IPO困境下投行謀業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型

困則思變。

在IPO如日中天之時，“國信模式”因靈活、高效而備受業(yè)內(nèi)推崇，追隨者眾。不過“小團隊承包”的業(yè)務(wù)模式后續(xù)也暴露出不少問題，比如保薦團隊動蕩不定，保薦項目良莠不齊等，多家投行此前甚至出現(xiàn)過整個部門“一鍋端”現(xiàn)象。

IPO困境之下，這一問題就愈發(fā)凸顯，投行開始謀變。上海證券報記者獲悉，日前已有投行進行或者已經(jīng)完成業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，由原來獨立靈活的小團隊作戰(zhàn)模式，向大投行體制轉(zhuǎn)變。

北方某中型投行保代告訴記者：“公司目前就在搞部門合并。原有的是事業(yè)部制，每個部平行，部門領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力較大。部門獨立核算，自負盈虧。缺點是團隊不容易控制，有時一個保代走就整個部門的人都跑了。這幾年公司沒賺到錢，就換思路了。國信模式不是那么容易復(fù)制，激勵機制跟不上就會有很大問題。”

該投行轉(zhuǎn)型的方向即區(qū)域大部制，集中管理統(tǒng)一考核，加強公司層面的控制力。具體來說就是主要分設(shè)北京、上海、深圳等區(qū)域，區(qū)域總部下設(shè)團隊，收入和費用區(qū)域總部統(tǒng)一核算，人員編制亦如此。中信證券(600030)、招商證券(600999)是此業(yè)務(wù)模式代表。

另一家業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的投行人士告訴記者：“公司改革還是出于加強控制、維持穩(wěn)定的考慮。原來事業(yè)部制團隊水平參差不齊，有的部門很忙，有的可能很閑，部門間只能借調(diào)，產(chǎn)生很多矛盾?，F(xiàn)在整合了，就可以自由調(diào)配人員，優(yōu)化人員配置加強成本控制。另外也有利于品牌的樹立，是發(fā)展的趨勢。”

據(jù)了解，去年年底，南方某投行即完成了小團隊獨立作戰(zhàn)向大投行體制的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，建立投行創(chuàng)新業(yè)務(wù)部，取消投行二級部門，下設(shè)北京組、上海組、深圳組，所有投行人員均隸屬于投行創(chuàng)新業(yè)務(wù)部。在項目資源上，實現(xiàn)大投行統(tǒng)一協(xié)作，以避免原來二級部門項目數(shù)量、質(zhì)量參差不齊的情況。

該投行內(nèi)部人士告訴上證報記者：“IPO受阻，人力成本就成為沉重負擔，改革勢在必行。另外公司的戰(zhàn)略也是朝大投行方向走，以期實現(xiàn)對企業(yè)提供從輔導(dǎo)、改制、首發(fā)、并購重組、再融資、市值管理等全方位一體化的服務(wù)。”

上述北方某中型投行保代也表示：“只有打破原來的小團隊格局，才可能做到內(nèi)部資源共享，提供全方位一體化的投行服務(wù)。也才有可能發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效益，為客戶提供全方位投融資服務(wù)。”

不過也有投行人士認為，最重要的不是業(yè)務(wù)模式，而是激勵機制。激勵機制到位，哪種業(yè)務(wù)模式都不是問題。另外公司層面加強控制也會產(chǎn)生其他問題。“比如一個領(lǐng)導(dǎo)要管的人多了幾倍，公司要研究更為細致的業(yè)務(wù)規(guī)范。人員的靈活度也大不如前了。”

原文：http://stock.hexun.com/2013-05-28/154570207.html