法國里昂商學院副校長王華：全球化是系統(tǒng)工程，不是簡單的資本輸出

每經(jīng)記者 夏冰    每經(jīng)編輯 祝裕

“一帶一路”倡議提出近五年來，從理念構想到人心聚合，從頂層設計到項目落實，合作不斷開花結果，中國對外直接投資屢創(chuàng)新高、企業(yè)全球化運營的歷史大潮不可逆轉，這也給在“一帶一路”倡議下出海弄潮的中國企業(yè)管理者和企業(yè)運營者提出更高要求，到底什么是國際化視野？企業(yè)“走出去”需要具備怎樣的基本素質？國內企業(yè)“走出去”還面臨著什么樣的挑戰(zhàn)？

6月19日，在第十二屆中國走向全球化國際高峰論壇上，法國里昂商學院副校長、國際組織CGA會議的主席王華教授圍繞上述問題接受了《每日經(jīng)濟新聞》記者的專訪。

全球化是系統(tǒng)工程 不是簡單的資本輸出

NBD: 在您的眼中，到底什么才是國際化視野？企業(yè)“走出去”需要具備什么樣的國際化視野和行動力？

王華：企業(yè)首先得關注到如何通過國際化來創(chuàng)造價值，或者叫盈利，這就需要在背后做充分的準備，即從風險管理的角度來增強意識。當企業(yè)到另外一個國家的時候，實際上在前期是需要對所在投資國家的政治、經(jīng)濟、社會、人文、法律等問題都要有一個系統(tǒng)全面的了解。

在一些過往的“走出去”失敗案例中，我們恰恰發(fā)現(xiàn)，如果這種系統(tǒng)化的了解準備不夠的話，其投資就是以資本、沖動的方式來直接做一些并購的行為，而后續(xù)就會在運營過程中產(chǎn)生一系列問題、埋下風險。比如政治因素、語音障礙、勞工關系是否融入、環(huán)保問題等。

所以說“走出去”，它是一個系統(tǒng)工程，即中國企業(yè)的全球化是一個系統(tǒng)工程，絕不是一個簡單的資本輸出。

領導者需要清晰的戰(zhàn)略愿景

NBD: 中國企業(yè)要更好地走出去，要求商界領袖具備怎樣的能力做什么準備？

王華：像吉利汽車、福耀玻璃等這樣優(yōu)秀的企業(yè)，領導者一定要有一個非常清晰的戰(zhàn)略愿景。即在實施國際化過程中需要有一個明確規(guī)劃的戰(zhàn)略路徑的能力，規(guī)劃中期、甚至遠期戰(zhàn)略布局。作為商業(yè)領袖要具備有這樣的視野和格局，還有路徑路線圖的規(guī)劃設計能力。

在這點上，復星集團就是一個比較典型的案例，你可以從他們整個團隊的國際化進程，看到他們在一些大的板塊的戰(zhàn)略布局都是比較早的，所以，具備這么一個格局的，才能把握產(chǎn)業(yè)板塊的控制。

NBD: 中國企業(yè)有別于西方企業(yè)的國際化路徑的不同，具體體現(xiàn)在什么方面？您建議中國企業(yè)走出去的步驟應該如何分階進行？

王華：還是有些不同的，我們中國的“走出去”是叫發(fā)展中國家的跨國公司，那和發(fā)達國家走向全球化整個的邏輯是有一個相應的經(jīng)濟差別，從管理學觀察角度來看，不發(fā)達國家、發(fā)展中國家和發(fā)達國家的走出去都值得廣泛關注與討論。

分階段進行的話，“如果是‘買買買’這種模式，其實他背后本身就是一種資本驅動下做的海外并購，但是，拿汽車產(chǎn)業(yè)來說，他們在投資海外的這么多年的過往經(jīng)驗來看，是都經(jīng)歷了一個循序漸進、深耕產(chǎn)業(yè)的過程，只有這樣的投資才是非常扎實有效的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑。

中國的汽車市場本身就很大，把海外的技術拿到中國市場，來進行商業(yè)化，這就是當前中國企業(yè)走到的這個地步，那么，如果再往下走一個路徑，中國的這些企業(yè)應該在過去單純的的獲取技術的基礎上，往構建技術管理體系的打造和建立的路徑上去做，這樣的未來，才是和先進制造、全球生產(chǎn)體系建立相同步伐的，這就是我們從技術走向了軟實力的過程。

協(xié)同效應、集成系統(tǒng)性管理工程仍待考

NBD:企業(yè)為跨國經(jīng)營開辟的“第二故鄉(xiāng)”，如同“第二根據(jù)地”，那么，企業(yè)如何在兩個“故鄉(xiāng)”之間實現(xiàn)互補互動，從而實現(xiàn)杠桿式的協(xié)同效應？

王華：從商業(yè)化的這個角度我們已經(jīng)邁出了第一步，那么。未來我們還會有一個升級版的的出現(xiàn)。也就是說，第一步是將全球的資源和中國市場的嫁接，把全球的資源和中國的來自資本和市場的動力進行嫁接。

第二步，我們則需要把國外發(fā)達國家優(yōu)秀公司的“美好生活，健康生活”這種產(chǎn)品能夠拿到中國來，將其在中國實現(xiàn)商業(yè)化的放大效應，這也只是1.0的版本。

而2.0版本升級上，我們看到類似攜程、復星都正在往這個版本去走，即在資產(chǎn)并購之后，被并購的資產(chǎn)和資產(chǎn)之間，相互之間的產(chǎn)品線如何產(chǎn)生協(xié)同效應？如何將其價值的進一步的放大？這是價值再創(chuàng)的一個過程，這是大家都在考慮的問題，目前看來，一些領先的“走出去”中國企業(yè)，已經(jīng)在進入到海外跨境并購之后的2.0時代，他們就更關注運營和運營背后的資源整合而產(chǎn)生出來的這個效率和效益的問題。

NBD: 國內企業(yè)“走出去”面臨什么樣的挑戰(zhàn)？大家感到走出去遇到最大的困難、最大的瓶頸是什么？如何彌補自身的缺陷和短板？

王華：國際化就是全球化，它是一個系統(tǒng)工程，不是單點突破能夠實現(xiàn)的，背后看的是企業(yè)的核心競爭力和目標實現(xiàn)之間的關系。比如，如果是做一個實體型的企業(yè)，買買買僅僅是第一步，第二步考驗的就是其系統(tǒng)工程，比如在管理體系的背后，能否有支撐全球各實驗室各個部門的國際化的人才，如果是沒有一個國際化的人才團隊出來做支撐，那肯定不是一個真正的實體的運營的技術。

也就是意味著中國企業(yè)，誰能在“走出去“的過程中，把中國企業(yè)的愿景使命，把價值觀如何很好的提煉，然后再進行體系化、系統(tǒng)化的輸出，這才是真正的國際化。