濰柴抄底最大豪華游艇公司內(nèi)幕：譚大膽把對手說哭了

圖片來源：攝圖網(wǎng)

2019年3月20日，意大利副總理路易吉·迪馬約在巴貝里尼宮將“萊昂納多國際獎”頒給濰柴集團(tuán)、意大利法拉帝集團(tuán)董事長譚旭光。

“萊昂納多國際獎”是意大利最具權(quán)威的“經(jīng)濟(jì)年度人物獎”，旨在表彰在國際市場上取得業(yè)績、提高“意大利制造”產(chǎn)品國際知名度的企業(yè)和個人。譚旭光是本屆唯一獲此殊榮的外國企業(yè)家。

正如萊昂納多委員會主席路易莎·托迪尼所說，譚旭光獲獎，是因為中國濰柴集團(tuán)成功“解救”了一家陷入嚴(yán)重危機(jī)的意大利頂級奢侈品企業(yè)——法拉帝集團(tuán)（Ferretti），并在其管理下扭虧為盈、重新崛起。

頂級游艇的危機(jī)時刻

由諾貝托·法拉帝（NorbertoFerretti）和亞歷山德羅·法拉帝（A-lessandroFerretti）兄弟共同創(chuàng)立于1968年的意大利法拉帝集團(tuán)，2008年時在全球有近2000名員工和9家生產(chǎn)基地，麾下?lián)碛邪舜笃放?，每一品牌都是該?xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。其中，麗娃（Riva）、法拉帝（Ferretti）、博星（Pershing）和博川（Bertram）4個品牌，位居全球10大游艇品牌之列。

作為頂級奢侈品，法拉帝的廣告語一度是“買一艘法拉帝（游艇），送一輛法拉利（跑車）”。其中，麗娃（Riva）品牌誕生于1842年，是游艇界最悠久、最昂貴的品牌之一，被公認(rèn)為游艇中的“勞斯萊斯”。麗娃游艇進(jìn)入歐洲各國港口時，就像民航頭等艙客人先行登機(jī)一樣，享有優(yōu)先進(jìn)港權(quán)。

但2009年，法拉帝集團(tuán)卻處于破產(chǎn)邊緣：由于之前多次使用杠桿、過度舉債并購多家經(jīng)營不善的游艇公司，在2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，游艇業(yè)進(jìn)入緊縮期，收購的這些游艇公司無法出售變現(xiàn)；自身經(jīng)營也出現(xiàn)訂單減少、收入減半、利潤下滑的局面。

2009年，法拉帝被迫進(jìn)行債務(wù)重組，卻并未挽回危局，銷售收入持續(xù)暴跌，即將墜入深淵——如果無法歸還欠款，企業(yè)就會被多個債權(quán)人分拆變賣，CEO個人也將被提起訴訟。

70多歲、胡子全白的法拉帝老CEO諾貝托·法拉帝，不忍看到自己一手創(chuàng)立的企業(yè)被分拆甩賣，只好主動去尋找新的股東，以期拯救企業(yè)、延續(xù)品牌。

這時，正在尋機(jī)并購的譚旭光與濰柴集團(tuán)出現(xiàn)了。

2009年，濰柴集團(tuán)第一次嘗試海外并購，將法國博杜安船用發(fā)動機(jī)公司（以下簡稱“博杜安”）納入麾下。“重組了博杜安，我們發(fā)現(xiàn)它生產(chǎn)的大部分船機(jī)配裝到了游艇上。于是，濰柴就開始考察下游的游艇產(chǎn)業(yè)，反復(fù)權(quán)衡是為其配套發(fā)動機(jī)還是干脆進(jìn)入這一市場。”譚旭光回憶。

一直以來，濰柴的產(chǎn)品多在重卡、工程機(jī)械領(lǐng)域銷售，市場的起伏、企業(yè)的興衰，很大程度上依賴于房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等投資拉動。在譚旭光看來，“企業(yè)結(jié)構(gòu)單一、產(chǎn)品單一、市場單一，一定會出問題”，必須以動力為主軸進(jìn)行相關(guān)多元化的拓展，才能有更廣闊的發(fā)展空間。

2010年，中國提出“藍(lán)色海洋”發(fā)展戰(zhàn)略，海洋經(jīng)濟(jì)方興未艾。收購一家全球頂級游艇企業(yè)到中國拓展市場，似乎恰逢其時。

為此，濰柴派員先后走訪了包括卡蘭奇（Cranchi）在內(nèi)的全球前20家游艇公司中的17家。但這些游艇公司要么規(guī)模太小、要么背景復(fù)雜，并非理想的并購對象。直到2010年發(fā)現(xiàn)了擱淺中的法拉帝，譚旭光突然眼前一亮。

一波三折的談判

“這是一次抄底全球最大豪華游艇制造集團(tuán)的契機(jī)，也是濰柴從投資領(lǐng)域向消費市場的一次轉(zhuǎn)型。”譚旭光如此解釋當(dāng)時并購法拉帝的決策。

在2010年于香港召開的股東會上，濰柴動力(13.260, 0.66, 5.24%)第一次提出要收購法拉帝，但在場的23位股東，21位反對！

2011年6月，濰柴動力的戰(zhàn)略研討會特意選在意大利米蘭。譚旭光帶著參會股東去了法拉帝下屬的幾個工廠，一番參觀、體驗之后，不出所料，當(dāng)股東代表親身感受到頂級游艇帶來的震撼后，收購法拉帝的提案得以通過。

隨后，經(jīng)過三輪協(xié)議的簽署，本以為馬上就要成功入主，可法拉帝70多歲的老CEO諾貝托·法拉帝卻在從濰坊趕赴印度過程中突發(fā)心臟病病逝，整個重組戛然而止。

前任CEO一病逝，法拉帝隱藏的矛盾全都爆發(fā)出來。這時，濰柴才發(fā)現(xiàn)，法拉帝的債務(wù)糾葛遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜。雖然這位法拉帝集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO擁有75%的股權(quán)，但因為法拉帝集團(tuán)先前曾有兩輪債務(wù)重組且都以失敗告終，公司實際上已被蘇格蘭皇家銀行 （RBS）、橡樹資本和意大利銀行等債權(quán)人托管。在法拉帝集團(tuán)更換CEO期間，濰柴談判人員才發(fā)現(xiàn)，跟對方“白談了一年”。

譚旭光生性執(zhí)著，開始挨個去找主要債權(quán)人YachtPartecipation、Mediobanca和蘇格蘭皇家銀行（RBS）等談判。

但當(dāng)譚旭光找到蘇格蘭皇家銀行（RBS）談判時，對方卻安排他在倫敦四處兜圈，到第十二天，譚旭光明白了：“RBS根本沒有談判的誠意，是要踢我出局”。但很快，蘇格蘭皇家銀行又被另一家基金“耍”了，原本寄予希望的重組泡湯，只好又回來找濰柴。

“這些資本玩家個個都是談判桌上的老滑頭，每句話你都要仔細(xì)分辨真假。他們的套路往往是賣資產(chǎn)的時候拼命包裝、夸大，賣完、錢付完了，就甩甩手不管了。”經(jīng)歷了此前的教訓(xùn)，譚旭光有了自己的心得：不管對方說得天花亂墜，一旦法拉帝集團(tuán)破產(chǎn)，所有債權(quán)人都要承擔(dān)巨大損失，這些債權(quán)人既拖不起，更承受不起。并購就是要把握住這個火候。

果然，眼看著法拉帝破產(chǎn)清算的大限臨近，蘇格蘭皇家銀行（RBS）、意大利銀行和橡樹資本三家主要債權(quán)人越來越坐不住，開始主動上門找譚旭光。

談判的時機(jī)終于來了。

并購也要“手段”

2011年底，譚旭光把法拉帝集團(tuán)三家主 要 債 權(quán) 人 YachtPartecipation、Mediobanca和蘇格蘭皇家銀行的談判代表同時請到了香港，但分別安排在不同的酒店，每家均不知道其他兩家也到了香港。

經(jīng)過7天分頭召集項目會議，討論分析倫敦債市、法拉帝資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和股東方訴求等，之后再經(jīng)過30多小時分別對三大債權(quán)人的連續(xù)談判，譚旭光終于分別說服了以RBS為代表的債權(quán)人和法拉帝家族為代表的各方股東。

2012年1月3日，濰柴集團(tuán)與法拉帝主要債權(quán)人和股東簽署框架協(xié)議：濰柴通過1.78億歐元的股權(quán)投資及1.96億歐元的貸款額度，獲得法拉帝75%的股權(quán)，包括其商標(biāo)、船廠、銷售網(wǎng)絡(luò)等，成功控股這家全球最大豪華游艇制造商；而法拉帝現(xiàn)有債權(quán)人通過債轉(zhuǎn)股及2500萬歐元現(xiàn)金投資，獲得25%的股權(quán)。

讓法拉帝債權(quán)人持股，是譚旭光避免海外并購風(fēng)險的一個技巧。“如果債權(quán)人賣掉公司拿著錢跑了，到底法拉帝里面有多大的坑，只有掉進(jìn)去才搞得清楚。但只要他們還在里面，并且拿出現(xiàn)金投資，我對并購的風(fēng)險放心了一半，因為他們不可能拿自己的錢去堵窟窿”。譚旭光解釋。

債權(quán)、股權(quán)談完，還得再與管理團(tuán)隊談判?？墒?，這家世界頂級豪華游艇的管理團(tuán)隊平時打交道的客戶都是各國王室貴族以及頂級富豪，根本看不上來自中國的老板。談判開始，一位法拉帝高管始終翹著二郎腿，從不正眼看人。可經(jīng)過一系列的談判，譚旭光已洞悉他們的軟肋。

因此，談判一開始，譚旭光對法拉帝的頂級品牌與百年傳承大加推崇，表示自己對企業(yè)文化和歷史的認(rèn)同，正當(dāng)高管們聽的熱血澎湃時，卻話鋒一轉(zhuǎn)，向他們分析起眼下的危機(jī)——法拉帝已到破產(chǎn)清算的最后時限，如果沒有重組方的收購、注資，高管手中原本價值7000萬歐元的股權(quán)就會被銀行低價拍賣，最終將所分毫不剩……

聽到這里，剛剛還自矜自傲的高管，竟然在談判桌前當(dāng)場大哭。最終，譚旭光與高管們達(dá)成一致。

并購容易整合難

企業(yè)并購中有個“雙七”定律，即全球范圍內(nèi)并購失敗概率在7成以上，其中又有7成是因為并購后無法充分融合。

在眾多并購要素中，譚旭光最看重的是“人”?？墒牵胍嬲芾砗脟H化人才、團(tuán)隊，卻絕非一件易事。

在人員融合上，因為擔(dān)心續(xù)聘亞歷山德羅·法拉帝會讓企業(yè)員工失去信心，濰柴改聘法拉帝北美市場的負(fù)責(zé)人為CEO。

最初，新任命的CEO尚能聽從股東方的意見，完成股東下達(dá)的任務(wù)?？蓵r間一長，新任命的CEO開始我行我素，導(dǎo)致管理層與員工的沖突日趨激烈，經(jīng)營業(yè)績每況愈下、扭虧為盈遙遙無期，大股東濰柴于2014年9月果斷更換了CEO。

在吸取前任的教訓(xùn)后，更換后的CEO格拉斯與大股東、員工在充分溝通的基礎(chǔ)上重頭做起。

要解決經(jīng)營難題，首先就要面對受挫的市場。以前，法拉帝公司銷售過度依賴廣告，但后來發(fā)現(xiàn)，單單砸下巨資廣告無法換來預(yù)期的銷售業(yè)績。于是，公司在營銷方式上轉(zhuǎn)向體驗式推銷。

豪華游艇售價高，客戶都是全球各地頂級富豪，往往有著極為個性化的追求，常常提出前所未有的需求，甚至隨時隨地改主意。這既要求工程師隨時打破固有經(jīng)驗、創(chuàng)造性的滿足高端客戶的定制化需求，又對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和效益帶來了極大的不確定性。格拉斯一面增加產(chǎn)品序列，滿足不同的市場需求，一面試圖在法拉帝原有基礎(chǔ)上嫁接濰柴的管理方式。他認(rèn)為，法拉帝原有管理方式創(chuàng)造性強(qiáng)，但頻繁的改變過于隨意，濰柴的管理強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性，卻又無法完全滿足客戶多變的要求，二者結(jié)合、兼顧，則是最佳的選擇。

在譚旭光看來，重組境外企業(yè)，最關(guān)鍵的是要建立一個高效、負(fù)責(zé)任的管理團(tuán)隊。許多中國企業(yè)派駐境外的管理人員，只是二級公司的高管，事事都要向上請示匯報，一個決策常常要兩三個月才能走完流程。經(jīng)逢此變后，濰柴吸取了教訓(xùn)，派出的是集團(tuán)決策層人員，一方面他們監(jiān)督外聘CEO的管理運營，擔(dān)負(fù)守門人的職責(zé)；另一方面，這些決策層人員明晰企業(yè)戰(zhàn)略，能夠隨時調(diào)動企業(yè)內(nèi)的全球資源，從而保證運營效率。

經(jīng)過換帥、變革、融合，2016年法拉帝全面扭虧為盈，凈利潤已達(dá)1400多萬元。并購6年來，營收從當(dāng)時的不足3億歐元，發(fā)展到2018年逾6.5億歐元，復(fù)合增長率超過22%，2018年法拉帝實現(xiàn)凈利潤近4000萬歐元，收入和利潤躍居全球游艇行業(yè)第一位。

據(jù)消息人士稱，目前法拉帝正醞釀在意大利單獨上市。