雙匯創(chuàng)始人萬?。?6歲將企業(yè)帶進世界五百強

　　2016年《財富》世界500強榜單發(fā)布，萬洲國際(00288，HK)首次上榜，以營業(yè)收入212億美元，位列財富世界500強榜單第495位。

萬洲國際很陌生，但雙匯卻是耳熟能詳?shù)拿郑p匯及其收購的美國史密斯菲爾德公司打包在港股市場上市，就是萬洲國際。

76歲的雙匯創(chuàng)始人、萬洲國際主席萬隆身體仍然很好，早上早起，繞著雙匯總部大樓，每天他都要走上10000步，雷打不動，堅持了幾十年。萬隆領導的萬洲國際能躋身世界500強，是幾十年積累的結果。

雙匯在業(yè)內出名的第一仗是在火腿腸市場。當時河南做火腿腸非常出名的是春都，雙匯并沒有多少先發(fā)優(yōu)勢，萬隆集中主力做以火腿腸為代表的高溫肉制品，使用技術先進的生產(chǎn)設備，嚴把產(chǎn)品質量關，而且在當時獨樹一幟，立下鐵規(guī)：經(jīng)銷商必須先打款，后發(fā)貨，堅持不動搖，最后跑贏了春都。

打贏火腿腸之仗后，萬隆非常堅決地讓雙匯進入冷鮮肉市場。

雙匯是更早做冷鮮肉的內地公司之一，靠火腿腸讓雙匯品牌紅遍全國后，一路盡管磕磕絆絆，雙匯還是沖破了地方割據(jù)，打響了冷鮮肉的品牌。雙匯冷鮮肉的連鎖店現(xiàn)在遍布全國大多數(shù)地區(qū)，肉類行業(yè)有了可以影響全國市場的品牌和公司，不再是以往小打小鬧的小舢板。

尤為難得的是，在內地市場初具規(guī)模后，萬隆大膽吃螃蟹，舉債數(shù)十億美元，收購了美國知名的生豬養(yǎng)殖企業(yè)史密斯菲爾德，整合到萬洲國際的體系里，一舉打通中、美兩大豬肉市場。

萬隆調動美國的豬肉資源開發(fā)內地市場，用已經(jīng)成熟的美國肉類產(chǎn)品和品牌培育中國消費者新的消費習慣，生意的水平和檔次就領先了內地其他企業(yè)一大截。

雙匯目前在全國推廣史密斯菲爾德品牌的美式肉制品，需要改變中國消費者傳統(tǒng)的早餐習慣，即從中式傳統(tǒng)的豆?jié){油條、包子稀飯，變換為西式的饅頭切片夾火腿、油煎培根。此舉能否成功，經(jīng)銷商心里不是沒有打過鼓。

改變一個人的思想很難，比改變思想更難的是改變大批消費者的飲食習慣。

萬隆強勢推美式肉制品，與此前推冷鮮肉的思路，看上去一脈相承。培根、香腸等低溫肉制品，在內地的主要消費場景是賓館、酒店和高檔餐飲場所，低溫肉制品對存儲、冷鏈運輸?shù)囊蠛芨?，這些年屬于小眾市場，規(guī)模有限。但與高溫肉制品相比，低溫肉制品更新鮮、營養(yǎng)，契合內地肉類消費升級的趨勢。押對了注，再造一個雙匯并非不可能。萬隆因此寄予厚望，再次大膽吃螃蟹。

生鮮電商這幾年蓬勃發(fā)展，非常吸引眼球，作為內地領先的肉類企業(yè)，向萬隆建議做生鮮電商的內部和外部人士都有。

萬隆對此表現(xiàn)得非常謹慎。

萬隆的擔心在于肉類電商的安全性問題。冷鮮肉互聯(lián)網(wǎng)銷售，配送到家這個環(huán)節(jié)，很容易出現(xiàn)問題，必須有專業(yè)的冷鏈車輛，而且必須嚴格監(jiān)管車輛的溫度環(huán)境，稍有差錯，冷鮮肉發(fā)生質變，消費者吃出毛病，引發(fā)的影響可能就是瘦肉精級別的。而現(xiàn)在的雙匯絕對難以承受另一個瘦肉精事件的打擊。

不僅對電商心存疑慮，在理財問題上，萬隆的認識也有一個演進的過程。

萬隆在資金問題上異常謹慎，所以會定下“先款后貨”的規(guī)矩。但時代在變化，巨量現(xiàn)金資源充分利用后的前景最后打動了萬隆，今年6月，河南雙匯集團財務有限公司開業(yè)，萬隆說：“雙匯集團成立財務公司，是雙匯發(fā)展史上的又一件大事。它為國際化后的雙匯進一步做大做強，提供了很好的金融資本運作平臺，為我們進軍金融行業(yè)，壯大資本實力，開辟了一個新渠道，在雙匯發(fā)展史上具有里程碑意義。”他表示，雙匯集團財務公司要立足集團，面向雙匯全產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)產(chǎn)融結合，發(fā)揮新優(yōu)勢，創(chuàng)造新格局。要用好雙匯的品牌，發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈金融，把資本的轉化、分配、增值做好，再造一個新業(yè)態(tài)。

萬隆現(xiàn)在領導的是一家大型跨國公司，美國和歐洲業(yè)務部分有員工約5萬人，中國有員工約5.5萬人，加起來超過10萬人。無論是在內部員工中，還是經(jīng)銷商里，萬隆都具有極高的人氣和威望。

企業(yè)領導人威望高，也會有一些讓人意想不到的影響。曾經(jīng)有一段時間，雙匯是媒體關注的焦點，但是雙匯從上到下，很少有高管站出來與外界溝通一些熱點問題，只有等萬隆親自出面。

劉金濤曾任雙匯發(fā)展副總裁，主管公共關系，雖然已經(jīng)離開雙匯，對萬老板依然心懷感恩。從“3·15事件”到并購美國肉企史密斯菲爾德、萬洲國際在港股市場上市，劉金濤作為企業(yè)高層參與了雙匯從最低谷到最高潮的全過程。

在一些公開場合劉金濤對萬隆會坦率直陳自己的想法，有些事情還會據(jù)理力爭。萬隆則非常包容，容人之量可見一二。執(zhí)掌一個十萬人的大型跨國公司，如果從上到下，都是一片叫好，沒有其他的聲音，這樣的風險將會極其巨大。良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行，萬隆深知這一點并有與之匹配的氣度。

中國的肉類市場極其龐大，即使以萬洲國際的體量，在內地肉類市場的份額也還不到10%，發(fā)展的空間足夠大。萬洲國際只要充分開發(fā)中國市場，充分挖掘世界人口第一大國的肉類市場的機會，萬隆的事業(yè)還可以大踏步前進。

萬洲國際現(xiàn)在的產(chǎn)品線仍以豬肉為主，同時向雞肉、牛羊肉拓展；在充分開拓中國市場的同時，大力走向全球市場，但要成長為能與JBS和泰森相匹敵的國際肉類企業(yè)巨頭，需要萬隆和他的團隊繼續(xù)以吃螃蟹的精神，做出更多的努力。