華潤集團的宋林時代

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 趙春燕 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 趙春燕 發(fā)自北京

金業(yè)集團的煤炭資產(chǎn)并購案爭議仍在持續(xù)，而《每日經(jīng)濟新聞》記者查詢發(fā)現(xiàn)，這場并購僅僅是華潤集團近些年來大跨步并購、向多元化發(fā)展邁進的一個縮影。2004年，宋林接替寧高寧擔任華潤集團總經(jīng)理一職，華潤集團開始進入宋林時代，最近的十年里，宋林延續(xù)前兩任的風格，仍舊大舉闊步并購。

宋林時代的多元化

華潤集團的總資產(chǎn)增長迅速，依賴于大舉并購。

2004年，宋林擔任華潤集團董事總經(jīng)理，2008年任華潤集團董事長。從2004年開始，華潤集團進入宋林掌舵時代，宋延續(xù)了前兩任的風格，不斷通過兼并開拓新業(yè)務。

2004年，華潤集團控股蘇果并在醫(yī)藥板塊重組東阿阿膠；2006年，重組華源集團；2007年，收購錦州電廠及深國投并重組三九集團；2008年，收購江蘇電廠，內(nèi)蒙、廣東風電廠，收購天津家世界、陜西愛家；2009年，收購珠海市商業(yè)銀行，同時入主國投海南水泥；2010年，收購太平洋咖啡連鎖，并整合北藥集團；2011年收購大寧煤礦、江西洪客隆、蒙西水泥；2013年，收購桂林天和藥業(yè)。

在近十年的發(fā)展中，宋林相繼提出“金融平臺”和“微笑曲線”的資源配置方式。

從2008年，華潤集團設(shè)定了7個戰(zhàn)略業(yè)務行單元，包括地產(chǎn)、電力、消費品、醫(yī)藥、水泥、燃氣和金融，而這7個戰(zhàn)略單元都是依據(jù)微笑曲線挑選出。微笑曲線的一頭是顧客端，另一頭是資源端，華潤萬家、啤酒、飲料、食品、銀行、醫(yī)藥、房地產(chǎn)都屬于客戶端，是以客戶需求為導向的企業(yè)。而這一戰(zhàn)略是基于2008年之后，國家經(jīng)濟向擴大內(nèi)需的結(jié)構(gòu)和方向調(diào)整的大背景。

針對華潤集團堅持多元化的原因，有業(yè)內(nèi)分析指出，華潤集團一直是中國進出口貿(mào)易公司在港澳及東南亞的總代理。改革開放后貿(mào)易體制改革，眾多內(nèi)地企業(yè)紛紛獲得自營進出口權(quán)，華潤集團的外貿(mào)代理地位日益衰弱。因此，尋找新業(yè)務成了華潤集團謀求進一步發(fā)展的必由之路。此外，華潤集團本身所擁有的特殊背景，使其具有國內(nèi)并購活動中其他企業(yè)難以企及的優(yōu)勢，故而，通過并購活動展開多元化發(fā)展成為了華潤集團進一步發(fā)展的道理。

多元化弊端顯現(xiàn)

相比較同類企業(yè)而言，華潤集團的多元化跨度及并購力度都是罕見的。自2001年至2012年，華潤集團共投入2000多億元，發(fā)展七大主業(yè)，其中很多產(chǎn)業(yè)從無到有、從小到達，在零售、啤酒、燃氣、醫(yī)藥等行業(yè)，華潤也建立起了自身的行業(yè)領(lǐng)先地位。

不過華潤集團的多元化發(fā)展之路并非一帆風順，在業(yè)內(nèi)亦不斷有質(zhì)疑聲存在。

一位資深跨國公司研究專家曾表示，在國內(nèi)的跨國企業(yè)例如谷歌、英特爾、沃爾瑪?shù)鹊榷汲缟袑I(yè)主義，比較少多元化。

但是反觀國內(nèi)，一些大型企業(yè)，尤其是國有企業(yè)較多地會在發(fā)展壯大之后放棄專一化而實施多元化。上述人士分析稱，原因之一是相當一部分國內(nèi)企業(yè)并不在某一特定領(lǐng)域里面具有明顯的技術(shù)或者其他方面的優(yōu)勢，其次就是機會主義。

多元化在給華潤集團帶來收益的同時，亦有諸多問題浮現(xiàn)出來。例如，華潤集團目前已經(jīng)無法避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，華潤集團多元化的管理模式與經(jīng)營的需要形成的沖突，多元化擴張造成了華潤集團旗下業(yè)務地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復雜化的困難局面。