又一券商經(jīng)紀業(yè)務總部更名財富管理！大規(guī)模轉型增至第六家

圖片來源：視覺中國

券商中國記者獲悉，繼中信證券和銀河證券之后，興業(yè)證券成為近期第三家將經(jīng)紀業(yè)務總部更名為財富管理總部的券商。

券商探索財富管理轉型之路已經(jīng)走過了十八年，“艱難轉型”的過程中，除了在產(chǎn)品、投顧等方面一致發(fā)力，各家對于財富管理的理解和打法不盡相同。比如，東方證券早在2015年就將經(jīng)紀業(yè)務管理總部更名，海通證券依靠集團化和信息化的戰(zhàn)略優(yōu)勢驅動財富管理轉型。

財富管理轉型“難，但是必須做”，是多家券商經(jīng)紀業(yè)務負責人的一致感慨。

興業(yè)證券經(jīng)紀業(yè)務總部更名為財富管理總部

券商中國記者了解到，為了保證后續(xù)財富管理轉型工作的持續(xù)推動與綜合考慮，興業(yè)證券近期已將經(jīng)紀業(yè)務總部更名為財富管理總部。

興業(yè)證券總裁助理、財富管理總部總經(jīng)理孔祥杰對券商中國記者表示，興業(yè)證券關于財富管理轉型的探索從業(yè)內(nèi)第一次提出財富管理轉型概念時就已經(jīng)開始，其實財富管理轉型與傳統(tǒng)零售經(jīng)紀業(yè)務之間是一種不可分割，相輔相成的關系，傳統(tǒng)零售經(jīng)紀業(yè)務是基礎，只有把基礎打牢，財富管理業(yè)務才能持續(xù)發(fā)展。所以財富管理轉型并不排斥傳統(tǒng)零售經(jīng)紀業(yè)務，因此興業(yè)在組織架構設定的時候，是將零售經(jīng)紀業(yè)務一起并入到財富管理總部的組織架構當中的。

目前興業(yè)證券財富管理總部的組織架構是一個開放的架構，以服務、支持、推動分公司為核心定位，目前分成前、中、后三部分。前臺主要負責業(yè)務的推動及客戶的拓展，中臺主要負責專業(yè)平臺的規(guī)劃建設、財富管理專業(yè)能力的輸出、產(chǎn)品的遴選準入及投資顧問的培育支持等，后臺主要負責業(yè)務的分析、制度流程的梳理等?；诠矩敻还芾磙D型的需要，許多具體工作前、中、后臺均會共同參與策劃并推動，從而使得財富管理相關落地工作及服務的設計貫穿客戶的全生命周期。同時，圍繞財富管理轉型這個大目標，集團內(nèi)部也會通過協(xié)同的方式來實現(xiàn)各類優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務在客戶層面的整合。

孔祥杰說，一方面，隨著國內(nèi)市場養(yǎng)老資金的培育以及海外資金的持續(xù)配置，財富管理無疑是未來整個券業(yè)轉型的大趨勢和大潮流，沒有一個券商能夠無視這個趨勢，必須盡早、盡快地去擁抱這種改變；另一方面，財富管理轉型并不是一蹴而就的，以美國資本市場為例，即便在IRA、401K等政策的推動下，其轉型先后經(jīng)歷了將近40年。因此，轉型財富管理也并不意味著放棄傳統(tǒng)業(yè)務的收入，轉型的過程是漸進的過程，許多傳統(tǒng)的工作，比如渠道的建設、隊伍的培訓、專業(yè)服務能力的構建等仍需要我們持續(xù)地去推動與落實。

為了適應這樣的行業(yè)變化趨勢，興業(yè)證券在轉型過程中會重點關注三個問題：

一是堅持業(yè)務的綜合化。客戶的需求是綜合化的，財富管理的本質(zhì)是對于廣大客戶投資理財需求的尊重，而非單個業(yè)務層面的推動，這就要求2019年在集團協(xié)同層面形成更好的溝通與互動，各方各司其職，有的部門提供優(yōu)秀的資產(chǎn)管理能力，有的部門提供優(yōu)秀的生息資產(chǎn)，有的部門提供體驗良好的技術平臺支持，有的部門提供人員的專業(yè)培訓，最終所有的資源能力在分公司層面及客戶層面實現(xiàn)有機地結合。這才是真正意義上的綜合。

二是關注服務的體系化。財富管理的核心是人，隨著時間的變遷，個人的財富管理需求也會不斷變化，公司希望能夠通過綜合化的服務伴隨著客戶財富增長的全過程，這就要求服務成體系化。2019年起，興業(yè)證券也將在持續(xù)豐富服務內(nèi)容的同時，也更注重體系的建設。

三是處理好資產(chǎn)與數(shù)量之間的平衡。2019年為了推動財富管理業(yè)務轉型，興業(yè)證券將更注重客戶資產(chǎn)的增長，但客戶資產(chǎn)的增長不能脫離客戶規(guī)模的增長，如果只有客戶的數(shù)量，沒有足夠的資產(chǎn)規(guī)模，財富管理的轉型沒有基礎；如果只有資產(chǎn)的規(guī)模，但沒有足夠的客戶基數(shù)，財富管理的基石又是不牢固的。

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東方證券是首家將經(jīng)紀業(yè)務部門更名財富管理券商

實際上，行業(yè)探討財富管理轉型之路始于2000年，而業(yè)內(nèi)第一家將經(jīng)紀業(yè)務部門更名的并不是中信證券。

早在2015年5月，東方證券將經(jīng)紀業(yè)務部門更名為財富管理業(yè)務總部并采用事業(yè)部管理模式，是行業(yè)首家順應轉型發(fā)展進行組織架構調(diào)整的公司。

東方證券總裁助理、財富管理業(yè)務總部總經(jīng)理徐海寧告訴券商中國記者，近年來，總部的組織架構始終根據(jù)市場形勢和業(yè)務模式的實踐進行調(diào)整優(yōu)化。目前財富部門的組織架構包含零售、機構、配置、培訓、管理五大模塊，另有一個專業(yè)委員會負責統(tǒng)籌整體業(yè)務發(fā)展。

零售業(yè)務板塊的主要職能，一是通過產(chǎn)品銷售為財富客戶提供配置服務；二是通過經(jīng)紀業(yè)務為交易客戶提供投資服務。機構業(yè)務板塊包含機構客戶部、金融同業(yè)部、公司業(yè)務部等。其中，機構客戶部主要組織公司各業(yè)務條線從需求端出發(fā)自下而上對戰(zhàn)略客戶提供綜合性金融解決方案；金融同業(yè)部負責公募、私募、銀行、保險、信托業(yè)務和產(chǎn)品的開發(fā)。資產(chǎn)配置板塊圍繞著客戶進行金融產(chǎn)品配置研究和股票投資研究。培訓板塊包括財富管理學院和博士后工作站，其中主要職責包括財富管理商業(yè)模式研究、培訓財富隊伍和投資者教育。各業(yè)務板塊、業(yè)務部門間總體采用矩陣式管理模式。東方證券財富管理總部的目標是“大零售、精機構、深配置、強培訓、細管理”。

徐海寧介紹，除了不斷優(yōu)化組織架構及管理機制，以適應業(yè)務轉型的需要，東方證券還積極搭建人才發(fā)展平臺，完善激勵約束機制，優(yōu)化人才結構。“這幾年我們通過內(nèi)部選調(diào)、外部招聘等方式，充實了一批專業(yè)化、年輕化的管理和業(yè)務骨干轉型的關鍵崗位。”徐海寧說。

此外，為適應轉型，東方證券在財富管理轉型方面還做了不少工作：一是積極探索業(yè)務轉型中可復制的盈利模式，并取得了初步成果；二是加強對資產(chǎn)配置策略和金融產(chǎn)品的研究，根據(jù)市場形勢的變化，引進更符合市場環(huán)境和客戶適當性的產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品類型，不斷滿足客戶需求；三是采取多種形式擴大客戶規(guī)模，如今年的“東方證券杯”私募夢想創(chuàng)業(yè)營活動，效果很好，今后將會進一步優(yōu)化和迭代；四是繼續(xù)夯實網(wǎng)點建設，分支機構作為財富客戶配置服務和交易客戶投資服務的場所，是財富管理的重要載體。

2014年以來東方證券共新設了85家分支機構，另有15家新設分支機構正在籌建中。五是不斷推進精細化管理，進行制度改進和流程再造，以提高組織效率。

徐海寧說，東方證券一直致力于推動集團的協(xié)同發(fā)展，探索通過協(xié)同推動財富管理業(yè)務轉型?？梢哉f，現(xiàn)在東方證券業(yè)務轉型的基礎架構已經(jīng)比較完善，業(yè)務轉型所必須的知識、經(jīng)驗積累已達到一定程度，新的業(yè)務模式也已經(jīng)比較明確，從收入結構看，業(yè)務轉型已經(jīng)取得了初步成效。

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海通證券以集團化與信息化驅動財富管理

海通證券相關業(yè)務負責人對券商中國記者表示，近年來海通證券按照投資銀行客戶體系對組織架構進行了調(diào)整，覆蓋國際與機構客戶、企業(yè)客戶、高凈值及零售客戶等，其中針對財富管理業(yè)務涉及的主要部門包括財富管理中心、零售與網(wǎng)絡金融部兩大客戶部門以及包括柜臺市場部、國際與機構業(yè)務部、資產(chǎn)管理子公司、基金子公司、另類投資子公司在內(nèi)的多個產(chǎn)品部門，以整合集團內(nèi)部資源提升財富管理業(yè)務的市場競爭力。

據(jù)介紹，海通證券的做法是，首先加大金融科技投入，驅動財富管理轉型。“信息化”是海通證券近年來三大戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。

海通證券通過加大金融科技的投入，支持財富管理客戶自主設置盯盤策略、進行套利交易及資產(chǎn)配置等多樣化的理財需求。另外通過基于大數(shù)據(jù)的“穩(wěn)贏賬戶”實時計算客戶賬戶盈虧狀況，結合客戶畫像、風險偏好、資產(chǎn)規(guī)模及流動性需求等實現(xiàn)個性化的金融產(chǎn)品推薦和資產(chǎn)配置方案。

其次，重新規(guī)劃并推出人工+AI結合的客戶分級服務體系。海通證券在2018年推出全新的客戶分級服務體系“通享會員”，服務內(nèi)容涵蓋了專業(yè)交易服務、理財、賬戶、咨詢以及增值五大服務矩陣，打通線下與線上，總部與分支機構，通過人工+AI提供更加適應互聯(lián)網(wǎng)時代的多元化服務。

第三，強化專業(yè)化投研團隊建設，結合對于市場的大勢判斷有針對性的進行金融產(chǎn)品研發(fā)。對于金融產(chǎn)品供給，海通更加強調(diào)傳統(tǒng)產(chǎn)品代銷以外的，以投研能力為核心的自有產(chǎn)品研發(fā)，結合對于市場趨勢的判斷、各類資產(chǎn)管理及定價能力、流動性管理等，推出了覆蓋目標資產(chǎn)包括股票、指數(shù)、債券、基金、期權、另類投資等在內(nèi)的多種場內(nèi)場外產(chǎn)品。

第四，結合高凈值客戶的投融資需求，量身定制企業(yè)及高凈值客戶服務。近年來證券市場客戶機構化趨勢明顯，但機構客戶、高凈值客戶服務的同質(zhì)化、單一化以及不可持續(xù)性一直是困擾證券公司大力發(fā)展財富管理業(yè)務的痛點。

海通證券在此領域的優(yōu)勢在于豐富的集團資源和具有市場競爭力的、具有債券、股票、基金及衍生品的大類資產(chǎn)綜合配置能力的團隊，可以為機構和高凈值客戶提供定制化、專業(yè)化、多元化的財富管理服務。團隊根據(jù)多年的機構和高凈值客戶服務經(jīng)驗，以及對他們財富管理需求和投資習慣的理解，建立了一套“以絕對收益為核心、以大類資產(chǎn)配置和風險管理為兩翼、以金融產(chǎn)品代銷為配置手段”的客戶服務模式。

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財富管理艱難轉型

如果從2000年券業(yè)首提財富管理轉型算起，至今券商探索財富管理轉型之路已經(jīng)走過了十八年。上海一家大型券商經(jīng)紀業(yè)務負責人用“艱難轉型”來形容國內(nèi)券商財富管理轉型之不易。

當下，不少券商的財富管理路徑走出分化，頭部券商力求向配置能力突破，但從行業(yè)來看，距離實現(xiàn)真正的財富管理仍然任重道遠。

海通證券相關業(yè)務負責人就表示，券商收入結構的調(diào)整和優(yōu)化程度是財富管理業(yè)務轉型是否成功的重要標志。摩根斯坦利2017年財富管理的凈收入占公司凈收入的比例達到44%，而財富管理業(yè)務中，賬戶管理費的收入占比達到55%，交易傭金占比僅為20%。而國內(nèi)的券商經(jīng)紀業(yè)務收入結構中，盡管傭金占比不斷下降，但收入提升的部分主要體現(xiàn)在融資類業(yè)務，產(chǎn)品銷售及投資咨詢業(yè)務相關的財富管理收入占比與國際投行仍有較大差距。

上海一家大型券商經(jīng)紀業(yè)務負責人認為，如果將財富管理簡單分為產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品配置和資產(chǎn)配置的階段，那么，目前行業(yè)仍然停于第一階段。產(chǎn)品銷售依然是賣方角度，要想轉變?yōu)橘I方角度，達到產(chǎn)品配置的能力，必須依靠研究、資管、自營等部門的打通支持，但是券商內(nèi)部的業(yè)務線分割太清晰，大眾服務難且性價比低，這成為券商財富管理轉型的一大難點。而基于資產(chǎn)配置的受托理財，更是受制于政策限制，距離實現(xiàn)還有很長的路要走。

孔祥杰說，行業(yè)向財富管理轉型大致經(jīng)歷過3個階段。每次券業(yè)對于財富管理轉型的思考都伴隨著傳統(tǒng)傭金的持續(xù)下滑：

第一階段大致為2000-2009年。2000年下半年，隨著監(jiān)管層面對券商傭金自由化改革的推進，行業(yè)的平均傭金率水平開始下滑，期間各大券商紛紛開始探討財富管理轉型之路，業(yè)內(nèi)財富管理轉型的理念也就此萌發(fā)。但在2009年之前，大部分券商的財富管理轉型探索仍處于早期的萌芽狀態(tài)，轉型的業(yè)務也主要圍繞基金、理財?shù)犬a(chǎn)品的代銷展開，財富管理的轉型之路并未取得實質(zhì)性進展。

第二階段大致為2009-2013年。2009年之后，隨著傭金率水平的進一步下滑，券商又開始第二階段的財富管理業(yè)務轉型的探索，先后推出了資訊服務套餐、投顧簽約服務等財富管理模式。不過由于政策及法律法規(guī)等層面先天的限制，國內(nèi)的財富管理模式與國外以客戶為中心，進行個性化資產(chǎn)配置，以收取資產(chǎn)管理費用為主要收入來源還存在較大的差距。

第三階段大致為2013年-2017年。第三方財富管理機構的崛起以及信托非標等產(chǎn)品的快速發(fā)展，很多券商又回到以產(chǎn)品銷售業(yè)務為核心的財富管理模式。但自16年起，隨著股市泡沫的破裂與信托剛性兌付遭遇挑戰(zhàn)等也迫使券商不得不繼續(xù)尋找新的業(yè)務模式。

孔祥杰說，行業(yè)在經(jīng)歷了三個階段的轉型發(fā)展之后，2018年起，行業(yè)又步入了新的發(fā)展階段：隨著銀行表外轉表內(nèi)、資管新規(guī)等政策的先后落地，傳統(tǒng)銀行理財及信托等領域的凈值化改造與去剛兌，一方面，由此而來的存量理財資金再配置需求為券商真正探索財富管理業(yè)務創(chuàng)造了空間；另一方面，隨著市場定價機制的合理化，也使得資產(chǎn)配置業(yè)務的真正落地成為可能。券商對于轉型必要性的認知更加的深入，決心也更加的堅定。因此，我們認為行業(yè)目前正處于財富管理轉型發(fā)展的最好時機，本次券商的財富管理轉型將有望進入一個蓬勃發(fā)展的新階段。

不過，孔祥杰認為，證券行業(yè)在財富管理轉型的過程中至少會遇到三個層面的挑戰(zhàn)：

一是來自于客戶的接受程度。受限于傳統(tǒng)的認知，普通客戶對于證券公司仍有天然的誤解與偏見，認為證券公司是一個炒股的地方，而銀行可能更適合去做理財。這無疑會對行業(yè)的財富管理轉型帶來難度。

二是來自于組織的內(nèi)部。傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務收入盡管經(jīng)過多年的價格戰(zhàn)，但無論是組織架構、考評機制還是人員的行為模式都已經(jīng)固化，老的組織架構、考評機制還有人員的管理模式是否能夠適應新的轉型需要，也是存在疑問的。

三是來自于產(chǎn)品的供給。銀行作為底層資產(chǎn)的生產(chǎn)部門，在產(chǎn)品的生產(chǎn)，特別是現(xiàn)金及固收類產(chǎn)品的生產(chǎn)上無疑是存在優(yōu)勢的。盡管隨著資管新規(guī)的發(fā)布，這一優(yōu)勢正在逐步減弱，但相較于券商，優(yōu)勢仍十分明顯。所以券商很難在全產(chǎn)品線上與銀行進行正面較量，而需要差異化的定位。

徐海寧說，經(jīng)過過去幾年的努力，目前券商財富管理業(yè)務正在走過拐點，未來幾年會步入一個快速增長期。當然，模式的建立是個系統(tǒng)工程，需要在理念、人才、機制、組織、制度各方面進行改變，不會一蹴而就。在這個過程中，行業(yè)需要長期的堅持，需要在堅持過程中的不斷完善和優(yōu)化模式，需要克服原有的路徑依賴，需要克服人性中的短視和冒進，一旦立足長遠堅持正確的方向，一定會收獲改變帶來的成果。

來源：券商中國 記者：王玉玲