快書包徐智明反思創(chuàng)業(yè)：我錯在哪

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 馬偉民 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 馬偉民 發(fā)自北京

過去幾年，電子產(chǎn)品、服裝和家具的線下零售都被電子商務(wù)模式顛覆，上網(wǎng)購買變成人們的重要選擇；但是，零售中最大的一個品類——雜貨始終沒有被互聯(lián)網(wǎng)撼動。很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者看到了當(dāng)中的機(jī)遇，一些雜貨類電商因此紛紛上線，而當(dāng)中像快書包這類主打“1小時送達(dá)”企業(yè)最為引人關(guān)注。

隨著時間的流逝，如今，這些試圖通過互聯(lián)網(wǎng)沖擊線下雜貨銷售的創(chuàng)業(yè)公司，是否已經(jīng)建立起顛覆傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新呢？讓我們來聽聽一個創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)白！

1月23日，快書包創(chuàng)始人徐智明在微博上公開“叫賣”快書包，引起了業(yè)內(nèi)關(guān)注。這家創(chuàng)立于2010年，主打“1小時送達(dá)”服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，曾聲稱要做“網(wǎng)上711”，為何成立四年后，就面臨被出售的命運(yùn)？是否真像徐智明在其微博中所寫那樣——“快書包自采貨物、自建倉儲、自建物流、一小時到貨的模式，可能是個錯誤的方向。一小時到貨確有需求，如陰雨天的雨傘、晚餐前的茅臺等急需品，但是集中這些需求，支撐整個網(wǎng)站快速增長，確實很困難。我們努力挖掘更多具有這種特征的商品，但四年來，找到的還是不夠多。”

日前，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡稱NBD）帶著這些問題專訪了徐智明。

概念沒問題，選錯了運(yùn)營模式/

NBD：去年9月，您宣布快書包進(jìn)行轉(zhuǎn)型，放棄了“1小時送達(dá)”的物流服務(wù)，轉(zhuǎn)而做進(jìn)口商品的特賣活動，同時裁撤了整個配送部門以及技術(shù)部門，僅保留運(yùn)營以及客服部。為什么要放棄？是“1小時送達(dá)”這一概念本就有問題，還是企業(yè)的運(yùn)營模式出了問題？

徐智明：放棄是無奈之舉，主要是因為賬上的資金不足，轉(zhuǎn)型做進(jìn)口電商也非常倉促，沒有經(jīng)驗，匆匆忙忙推出“愛搶購”項目，現(xiàn)在看來完全是倉促應(yīng)戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型做進(jìn)口食品特賣的另一個原因，是當(dāng)時快書包本就在賣進(jìn)口食品，特賣只是變化了賣的方法。

“1小時送達(dá)”概念本身沒有問題，主要看怎么來進(jìn)行運(yùn)營。我?guī)啄昵罢f過，如果過幾年還是只有快書包一家在做“1小時送達(dá)”，可以說明我的判斷出了錯，但現(xiàn)在的情況是，無論是國外還是國內(nèi)，都有這類主打“一小時送達(dá)”的企業(yè)，比如美國的Instacart，成立于2012年，現(xiàn)在已經(jīng)融了好幾輪資。又比如國內(nèi)的社區(qū)001，閃送等；以及2013年，京東在山西開始試水一小時送達(dá)，2014年又在北京地區(qū)推出“211及時達(dá)”。這都證明“一小時送達(dá)”這一概念還是有市場前景。這些公司只是在具體的運(yùn)營模式上有差別，比如有自建配送，也有和社區(qū)便利店合作。

從目前整個行業(yè)來看，Instacart公司是我理想的模式：自己不建倉儲，物流采用呼喚配送，即把物流環(huán)節(jié)外包出去，配送員用手機(jī)搶單，多勞多得，有點(diǎn)類似現(xiàn)在的E代駕模式。

NBD：“1小時送達(dá)”這個概念沒有問題，那么其意義在哪里？

徐智明：有兩個方面，一是，在商品同價、同品質(zhì)前提下，幾乎所有的消費(fèi)者都希望所購商品能夠盡快到達(dá)自己手上，這在快書包的物流配送實踐中已體現(xiàn)出來，比如我們的一些無法“1小時送達(dá)”的商品最開始需要3天才能送達(dá)，后來提高到2天，現(xiàn)發(fā)展成次日到達(dá)甚至當(dāng)日達(dá)，但從用戶的反饋來看，他們還是希望越快越好。二是，另有部分商品是用戶急著使用的，比如零食、口罩、雨傘，這種需求就必須通過 “1小時送達(dá)”來實現(xiàn)，正是因為這種需求的存在，才使上述這些企業(yè)能堅持運(yùn)營。

自建倉儲、物流，難實現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)/

NBD：那為什么當(dāng)初要選擇自建倉儲和物流？目前，倉儲和物流占了多大的比例？

徐智明：快書包創(chuàng)立之初，的確想過采用Instacart目前的模式，但由于2011年時，智能手機(jī)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這樣普及和發(fā)達(dá)，因此只好選擇自建配送體系。

本打算進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)行，但后來發(fā)現(xiàn)越來越重，自建倉儲后，又自建物流?？鞎闪⒅两?，在營銷和傳播上幾乎沒花過錢，最大的成本就是倉儲和物流，我仔細(xì)算過，所融的1500萬元里面將近四分之三都用在了物流和倉儲建設(shè)上，這也是我最值得反思的地方。

快書包在全國7個城市建了20多個配送站，北京9個站，上海4個站，杭州2個站，其他城市1個，每個配送站大概配2~3人。我們是以商圈為核心，服務(wù)寫字樓用戶。最后發(fā)現(xiàn)，工作不飽和是一個非常嚴(yán)重的問題。

NBD：那為什么不裁掉部分業(yè)務(wù)員？

徐智明：因為訂單波動比較大，比如工作日的訂單就比較多，周末比較少，為了保證1小時送達(dá)的承諾，不得不雇傭大量的配送員來保證服務(wù)，但后來發(fā)現(xiàn)一個問題，大部分配送員將近一半的時間都是閑置的，但為了保證配送，還不得不繼續(xù)養(yǎng)著，這造成了資源極大浪費(fèi)。

2013年，企業(yè)發(fā)展達(dá)到最高峰時，每天大概最多能接300多單，平時穩(wěn)定在200單左右，也就是一個站平均接10單。我測算過，一個配送員如果每天送7單，那么能夠保證不虧錢，送10單左右，單個配送站就能盈利，送14單左右，整個公司就能盈利。但從實際效果來看，配送這塊一直沒有有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

反思發(fā)展，未找到更多大需求量商品/

NBD：如果總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，那么快書包的四年走了哪些彎路？有哪些經(jīng)驗教訓(xùn)？

徐智明：首先，創(chuàng)立快書包在時間上早了一些，那時候移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)才剛起步不久，如果是在2012年后，那么快書包就不會選自建物流和倉儲了，肯定用移動呼叫模式，也就是簽約的配送員搶單，比如送一單掙5元這種，既節(jié)約了成本，又解決了訂單波動較大的問題。

此外，真正值得反思的地方，是四年時間里，快書包沒有尋找到更多類似口罩這種，需求量非常大，消費(fèi)頻次高，并且需要一小時送達(dá)的商品。有限的地域范圍，加上有限的需求，結(jié)果就是達(dá)成交易的概率和頻次非常低，快書包一直在調(diào)整運(yùn)營方向，但一直沒有突破這道關(guān)口。

快書包目前賣得最好的單品是口罩，2013年賣了20萬個，以至于后來只要到了霧霾天，訂單就被刷爆了。

NBD：您上月底在微博上“叫賣”快書包，在業(yè)界引起了很大反響，目前，是否已經(jīng)找到了買家？如果已有接手方，談到什么程度？

徐智明：目前已經(jīng)在與幾家有意向的買家進(jìn)行接觸，但具體的交易進(jìn)展不方便透露。

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記者觀察

1小時送達(dá)：為什么外國“月亮”比中國的圓？

每經(jīng)記者 馬偉民 發(fā)自北京

在快書包創(chuàng)始人徐智明開始尋求將快書包出售后不久，業(yè)內(nèi)對“一小時送達(dá)”這一概念進(jìn)行了討論，其中有關(guān)“一小時送達(dá)”屬于“偽命題”的聲音最大。那么快書包的出售是不是就意味著主打“一小時送達(dá)”的企業(yè)已沒有發(fā)展前景？讓我們來看看，同樣主打“一小時送達(dá)”的美國雜貨投遞創(chuàng)業(yè)公司Instacart的發(fā)展情況。該公司近期籌集到了2.1億美元融資，有外媒體還報道稱，Instacart估值高達(dá)20億美元?？梢哉f，快書包與Instacart在很多地方都有著相似之處，但最終兩家企業(yè)卻走向了不同的道路，獲得了不同的結(jié)果?！睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》記者通過整理兩家公司的差異點(diǎn)，希望能夠給國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司帶來一些啟示。

商品品類：單點(diǎn)PK多元

快書包上線之初只做書一個品類，因為徐智明認(rèn)為書是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，可以很好地進(jìn)行比價，但其忽略了書并不適合“一小時送達(dá)”這個事實，因為絕大多數(shù)消費(fèi)者對書的需求不是很急，“一小時送達(dá)”可能完全沒必要。再后來，快書包衍生出了“愛搶貨”項目，開始定位于進(jìn)口食品和進(jìn)口日用品，但時間節(jié)點(diǎn)無疑已經(jīng)錯過。

對比Instacart的創(chuàng)始人阿普瓦·梅塔，其曾是亞馬遜的一名工程師，負(fù)責(zé)開發(fā)復(fù)雜的運(yùn)算程序，找出送貨上門的最有效路線。因此，阿普瓦·梅塔始終對物流和供應(yīng)鏈有著深刻了解，而創(chuàng)立Instacart也是因其認(rèn)為亞馬遜的服務(wù)并非十分高效。

Instacart成立于2012年，，一開始就選擇日常雜貨作為經(jīng)營重點(diǎn)。這些雜貨都是Instacart在當(dāng)?shù)仉s貨店精挑細(xì)選而來，并且只通過手機(jī)發(fā)布，從農(nóng)產(chǎn)品到熟食、酒、零食，再到化妝品。從WholeFoods（全食）、Costco（好市多）等連鎖零售商，以及規(guī)模較小獨(dú)立超市的存貨目錄中選購商品，因此貨物品種豐富、齊全。沒有“剛需”商品，意味著用戶登錄以及購買的頻次偏低，事實上，流量對于電商平臺來說差不多可以算是 “命門，”沒有流量，沒有轉(zhuǎn)化率，也就沒有訂單和銷售流水。各家電商平臺一方面想盡一切辦法拼命留住用戶在平臺逗留的時間，另一方面不斷從各個渠道購買流量，提高用戶購買轉(zhuǎn)化率。但快書包的尷尬之處在于，一小時本身是一個非常小的需求，平臺上的品類也非常有限，用戶進(jìn)來之后，發(fā)現(xiàn)沒有可買的東西，自然也就流失掉了。

倉儲物流：自建PK外包

再從物流的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)方面來看。徐智明在接受采訪時曾反思，快書包一直沒有解決線上購買體驗難題，快書包的模式又需要自己備貨，這使快書包上線后的很長一段時期都在做一件事情，在一小時的配送需求和產(chǎn)品之間找到平衡。這確實是快書包最大的問題，用自建倉儲方式提供一小時物流配送，在單位面積中設(shè)立一個配送站提供物流服務(wù)。很多時候即使沒有訂單，也需要為配送人員支付薪酬。

可以這么說，快書包四年來一直面臨轉(zhuǎn)型陣痛，這種陣痛并不是自身團(tuán)隊能力或者商業(yè)模式缺陷造成的，而是一種邊界的困惑：究竟哪些商品適合一小時送達(dá)，用戶又需要哪些一小時送達(dá)的商品，從始至終，快書包就在供與需的兩頭疲于奔波。

而Instacart又是如何解決這一的問題？或者說其是如何利用人力，以及物流來實現(xiàn)效率與效益之間的平衡？

據(jù)了解，一旦客戶下達(dá)訂單后，Instacart方面就會派出個人購物配送員，并告知他們需要去哪家商店，所購商品位于這些商店的哪個貨架通道中的哪個貨架上。為提高效率，每個購物配送員同時按幾份訂單采購商品，相當(dāng)于一次購買六七十件商品。如果一位客戶從三家商店訂購商品，Instacart則會派出三名個人購物配送員分別前往這三家商店，讓他們在購物后會合，把各自購買的商品合在一起送貨上門。由此來看，Instacart是不需要自建倉庫、組建車隊，唯一要做的就是為個人購物配送員與用戶提供一個交易的平臺，這是一個采用外包方式為用戶提供快遞的服務(wù)。

無論是Instacart還是快書包的一小時送達(dá)確實解決了某種痛點(diǎn)，這是一個美好的商業(yè)模式，但基于人力配送對服務(wù)的要求過高，并且一定意義上只能適應(yīng)于區(qū)域化市場，一旦擴(kuò)大規(guī)模就將會陷入到泥潭之中。消費(fèi)者確實會購買雜貨，但對一些商品的需求緊迫性明顯不會太高，他們確實都希望能夠盡快送達(dá)，但是更希望的是能夠獲得低廉的價格。1小時送達(dá)看上去有點(diǎn)過于追求速度，服務(wù)質(zhì)量往往可能被忽略，從運(yùn)輸成本、倉儲成本、甚至整個供應(yīng)鏈的成本來看都有挑戰(zhàn)性。