部署。把制度執(zhí)行的力度和效果作為各級(jí)班子考評(píng)的重要內(nèi)容。二是提升深化改革能力。把推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化作為改革重點(diǎn),以改革助力集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。三是提升科技創(chuàng)新能力。使集團(tuán)科技創(chuàng)新實(shí)力快速提升,科技賦能顯著提高,創(chuàng)新活力不斷激發(fā)。四是提升督查督辦能力。對(duì)于沒有及時(shí)執(zhí)行落實(shí)集團(tuán)重要決策部署的企業(yè)和個(gè)人要嚴(yán)肅追責(zé)。五是提升文化引領(lǐng)能力。讓光大文化外化于行、內(nèi)化于心,讓企業(yè)文化成為推動(dòng)治理效能提升的軟實(shí)力。
光大集團(tuán)將勇做金融控股集團(tuán)的“排頭兵”和“試驗(yàn)田”,力爭(zhēng)用兩三年時(shí)間,形成全方位、全過程、全覆蓋、有序銜接的現(xiàn)代化金融企業(yè)公司治理體系。在此基礎(chǔ)上,再用兩三年,推動(dòng)集團(tuán)治理體系和治理能力達(dá)到或接近世界一流水平。
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