Uber退出東南亞對(duì)中企海外并購(gòu)有何啟示

康斯坦丁

當(dāng)下，從全球范圍來(lái)看，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都采用了“復(fù)制+粘貼”的瘋狂推進(jìn)模式。它們往往在某一個(gè)國(guó)家或地區(qū)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)后，就快速將相同模式在其他國(guó)家和地區(qū)推進(jìn)以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。無(wú)論結(jié)果是一家獨(dú)大占據(jù)壟斷優(yōu)勢(shì)，還是被當(dāng)?shù)赝?lèi)企業(yè)以現(xiàn)金或占股方式收購(gòu)，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都穩(wěn)賺不賠。而其中最具代表性的企業(yè)，自然就是Uber。

但今年5月下旬，Uber宣布將全面退出東南亞市場(chǎng)，從新加坡、菲律賓、越南、馬來(lái)西亞等國(guó)家撤離。此外，Uber將東南亞的所有業(yè)務(wù)都出售給新加坡網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)Grab。而退出也是陸陸續(xù)續(xù)在進(jìn)行，比如從新加坡市場(chǎng)的退出就在今年5月份。

之所以退出東南亞市場(chǎng)，與Uber策略的轉(zhuǎn)變有著直接的關(guān)系。針對(duì)撤離東南亞這一事件，Uber的CEO達(dá)拉·科斯羅沙希曾表示：“Uber全球戰(zhàn)略中一大潛在的危險(xiǎn)是，我們?cè)谔嗟胤脚c太多競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行了太多戰(zhàn)斗。”如今從東南亞市場(chǎng)退出，能夠讓Uber更好地聚焦于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。

從另一個(gè)角度看，Uber的重要股東軟銀也在此次退出中扮演著重要角色。畢竟軟銀已經(jīng)投資了太多的打車(chē)企業(yè)，其更愿意看到當(dāng)?shù)氐拇蜍?chē)市場(chǎng)在單一企業(yè)的壟斷之下。

而定于明年進(jìn)行IPO的Uber通過(guò)在東南亞的退出可減少投入、改善盈利情況，向資本市場(chǎng)再次證明自己的實(shí)力。當(dāng)然，Uber的退出也是穩(wěn)賺不賠的。將業(yè)務(wù)出售給Grab后，Uber占據(jù)了前者27.5%的股份——之前近7億美元的投入，換回近17億美元的股權(quán)。

但是，原本看似多贏的退出，實(shí)際上卻留下了爛攤子，讓用戶(hù)、員工、監(jiān)管方都很“不爽”。一位在新加坡服務(wù)Uber超過(guò)一年的司機(jī)表示：“Uber整個(gè)事情處理得非常糟糕，它基本上只是發(fā)了一個(gè)信息，說(shuō)‘我們正在合并！再見(jiàn)！’”

而Uber應(yīng)用程序也是在兩周內(nèi)關(guān)閉，Uber要求乘客下載Grab應(yīng)用程序，并鼓勵(lì)司機(jī)改變忠誠(chéng)度。此外，Uber在該地區(qū)的500名員工立即被解雇。更讓人無(wú)奈的是，Uber并不知道Grab是否會(huì)為這些人提供工作。

對(duì)于監(jiān)管方來(lái)說(shuō)，Uber的野蠻退出也帶來(lái)了壓力。某監(jiān)管人士就表示，這次收購(gòu)導(dǎo)致共享打車(chē)市場(chǎng)的壟斷。而很多監(jiān)管方也預(yù)見(jiàn)到，在Uber退出后，共享打車(chē)行業(yè)會(huì)出現(xiàn)價(jià)格上漲、司機(jī)取消訂單等現(xiàn)象，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量變差。

對(duì)此，菲律賓、馬來(lái)西亞、新加坡等國(guó)政府均聲明將對(duì)這筆交易發(fā)起“反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”調(diào)查，防止Grab一家獨(dú)大損害消費(fèi)者利益。但是就目前來(lái)看，這些國(guó)家的監(jiān)管機(jī)構(gòu)顯然是無(wú)力阻止Uber退出的——它們已經(jīng)被告知，這樁交易無(wú)法撤銷(xiāo)。

Uber的全球化攻勢(shì)當(dāng)下看似是受到了傷害，比如從中國(guó)、俄羅斯、東南亞等市場(chǎng)退出，但其實(shí)它已經(jīng)收到預(yù)期中的回報(bào)，并能夠更好地聚焦于其他市場(chǎng)。但是在退出相關(guān)市場(chǎng)時(shí)，Uber也留下了讓人詬病的爛攤子。而這樣的做法，也給“中國(guó)式并購(gòu)”帶來(lái)了啟示。

Uber的強(qiáng)行退出，歸根到底還是出于利益層面的考慮。對(duì)于以利益為先的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做似乎也無(wú)可厚非。不過(guò)Uber退出的太過(guò)“野蠻”，直接把業(yè)務(wù)“扔給”Grab就一走了之，忽視了用戶(hù)、員工等多方利益。而事實(shí)上，很多“中國(guó)式并購(gòu)”也產(chǎn)生過(guò)類(lèi)似的負(fù)面問(wèn)題。

比如58同城和趕集網(wǎng)合并時(shí)就進(jìn)行了裁員舉措，引發(fā)員工不滿(mǎn)并圍堵公司大樓。而原趕集網(wǎng)的數(shù)十家核心代理商也被裁撤、收回代理權(quán)，并關(guān)閉廣告端口，導(dǎo)致代理商損失慘重。這些都不是個(gè)別現(xiàn)象，而是成為“中國(guó)式并購(gòu)”中通常存在的痛點(diǎn)。

蠻橫不講理的一刀切、硬性裁員、收回權(quán)利等，已經(jīng)成為不合時(shí)宜的舉措。如何在并購(gòu)、收購(gòu)時(shí)平衡多方利益，拿出最優(yōu)解決方案，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須要思考的問(wèn)題。

（作者為財(cái)經(jīng)專(zhuān)欄作家，本文授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“科技新發(fā)現(xiàn)”）