又一券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部更名財富管理！大規(guī)模轉(zhuǎn)型增至第六家

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券商中國記者獲悉，繼中信證券和銀河證券之后，興業(yè)證券成為近期第三家將經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部更名為財富管理總部的券商。

券商探索財富管理轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)走過了十八年，“艱難轉(zhuǎn)型”的過程中，除了在產(chǎn)品、投顧等方面一致發(fā)力，各家對于財富管理的理解和打法不盡相同。比如，東方證券早在2015年就將經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理總部更名，海通證券依靠集團(tuán)化和信息化的戰(zhàn)略優(yōu)勢驅(qū)動財富管理轉(zhuǎn)型。

財富管理轉(zhuǎn)型“難，但是必須做”，是多家券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的一致感慨。

興業(yè)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部更名為財富管理總部

券商中國記者了解到，為了保證后續(xù)財富管理轉(zhuǎn)型工作的持續(xù)推動與綜合考慮，興業(yè)證券近期已將經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部更名為財富管理總部。

興業(yè)證券總裁助理、財富管理總部總經(jīng)理孔祥杰對券商中國記者表示，興業(yè)證券關(guān)于財富管理轉(zhuǎn)型的探索從業(yè)內(nèi)第一次提出財富管理轉(zhuǎn)型概念時就已經(jīng)開始，其實財富管理轉(zhuǎn)型與傳統(tǒng)零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之間是一種不可分割，相輔相成的關(guān)系，傳統(tǒng)零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，只有把基礎(chǔ)打牢，財富管理業(yè)務(wù)才能持續(xù)發(fā)展。所以財富管理轉(zhuǎn)型并不排斥傳統(tǒng)零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，因此興業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)定的時候，是將零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)一起并入到財富管理總部的組織架構(gòu)當(dāng)中的。

目前興業(yè)證券財富管理總部的組織架構(gòu)是一個開放的架構(gòu)，以服務(wù)、支持、推動分公司為核心定位，目前分成前、中、后三部分。前臺主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的推動及客戶的拓展，中臺主要負(fù)責(zé)專業(yè)平臺的規(guī)劃建設(shè)、財富管理專業(yè)能力的輸出、產(chǎn)品的遴選準(zhǔn)入及投資顧問的培育支持等，后臺主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的分析、制度流程的梳理等?；诠矩敻还芾磙D(zhuǎn)型的需要，許多具體工作前、中、后臺均會共同參與策劃并推動，從而使得財富管理相關(guān)落地工作及服務(wù)的設(shè)計貫穿客戶的全生命周期。同時，圍繞財富管理轉(zhuǎn)型這個大目標(biāo)，集團(tuán)內(nèi)部也會通過協(xié)同的方式來實現(xiàn)各類優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)在客戶層面的整合。

孔祥杰說，一方面，隨著國內(nèi)市場養(yǎng)老資金的培育以及海外資金的持續(xù)配置，財富管理無疑是未來整個券業(yè)轉(zhuǎn)型的大趨勢和大潮流，沒有一個券商能夠無視這個趨勢，必須盡早、盡快地去擁抱這種改變；另一方面，財富管理轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的，以美國資本市場為例，即便在IRA、401K等政策的推動下，其轉(zhuǎn)型先后經(jīng)歷了將近40年。因此，轉(zhuǎn)型財富管理也并不意味著放棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入，轉(zhuǎn)型的過程是漸進(jìn)的過程，許多傳統(tǒng)的工作，比如渠道的建設(shè)、隊伍的培訓(xùn)、專業(yè)服務(wù)能力的構(gòu)建等仍需要我們持續(xù)地去推動與落實。

為了適應(yīng)這樣的行業(yè)變化趨勢，興業(yè)證券在轉(zhuǎn)型過程中會重點關(guān)注三個問題：

一是堅持業(yè)務(wù)的綜合化。客戶的需求是綜合化的，財富管理的本質(zhì)是對于廣大客戶投資理財需求的尊重，而非單個業(yè)務(wù)層面的推動，這就要求2019年在集團(tuán)協(xié)同層面形成更好的溝通與互動，各方各司其職，有的部門提供優(yōu)秀的資產(chǎn)管理能力，有的部門提供優(yōu)秀的生息資產(chǎn)，有的部門提供體驗良好的技術(shù)平臺支持，有的部門提供人員的專業(yè)培訓(xùn)，最終所有的資源能力在分公司層面及客戶層面實現(xiàn)有機(jī)地結(jié)合。這才是真正意義上的綜合。

二是關(guān)注服務(wù)的體系化。財富管理的核心是人，隨著時間的變遷，個人的財富管理需求也會不斷變化，公司希望能夠通過綜合化的服務(wù)伴隨著客戶財富增長的全過程，這就要求服務(wù)成體系化。2019年起，興業(yè)證券也將在持續(xù)豐富服務(wù)內(nèi)容的同時，也更注重體系的建設(shè)。

三是處理好資產(chǎn)與數(shù)量之間的平衡。2019年為了推動財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，興業(yè)證券將更注重客戶資產(chǎn)的增長，但客戶資產(chǎn)的增長不能脫離客戶規(guī)模的增長，如果只有客戶的數(shù)量，沒有足夠的資產(chǎn)規(guī)模，財富管理的轉(zhuǎn)型沒有基礎(chǔ)；如果只有資產(chǎn)的規(guī)模，但沒有足夠的客戶基數(shù)，財富管理的基石又是不牢固的。

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東方證券是首家將經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門更名財富管理券商

實際上，行業(yè)探討財富管理轉(zhuǎn)型之路始于2000年，而業(yè)內(nèi)第一家將經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門更名的并不是中信證券。

早在2015年5月，東方證券將經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門更名為財富管理業(yè)務(wù)總部并采用事業(yè)部管理模式，是行業(yè)首家順應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的公司。

東方證券總裁助理、財富管理業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理徐海寧告訴券商中國記者，近年來，總部的組織架構(gòu)始終根據(jù)市場形勢和業(yè)務(wù)模式的實踐進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。目前財富部門的組織架構(gòu)包含零售、機(jī)構(gòu)、配置、培訓(xùn)、管理五大模塊，另有一個專業(yè)委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)發(fā)展。

零售業(yè)務(wù)板塊的主要職能，一是通過產(chǎn)品銷售為財富客戶提供配置服務(wù)；二是通過經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為交易客戶提供投資服務(wù)。機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)板塊包含機(jī)構(gòu)客戶部、金融同業(yè)部、公司業(yè)務(wù)部等。其中，機(jī)構(gòu)客戶部主要組織公司各業(yè)務(wù)條線從需求端出發(fā)自下而上對戰(zhàn)略客戶提供綜合性金融解決方案；金融同業(yè)部負(fù)責(zé)公募、私募、銀行、保險、信托業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的開發(fā)。資產(chǎn)配置板塊圍繞著客戶進(jìn)行金融產(chǎn)品配置研究和股票投資研究。培訓(xùn)板塊包括財富管理學(xué)院和博士后工作站，其中主要職責(zé)包括財富管理商業(yè)模式研究、培訓(xùn)財富隊伍和投資者教育。各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)部門間總體采用矩陣式管理模式。東方證券財富管理總部的目標(biāo)是“大零售、精機(jī)構(gòu)、深配置、強培訓(xùn)、細(xì)管理”。

徐海寧介紹，除了不斷優(yōu)化組織架構(gòu)及管理機(jī)制，以適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，東方證券還積極搭建人才發(fā)展平臺，完善激勵約束機(jī)制，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。“這幾年我們通過內(nèi)部選調(diào)、外部招聘等方式，充實了一批專業(yè)化、年輕化的管理和業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵崗位。”徐海寧說。

此外，為適應(yīng)轉(zhuǎn)型，東方證券在財富管理轉(zhuǎn)型方面還做了不少工作：一是積極探索業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中可復(fù)制的盈利模式，并取得了初步成果；二是加強對資產(chǎn)配置策略和金融產(chǎn)品的研究，根據(jù)市場形勢的變化，引進(jìn)更符合市場環(huán)境和客戶適當(dāng)性的產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品類型，不斷滿足客戶需求；三是采取多種形式擴(kuò)大客戶規(guī)模，如今年的“東方證券杯”私募夢想創(chuàng)業(yè)營活動，效果很好，今后將會進(jìn)一步優(yōu)化和迭代；四是繼續(xù)夯實網(wǎng)點建設(shè)，分支機(jī)構(gòu)作為財富客戶配置服務(wù)和交易客戶投資服務(wù)的場所，是財富管理的重要載體。

2014年以來東方證券共新設(shè)了85家分支機(jī)構(gòu)，另有15家新設(shè)分支機(jī)構(gòu)正在籌建中。五是不斷推進(jìn)精細(xì)化管理，進(jìn)行制度改進(jìn)和流程再造，以提高組織效率。

徐海寧說，東方證券一直致力于推動集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展，探索通過協(xié)同推動財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。可以說，現(xiàn)在東方證券業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)架構(gòu)已經(jīng)比較完善，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所必須的知識、經(jīng)驗積累已達(dá)到一定程度，新的業(yè)務(wù)模式也已經(jīng)比較明確，從收入結(jié)構(gòu)看，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了初步成效。

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海通證券以集團(tuán)化與信息化驅(qū)動財富管理

海通證券相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對券商中國記者表示，近年來海通證券按照投資銀行客戶體系對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，覆蓋國際與機(jī)構(gòu)客戶、企業(yè)客戶、高凈值及零售客戶等，其中針對財富管理業(yè)務(wù)涉及的主要部門包括財富管理中心、零售與網(wǎng)絡(luò)金融部兩大客戶部門以及包括柜臺市場部、國際與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理子公司、基金子公司、另類投資子公司在內(nèi)的多個產(chǎn)品部門，以整合集團(tuán)內(nèi)部資源提升財富管理業(yè)務(wù)的市場競爭力。

據(jù)介紹，海通證券的做法是，首先加大金融科技投入，驅(qū)動財富管理轉(zhuǎn)型。“信息化”是海通證券近年來三大戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。

海通證券通過加大金融科技的投入，支持財富管理客戶自主設(shè)置盯盤策略、進(jìn)行套利交易及資產(chǎn)配置等多樣化的理財需求。另外通過基于大數(shù)據(jù)的“穩(wěn)贏賬戶”實時計算客戶賬戶盈虧狀況，結(jié)合客戶畫像、風(fēng)險偏好、資產(chǎn)規(guī)模及流動性需求等實現(xiàn)個性化的金融產(chǎn)品推薦和資產(chǎn)配置方案。

其次，重新規(guī)劃并推出人工+AI結(jié)合的客戶分級服務(wù)體系。海通證券在2018年推出全新的客戶分級服務(wù)體系“通享會員”，服務(wù)內(nèi)容涵蓋了專業(yè)交易服務(wù)、理財、賬戶、咨詢以及增值五大服務(wù)矩陣，打通線下與線上，總部與分支機(jī)構(gòu)，通過人工+AI提供更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的多元化服務(wù)。

第三，強化專業(yè)化投研團(tuán)隊建設(shè)，結(jié)合對于市場的大勢判斷有針對性的進(jìn)行金融產(chǎn)品研發(fā)。對于金融產(chǎn)品供給，海通更加強調(diào)傳統(tǒng)產(chǎn)品代銷以外的，以投研能力為核心的自有產(chǎn)品研發(fā)，結(jié)合對于市場趨勢的判斷、各類資產(chǎn)管理及定價能力、流動性管理等，推出了覆蓋目標(biāo)資產(chǎn)包括股票、指數(shù)、債券、基金、期權(quán)、另類投資等在內(nèi)的多種場內(nèi)場外產(chǎn)品。

第四，結(jié)合高凈值客戶的投融資需求，量身定制企業(yè)及高凈值客戶服務(wù)。近年來證券市場客戶機(jī)構(gòu)化趨勢明顯，但機(jī)構(gòu)客戶、高凈值客戶服務(wù)的同質(zhì)化、單一化以及不可持續(xù)性一直是困擾證券公司大力發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)的痛點。

海通證券在此領(lǐng)域的優(yōu)勢在于豐富的集團(tuán)資源和具有市場競爭力的、具有債券、股票、基金及衍生品的大類資產(chǎn)綜合配置能力的團(tuán)隊，可以為機(jī)構(gòu)和高凈值客戶提供定制化、專業(yè)化、多元化的財富管理服務(wù)。團(tuán)隊根據(jù)多年的機(jī)構(gòu)和高凈值客戶服務(wù)經(jīng)驗，以及對他們財富管理需求和投資習(xí)慣的理解，建立了一套“以絕對收益為核心、以大類資產(chǎn)配置和風(fēng)險管理為兩翼、以金融產(chǎn)品代銷為配置手段”的客戶服務(wù)模式。

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財富管理艱難轉(zhuǎn)型

如果從2000年券業(yè)首提財富管理轉(zhuǎn)型算起，至今券商探索財富管理轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)走過了十八年。上海一家大型券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人用“艱難轉(zhuǎn)型”來形容國內(nèi)券商財富管理轉(zhuǎn)型之不易。

當(dāng)下，不少券商的財富管理路徑走出分化，頭部券商力求向配置能力突破，但從行業(yè)來看，距離實現(xiàn)真正的財富管理仍然任重道遠(yuǎn)。

海通證券相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就表示，券商收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化程度是財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是否成功的重要標(biāo)志。摩根斯坦利2017年財富管理的凈收入占公司凈收入的比例達(dá)到44%，而財富管理業(yè)務(wù)中，賬戶管理費的收入占比達(dá)到55%，交易傭金占比僅為20%。而國內(nèi)的券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)中，盡管傭金占比不斷下降，但收入提升的部分主要體現(xiàn)在融資類業(yè)務(wù)，產(chǎn)品銷售及投資咨詢業(yè)務(wù)相關(guān)的財富管理收入占比與國際投行仍有較大差距。

上海一家大型券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，如果將財富管理簡單分為產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品配置和資產(chǎn)配置的階段，那么，目前行業(yè)仍然停于第一階段。產(chǎn)品銷售依然是賣方角度，要想轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方角度，達(dá)到產(chǎn)品配置的能力，必須依靠研究、資管、自營等部門的打通支持，但是券商內(nèi)部的業(yè)務(wù)線分割太清晰，大眾服務(wù)難且性價比低，這成為券商財富管理轉(zhuǎn)型的一大難點。而基于資產(chǎn)配置的受托理財，更是受制于政策限制，距離實現(xiàn)還有很長的路要走。

孔祥杰說，行業(yè)向財富管理轉(zhuǎn)型大致經(jīng)歷過3個階段。每次券業(yè)對于財富管理轉(zhuǎn)型的思考都伴隨著傳統(tǒng)傭金的持續(xù)下滑：

第一階段大致為2000-2009年。2000年下半年，隨著監(jiān)管層面對券商傭金自由化改革的推進(jìn)，行業(yè)的平均傭金率水平開始下滑，期間各大券商紛紛開始探討財富管理轉(zhuǎn)型之路，業(yè)內(nèi)財富管理轉(zhuǎn)型的理念也就此萌發(fā)。但在2009年之前，大部分券商的財富管理轉(zhuǎn)型探索仍處于早期的萌芽狀態(tài)，轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)也主要圍繞基金、理財?shù)犬a(chǎn)品的代銷展開，財富管理的轉(zhuǎn)型之路并未取得實質(zhì)性進(jìn)展。

第二階段大致為2009-2013年。2009年之后，隨著傭金率水平的進(jìn)一步下滑，券商又開始第二階段的財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的探索，先后推出了資訊服務(wù)套餐、投顧簽約服務(wù)等財富管理模式。不過由于政策及法律法規(guī)等層面先天的限制，國內(nèi)的財富管理模式與國外以客戶為中心，進(jìn)行個性化資產(chǎn)配置，以收取資產(chǎn)管理費用為主要收入來源還存在較大的差距。

第三階段大致為2013年-2017年。第三方財富管理機(jī)構(gòu)的崛起以及信托非標(biāo)等產(chǎn)品的快速發(fā)展，很多券商又回到以產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)為核心的財富管理模式。但自16年起，隨著股市泡沫的破裂與信托剛性兌付遭遇挑戰(zhàn)等也迫使券商不得不繼續(xù)尋找新的業(yè)務(wù)模式。

孔祥杰說，行業(yè)在經(jīng)歷了三個階段的轉(zhuǎn)型發(fā)展之后，2018年起，行業(yè)又步入了新的發(fā)展階段：隨著銀行表外轉(zhuǎn)表內(nèi)、資管新規(guī)等政策的先后落地，傳統(tǒng)銀行理財及信托等領(lǐng)域的凈值化改造與去剛兌，一方面，由此而來的存量理財資金再配置需求為券商真正探索財富管理業(yè)務(wù)創(chuàng)造了空間；另一方面，隨著市場定價機(jī)制的合理化，也使得資產(chǎn)配置業(yè)務(wù)的真正落地成為可能。券商對于轉(zhuǎn)型必要性的認(rèn)知更加的深入，決心也更加的堅定。因此，我們認(rèn)為行業(yè)目前正處于財富管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的最好時機(jī)，本次券商的財富管理轉(zhuǎn)型將有望進(jìn)入一個蓬勃發(fā)展的新階段。

不過，孔祥杰認(rèn)為，證券行業(yè)在財富管理轉(zhuǎn)型的過程中至少會遇到三個層面的挑戰(zhàn)：

一是來自于客戶的接受程度。受限于傳統(tǒng)的認(rèn)知，普通客戶對于證券公司仍有天然的誤解與偏見，認(rèn)為證券公司是一個炒股的地方，而銀行可能更適合去做理財。這無疑會對行業(yè)的財富管理轉(zhuǎn)型帶來難度。

二是來自于組織的內(nèi)部。傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入盡管經(jīng)過多年的價格戰(zhàn)，但無論是組織架構(gòu)、考評機(jī)制還是人員的行為模式都已經(jīng)固化，老的組織架構(gòu)、考評機(jī)制還有人員的管理模式是否能夠適應(yīng)新的轉(zhuǎn)型需要，也是存在疑問的。

三是來自于產(chǎn)品的供給。銀行作為底層資產(chǎn)的生產(chǎn)部門，在產(chǎn)品的生產(chǎn)，特別是現(xiàn)金及固收類產(chǎn)品的生產(chǎn)上無疑是存在優(yōu)勢的。盡管隨著資管新規(guī)的發(fā)布，這一優(yōu)勢正在逐步減弱，但相較于券商，優(yōu)勢仍十分明顯。所以券商很難在全產(chǎn)品線上與銀行進(jìn)行正面較量，而需要差異化的定位。

徐海寧說，經(jīng)過過去幾年的努力，目前券商財富管理業(yè)務(wù)正在走過拐點，未來幾年會步入一個快速增長期。當(dāng)然，模式的建立是個系統(tǒng)工程，需要在理念、人才、機(jī)制、組織、制度各方面進(jìn)行改變，不會一蹴而就。在這個過程中，行業(yè)需要長期的堅持，需要在堅持過程中的不斷完善和優(yōu)化模式，需要克服原有的路徑依賴，需要克服人性中的短視和冒進(jìn)，一旦立足長遠(yuǎn)堅持正確的方向，一定會收獲改變帶來的成果。

來源：券商中國 記者：王玉玲