老鐵:阿里和百聯(lián)的合作對傳統(tǒng)商超有何啟示

老鐵

2月20日，百聯(lián)集團與阿里巴巴集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，宣布將在全業(yè)態(tài)融合、新零售技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、會員體系互通、支付金融、物流體系協(xié)同等六大層面合作。

上海當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶郯儇浖瘓F百聯(lián)牽手阿里合作，這再次表明阿里貌似正在成為傳統(tǒng)百貨的“收割者”。那么馬云的成功，對于那些正在進行電商化的傳統(tǒng)商超來說，又意味著什么呢？

事實上，由于受電商沖擊，線下商超長期以來就一直在進行電商化改造，以期能夠迎來事業(yè)第二春。如百聯(lián)與供應(yīng)商聯(lián)手打造O2O業(yè)務(wù)，而萬達也推出飛凡電商，都試圖以線下渠道優(yōu)勢將用戶引至線上，進而打造完整的電商閉環(huán)生態(tài)。但目前看來，百貨們的“會員打通”尚未取得明顯的成效。

在產(chǎn)品邏輯上，百聯(lián)旗下的bl.com與飛凡電商基本相同：均試圖實現(xiàn)線下至線上的用戶沉淀；線下優(yōu)勢都相當(dāng)明顯，并采取結(jié)盟形式來打造線下渠道聯(lián)盟。

理論上都能行得通，但事實并非如此簡單。以百聯(lián)為例，旗下世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)吉買盛、聯(lián)華超市、快客便利等超市便利店品牌等在全國范圍內(nèi)有4700余個網(wǎng)點，其中約有七成位于上海，其電商業(yè)務(wù)也基本以上海本地服務(wù)為主。盡管百聯(lián)手握海量用戶，卻依舊未能阻止經(jīng)營下滑的趨勢。

飛凡和百聯(lián)手中均握有龐大的線下資源，但在實際經(jīng)營中，線下資源并未能如愿完全轉(zhuǎn)化為線上流量。線下至線上的流量思維難以取得理想效果。

線下用戶線上化的激活動力不足，而線下商超的線上化產(chǎn)品仍然要面臨“流量”“下載量”“用戶轉(zhuǎn)化率”等電商問題，這明顯并非此類平臺優(yōu)勢所在。

從根本上看，百聯(lián)與阿里的戰(zhàn)略合作，乃是其自身線上電商發(fā)展至今的瓶頸所致，希望以阿里的用戶和流量優(yōu)勢能夠重新激活其線上業(yè)務(wù)，解決線下至線上的用戶激活難題。當(dāng)然，阿里亦由此獲得上海本地的線下資源，以阿里在流量、物流以及大數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢與百聯(lián)的渠道結(jié)合，穩(wěn)固其在上海地區(qū)的電商市場地位。去年京東拿到1號店，以上海為基地在超市等業(yè)務(wù)不斷發(fā)力，此次阿里與百聯(lián)結(jié)合亦有對抗的意思，上海本地生活服務(wù)的戰(zhàn)火看來要燒一陣了。

不過這是否意味著傳統(tǒng)商超只能與線上巨頭合作呢？

關(guān)于線上與線下資源打通的問題，BAT均有不同嘗試，比如阿里通過資本之力與線下商超接入，將線下商超的網(wǎng)點、物流等資源列入其生態(tài)體系之中。

對于傳統(tǒng)商超來說，顯然不希望就此讓掉辛苦打拼得來的市場份額，試圖繼續(xù)以線下資源為籌碼奪得線上線下融合的中心位置。事實上，像飛凡電商這樣關(guān)鍵邏輯并沒有變化：將各商超的用戶導(dǎo)至飛凡，再由飛凡分配至線下。在此模式中，飛凡處于核心的流量導(dǎo)入和分配中心位置。但如前文所言，在運營過程中，線下至線上的用戶激活度并不理想，線下至線上的用戶路徑也并不十分順暢。

傳統(tǒng)的線下商超在移動電商時代來臨時，他們的訴求也很明顯：一是要盤活線下用戶資源，尤其是將無ID追蹤用戶線上化，如飛凡和百聯(lián)同時采取的統(tǒng)一會員制；二是在未來零售格局中仍處于核心位置，手握商家、供應(yīng)鏈、線下渠道當(dāng)然有此訴求；三是線上可以成為新業(yè)務(wù)孵化器，如飛凡也是萬達金融落地的依托之一。

不過，傳統(tǒng)商超線上化也存在用戶線上激活的難題，此外在戰(zhàn)略上，商超背景過重的負(fù)責(zé)人很容易陷入“重運營輕流量”的誤區(qū)，對于萬達等從線下起家的企業(yè)而言，集團內(nèi)部能否適應(yīng)線上的運營方式尤其重要。

在筆者看來，用戶的流量導(dǎo)入根本不是問題，而關(guān)鍵在于運營思維的轉(zhuǎn)變。以飛凡為代表的傳統(tǒng)線下商超，還需要從經(jīng)營理念上徹底信任線上模式。（作者為財經(jīng)、科技專欄作家）