新城控股“動刀”內(nèi)部架構(gòu)直指效益 “調(diào)整”或成房企常態(tài)

每經(jīng)記者 吳若凡    每經(jīng)編輯 魏文藝    

近日，新城控股(601155,SH)下發(fā)了一份《關(guān)于住宅開發(fā)事業(yè)部組織調(diào)整的決定》通知（下簡稱《通知》），對住宅開發(fā)事業(yè)部總部及區(qū)域公司的組織架構(gòu)進行調(diào)整，將此前的10個區(qū)域公司和15個城市公司合并為19個區(qū)域公司。

新城控股品牌相關(guān)負責(zé)人在回復(fù)《每日經(jīng)濟新聞》記者時表示，這次組織架構(gòu)調(diào)整是根據(jù)公司發(fā)展及業(yè)務(wù)實際開展的需要所做的組織架構(gòu)優(yōu)化，目的是優(yōu)化管控體系，提升組織績效，保障公司發(fā)展目標的達成。

58安居客房產(chǎn)研究院分院院長張波分析認為，從新城控股的做法來看，對城市公司進行調(diào)整合并，目的是把一些城市級的區(qū)域公司合并為以省為單位，這樣做有利于省內(nèi)人員和資源的調(diào)配。

圖片來源 攝圖網(wǎng)（圖文無關(guān)）

調(diào)整直指效益，暫未涉及人員變動

據(jù)上述新城控股品牌相關(guān)負責(zé)人介紹，此次架構(gòu)調(diào)整是按同類和相關(guān)性合并職能，這便不可避免精簡人員。目前只是架構(gòu)調(diào)整，除了區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)變化之外，暫未涉及其他人員變動。通過調(diào)整，做到減少溝通壁壘，到達提高組織效能的目的，區(qū)域合并也是同理。

據(jù)了解，新城控股此次調(diào)整涉及設(shè)計、研發(fā)、成本等多個部門。其中，設(shè)計研發(fā)中心與客戶研究中心合并設(shè)立客戶產(chǎn)品中心，成本管理中心與招采管理中心合并設(shè)立合約規(guī)劃中心，項目管理中心、客服管理中心與計劃管理中心的計劃管理職能合并設(shè)立運營管理中心；計劃管理中心的企業(yè)管理職能并入行政人事部。

區(qū)域方面，住宅開發(fā)事業(yè)部此前的架構(gòu)為“10個區(qū)域公司+15個城市公司”，調(diào)整后將變成19個區(qū)域公司。區(qū)域的調(diào)整，不僅包括城市公司之間的合并重組，還有城市公司的重新劃歸及人員的調(diào)動。

而重新調(diào)配人員和資源，目的直指效益。

《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，從本次新城控股的調(diào)整來看，主要體現(xiàn)在區(qū)域合并，而區(qū)域公司合并的最大特點，是將區(qū)域公司的顆粒度，由“以城市為單位”提升至“以省甚至跨省”為單位，并強化對區(qū)域公司的經(jīng)營主體考核。調(diào)整后，城市公司只對項目負責(zé)，不再成為經(jīng)營考核主體，而未來考核區(qū)域公司貢獻了多少銷售利潤。

“所以裁員只是事情的一個切面，核心還是指向保住業(yè)績增長。”張波認為，新城控股此番調(diào)整可以強化區(qū)域內(nèi)資源協(xié)調(diào)聯(lián)動，有利于管理人員的優(yōu)化調(diào)配，并以人員配置的優(yōu)化，提升區(qū)域的打法和資源協(xié)調(diào)性。

不過張波同時認為，也正是因為新城控股的目的是首先穩(wěn)住業(yè)績，所以不太可能出現(xiàn)大規(guī)模裁員，關(guān)鍵是達到“職能部門優(yōu)化”“落實區(qū)域公司的主體經(jīng)營責(zé)任”“落實利潤”幾個目的。

架構(gòu)調(diào)整成常態(tài)，房企更強調(diào)效率

事實上，在新城控股本次構(gòu)架調(diào)整之前，已有不少房企向內(nèi)部組織架構(gòu)“動刀”。

如碧桂園對營銷架構(gòu)的整合，萬科對職級和薪資的調(diào)整，以及融信的區(qū)域裂變。

“其實在的2019年初，很多房企便開始謀變組織架構(gòu)的調(diào)整，因為政策、資金全面趨緊，大家都必須面對融資難、回款慢、業(yè)績壓力大的行情。”張波認為，這場房企組織架構(gòu)調(diào)整浪潮的背后，實際是房企在市場中主動求變的反應(yīng)。

不過，對于合并和裂變的利弊，行業(yè)內(nèi)眾說紛紜。

一位頭部房企高管向《每日經(jīng)濟新聞》記者直言，合并是大勢所趨，裂變難免陷入惡性競爭。“對于大型房企而言，做減法更有利于打破部門壁壘，提升管理效能，使企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)更加扁平，激活組織和人員的活力。”

2019年初，碧桂園對集團總部組織架構(gòu)進調(diào)整，包括13大中心、37個部門、5大事業(yè)部。整合完成后，最為明顯的特征是“簡化工作流程”，所有的流程到總裁審批的中間環(huán)節(jié)不超過5個。

2019年底，融信將4大事業(yè)部進行拆分裂變，繼而形成了10個個區(qū)域公司。而此次裂變，實際上是也加劇了內(nèi)部的競爭，其目的則是希望激發(fā)組織效能進而實現(xiàn)規(guī)模擴張。

但無論是合并還是裂變，沒有一種模式能包打天下。通過上述組織架構(gòu)變革便可窺見，“合并”與“裂變”并非是獨立存在的，兩者像是一朵雙生花，向來相生相隨，互為因果。

數(shù)據(jù)來源：同花順

上述房企高管表示，對于區(qū)域合并和裂變的效果不能一刀切地看待。區(qū)域裂變產(chǎn)生競爭，大魚吃小魚，業(yè)績好的區(qū)域合并業(yè)績差的區(qū)域，合并后再優(yōu)化，再競爭，如此反復(fù)。無論如何調(diào)整，都需要明確“效率”這個指標。

他認為，調(diào)整的結(jié)果應(yīng)該指向?qū)瘓F有效縮減管理跨度，將精力集中在戰(zhàn)略制定和方向引領(lǐng)上，從管控向賦能、服務(wù)轉(zhuǎn)變。與此同時，讓區(qū)域公司獲得更大決策權(quán)，作為一線操作的陣地，更有能力應(yīng)對區(qū)域市場的隨時變化。

截至記者發(fā)稿，新城控股的股價為37.06元/股，跌幅為1.17%。

（鎂刻地產(chǎn)原創(chuàng)，喜歡請關(guān)注微信號meikedichan）

封面圖片來源：攝圖網(wǎng)