每經(jīng)專訪美的集團董事長方洪波：君子終日乾乾 企業(yè)家精神就是要不斷顛覆自己

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 郭榮村 每經(jīng)記者 陳鵬麗 佛山攝影報道 每經(jīng)編輯 文 多    

每經(jīng)記者 郭榮村 每經(jīng)記者 陳鵬麗 佛山攝影報道 每經(jīng)編輯 文 多

2017年10月9日，美的集團(000333，SZ)市值突破3000億元，居深市第一。

這家總部位于佛山市北滘鎮(zhèn)的企業(yè)，以堅韌不拔的創(chuàng)新精神實現(xiàn)了從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)到世界500強的巨變。如今，它在海外的15個國家有布局，每年向全球用戶提供3億臺家電，向全球廠家提供3億個核心零部件。今年上半年，美的集團的營業(yè)收入超過1200億元，成為全球屈指可數(shù)的家電科技集團。對于美的而言，有什么經(jīng)驗可以總結(jié)，又有哪些挑戰(zhàn)需要破解？

《每日經(jīng)濟新聞》（以下簡稱NBD）采訪了美的集團董事長方洪波，聽聽他對美的發(fā)展的思考和規(guī)劃。

●今年海外收入估計會占到45%~50%

NBD：今年上半年，美的集團營收超過1200億元，應(yīng)該說這幾年公司獲得了非常快的發(fā)展。您覺得美的能夠發(fā)展到今天，憑借著什么？

方洪波：美的1968年創(chuàng)業(yè)，到明年正好是50周年。我們也在不斷地反思，到底是什么讓我們走到了今天？我們要傳承哪些東西，又要否定、顛覆創(chuàng)新什么東西才能夠讓我們走向下一個50年，這些都是我們要思考的。

美的發(fā)展的大背景就是中國改革開放，最黃金的時機被美的抓到了，所以美的的發(fā)展與改革開放一脈相承。從改革開放到2008年金融危機，差不多三十多年，美的和中國所有企業(yè)抓住了機遇，敢于創(chuàng)新，拓展國內(nèi)和海外的市場。在金融危機之后，美的又趕上了中國經(jīng)濟崛起的“黃金十年”，中國整個經(jīng)濟快速發(fā)展，尤其是過去5年當(dāng)中，中國崛起的速度明顯加快，在全世界的地位、影響力也正在提升，美的也是抓住了這個機會，大膽走出去，轉(zhuǎn)型升級。所以歸納起來，美的趕上了好的、偉大的時代，沒有改革開放，沒有過去中國經(jīng)濟迅速在世界上崛起，成為世界第二大經(jīng)濟體等等，也沒有美的的今天。

從我們自身來講，美的前后創(chuàng)業(yè)近50年來，創(chuàng)業(yè)精神、企業(yè)家精神一直得到了非常好的傳承和體現(xiàn)。這種精神體現(xiàn)在我們敢于大膽否定自己，不斷對自己過去成功的模式、經(jīng)驗進行顛覆，找到新的路徑，敢于去突破。我們大膽走向全世界，提出全球經(jīng)營的目標(biāo)。美的自身具有的這種創(chuàng)業(yè)精神不斷傳承，傳到企業(yè)每個人身上，傳到每個管理者身上，美的才能生機勃勃，源源不斷有活力，不斷在向前。歸納起來，這是美的能夠走到今天的根本原因。

現(xiàn)在我們站在一個新的起點上，我們今年的收入會是很亮眼的，我們也是世界五百強企業(yè)，我們?nèi)蚪?jīng)營的雛形已經(jīng)具備。我們今年海外收入估計會占到45%~50%，另外我們的業(yè)務(wù)也發(fā)生了新的變化。我剛才講到50周年，我覺得在這個節(jié)點上，重要的事情是我們要反思問自己，我們未來50年的愿景、使命、責(zé)任是什么？未來50年的方向是什么？讓我們支撐未來50年發(fā)展的一些硬功夫是什么？這些是我們要認(rèn)真思考的。我們現(xiàn)在也面臨著一系列的挑戰(zhàn)和困難。

但是只要能夠把創(chuàng)業(yè)的精神、企業(yè)家精神更好地傳承下去，我相信我們是沒有天花板的。我們現(xiàn)在是兩千多億的收入規(guī)模，比我們規(guī)模大的公司多得很，所以我們發(fā)展的空間還非常大。

●企業(yè)家精神是不斷否定自己

NBD：剛才談到要傳承創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神。美的有沒有一個戰(zhàn)略或者是機制驅(qū)動這種內(nèi)部的創(chuàng)新精神或者是創(chuàng)業(yè)精神，帶出員工的創(chuàng)新思路、想法？

方洪波：因為企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神有很多定義。實實在在來講，企業(yè)家精神就是要不斷去顛覆自己和否定自己，尤其是大企業(yè)，像美的，是全球的團隊，全球的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這么龐大的十幾萬人，每天都要遇到很多的問題和挑戰(zhàn)。國內(nèi)外有很多企業(yè)做大以后面臨一些發(fā)展的障礙和陷阱。我們要不斷進行自我顛覆和否定。但是怎么讓顛覆和否定落實到具體的行動上，講起來很容易，這里面有很多行動。比如，我們一直強調(diào)保持危機感。從我開始，我是董事長，每年每月每個星期每一天，我在大會上講的都是危機感和危機意識。對高管、管理層，我也講美的的發(fā)展跟其他公司一點關(guān)系都沒有，只跟自己有關(guān)系。這是個很簡單的道理。企業(yè)最大的問題就是一把手出問題，一把手出問題，那你這個企業(yè)就一定有問題。一把手怎么看待自己，怎么看待這個世界，怎么看待競爭，怎么看待時代的變化，這是非常重要的事情。

此外，我也要求我們的員工必須要講真話，這么多年來，我一直是這樣要求，每個人必須要講真話，吹牛、拍馬、說空話等諸如此類形式的套話，在美的是沒有空間沒有市場的。這樣的人無法生存，每個人都要講真話。我們要讓不同的意見，不同的聲音彌漫在企業(yè)每個角落里。這樣讓每個人知道，你企業(yè)是什么？你的問題在哪里？我舉這個例子的意思就是說企業(yè)里面要講真話，要有不同的意見和聲音，有不同性格的管理團隊。這樣我們的企業(yè)才能把創(chuàng)新精神和自我否定練出來。

NBD：美的在全球都有很多海外研發(fā)的布局，有十幾個研發(fā)基地，接下來中國企業(yè)要走向世界，它的產(chǎn)品要在全球有競爭力，研發(fā)必定是重要支撐。美的對于海外研發(fā)會怎么進行規(guī)劃？怎么進行國際化？

方洪波：2012年，我們在投資上做了180°的調(diào)整，就是“一刀切”停止了以前基本生產(chǎn)要素傳統(tǒng)的、粗放式的投資。然后我們就投了一些無形資產(chǎn)，以產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為核心的投資布局。為什么要這樣做呢？邏輯就是傳統(tǒng)的制造業(yè)，包括美的在內(nèi)的所有中國企業(yè)都是靠改革開放發(fā)展起來，靠人口紅利、區(qū)位優(yōu)勢和成本優(yōu)勢發(fā)展起來。2008年金融危機以后這個模式就不行了。我們要找到新的突破口，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新就是新的競爭口。當(dāng)時我們提出“產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動和全球運營”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，今天乃至未來5年美的依然是這三個方向，我們從來沒有改變過圍繞這三個方面構(gòu)建新的能力。

當(dāng)然這三方面構(gòu)建能力不是說你早上想構(gòu)建，晚上就成了的。它需要漫長的積累，厚積薄發(fā)，得要有基礎(chǔ)研究等等。最終的結(jié)果就是，我們今天圍繞全世界，圍繞基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、核心技術(shù)，圍繞面向未來的經(jīng)營構(gòu)建了全世界20個研發(fā)中心，11個在國內(nèi)，9個在國外，這個投入非常大，這個數(shù)字一年就幾十億。這和以前不一樣，以前投資生產(chǎn)線、廠房，生產(chǎn)線、土地評估評價都很容易，但現(xiàn)在都看不到，現(xiàn)在投資的都是軟件，最多有一些實驗室，然后就是人，然后有一些專利，我們的專利收獲是很大的。這些都是看不見的，這樣的投入是非常大的變化，我相信這些投入是有成效，3年后、5年后，甚至8年后這種成效會出來，我們在技術(shù)積累上會有非常好的基礎(chǔ)。

●轉(zhuǎn)型升級能否成功取決于決心和能力

NBD：研發(fā)中心的投入以及數(shù)量還會繼續(xù)增加嗎？

方洪波：現(xiàn)在我們大的框架都有了，短期內(nèi)應(yīng)該不會有大的數(shù)量增加。比如，美國有兩個研發(fā)中心，增加的會是里面的人員結(jié)構(gòu)和人員數(shù)量，但是短期內(nèi)我們沒有說要再新增研發(fā)中心的數(shù)量。

NBD：現(xiàn)在大家都在做轉(zhuǎn)型升級。但是轉(zhuǎn)型升級有的成功有的失敗，您能不能結(jié)合美的的經(jīng)驗談一下轉(zhuǎn)型升級的成功關(guān)鍵在哪里？

方洪波：轉(zhuǎn)型升級我覺得不難。首先，中國家電，剛才我講的不僅僅包括中國家電，還包括傳統(tǒng)的制造業(yè)，都必須轉(zhuǎn)型升級。你不轉(zhuǎn)型升級就沒有出路，用過去的模式你都沒有未來。所以這是第一個，必須要轉(zhuǎn)型升級。

第二，轉(zhuǎn)型升級能不能成功？它也有基本規(guī)律。通過轉(zhuǎn)型升級，中國的任何一個產(chǎn)業(yè)都面臨著優(yōu)化、集中、整合的過程，這是經(jīng)濟規(guī)律，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。比如說美國在上世紀(jì)50年代到70年代走過了這樣的過程：50年代中期，美國家庭有很多家電品牌，幾十家都有，但是通過一二十年的轉(zhuǎn)型升級，然后家電集中到幾家。各行各業(yè)都是這樣，做飛機一 開始也很多家，但后來就剩下一家波音飛機。我們相信中國未來也是會走向這個過程。轉(zhuǎn)型升級本身就是集中整合的過程，你不可能每一家都能生存下來。

第三，轉(zhuǎn)型升級能不能成功關(guān)鍵取決于你企業(yè)的決心和你的能力。今天我們回頭看我們的轉(zhuǎn)型升級，其實是很后怕的，我自己都很后怕。為什么后怕？萬一2012年我們沒有那么徹底轉(zhuǎn)型，美的可能就不是今天的美的。另外，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級還要有能力。什么能力？首先是轉(zhuǎn)型的時間點。如果美的2012年沒有轉(zhuǎn)型，今天再轉(zhuǎn)可能也不行，你也沒有這個能力了。還好我們當(dāng)時轉(zhuǎn)得比較早，那個時候盡管受到挑戰(zhàn)，但也還是在賺錢，各方面還不錯。后來，我們有資源去做研發(fā)布局?，F(xiàn)在進入到了機器人工業(yè)化，我又有資源、有資本去進入。當(dāng)你的企業(yè)盈利不行了，收入也下降了，你想轉(zhuǎn)型也沒有能力去轉(zhuǎn)型。所以，轉(zhuǎn)型升級還是取決各個方面的因素。總而言之，我的結(jié)論就是，我也不能說美的今天轉(zhuǎn)型就成功了，我們也是一百步才走了第一步，還有九十九步等待著我們?nèi)タ朔?。但是無論成功、失敗，我要說的是，你必須要轉(zhuǎn)型，必須要壯士斷臂的決斷，這才有出路。

●再偉大的企業(yè)也肯定有困境

NBD：每個企業(yè)每個階段都有每個階段的問題。就您個人而言，當(dāng)前階段，美的存在哪些問題？最大的問題是什么？美的這些年進行了一系列產(chǎn)業(yè)的擴張，進入這些新的領(lǐng)域，比如說機器人、智能物流，對美的的管理上提出了哪些挑戰(zhàn)？

方洪波：第一，我發(fā)自肺腑地講，我不認(rèn)為美的是一個成功的企業(yè)。我跟管理層也一直是這樣講的。易經(jīng)里面有一句話叫“君子終日乾乾，夕惕若厲，無咎”。意思就是你每天要保持謙虛謹(jǐn)慎，要謹(jǐn)小慎微，要保持高度的危機觀，就不會有麻煩和災(zāi)難。我告訴我們的團隊一直要保持這樣。再偉大的企業(yè)也肯定有困境。我們從來不認(rèn)為美的是成功的企業(yè)。

其次就是，我們今天面臨著一系列的挑戰(zhàn)和困難。多的我不多說，隨便舉個例子。我們現(xiàn)在提出全球經(jīng)營，我們業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)接近一半來自中國之外，我們現(xiàn)在一開年會，有19個國家的員工都到佛山順德來。但是包括我這個董事長在內(nèi)，沒有在海外鍛煉過，也沒有管過跨國公司。我們也沒有管過世界五百強的企業(yè)，我也沒有跨文化團隊管理溝通的經(jīng)驗。我也沒有整合德國日本企業(yè)的經(jīng)驗，我都沒有，我的同事都沒有。我們都是在順德北滘這個小鎮(zhèn)上，見到的都是鎮(zhèn)里面的人。這個挑戰(zhàn)很大。

還有，我們要構(gòu)建新的能力，從一條高速公路上要拐到新的高速公路，這就是一個新的競爭能力，未來美的新的競爭能力是什么？你說產(chǎn)品創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，這些新的能力，你怎么構(gòu)建？能不能構(gòu)建起來？能不能搶在競爭者之前構(gòu)建起來這種能力？所有這些都是問號。還有我們對德國企業(yè)、日本企業(yè)這些并購，你能不能很好地整合？如果整合、融合得好，就產(chǎn)生價值創(chuàng)造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。另外，剛才講的企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神，怎么在我們企業(yè)從董事長傳遞到下面每個事業(yè)單元，我們的團隊甚至分布在越南、印尼、巴西、阿根廷等，要讓每個團隊都可以傳承這個企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神，這些都是我們的挑戰(zhàn)。所以，我說不認(rèn)為我們美的是成功的企業(yè)，真的是這樣，我們每天都面臨著各種困難和挑戰(zhàn)。