“吉利第二”2.45億美元吞下汽配巨頭 波鴻總裁親揭內(nèi)幕

每經(jīng)記者劉林鵬發(fā)自成都

如同浙江吉利汽車收購沃爾沃，三一重工收購德國普茨邁斯特一樣，斥資2.45億美元并購有著百年歷史的全球最大的汽車零部件鑄造巨頭——加拿大威斯卡特工業(yè)集團(tuán)，讓原本默默無聞的波鴻集團(tuán)置于全球媒體的聚光燈下。

“如果把此次并購比作是一場婚姻，我們現(xiàn)在就是剛剛領(lǐng)了結(jié)婚證還未舉行婚禮。”7月18日下午四川波鴻集團(tuán)有限公司（以下簡稱波鴻集團(tuán)）總裁董平在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時表示，股權(quán)交割之日才是婚禮之時，并預(yù)計今年之內(nèi)完成交割。

據(jù)悉，此次并購資金有30%～50%是波鴻自籌，其余50%～70%有望由國家開發(fā)銀行貸款提供。

在董平眼里，并購?fù)箍ㄌ刂皇遣檱H化之路的一個序曲，連“拉開大幕”都算不上，他們并購的下一個目標(biāo)應(yīng)該會更具重量級。

一戰(zhàn)成名

在聽聞四川民企鯨吞有著百年歷史的汽車零部件大鱷之時，很多人都會問出同樣一個問題：誰是波鴻？

四川波鴻發(fā)跡于四川綿陽，是一家成立僅13年的年輕公司，在成功收購?fù)箍ㄌ厍埃驼{(diào)得鮮有人知。但波鴻的實力不容小覷，截至2011年底，波鴻集團(tuán)已擁有40余家全資或控股子公司，在全川范圍內(nèi)擁有近40家汽車4S店，代理多個汽車品牌。波鴻集團(tuán)的官網(wǎng)顯示，四川波鴻集團(tuán)創(chuàng)建于1999年，擁有資產(chǎn)58.3億元，員工2800余人，年銷售收入近40億元。

2010年，波鴻集團(tuán)投入9.26億元建立綿陽好圣工廠，從事汽車轉(zhuǎn)向節(jié)、制動鉗、支架、制動盤、排氣管等鑄件毛胚的加工。這是波鴻集團(tuán)初次進(jìn)入汽車零部件產(chǎn)業(yè)，其后波鴻集團(tuán)在零部件的投資頻頻出手，速度驚人。

早在威斯卡特之前，就收購了法國諾靈科集團(tuán)在中國的獨資子公司無錫諾龍鑄造有限公司；今年4月，波鴻集團(tuán)又與德國EB公司共同出資17億元，建造鑄件工廠。

“鑄鍛件是汽車產(chǎn)業(yè)鏈較為底端的產(chǎn)品，投資巨大，且技術(shù)含量不高，有實力的大企業(yè)不屑做，大多民企又因投資巨大不愿做。”從事汽車行業(yè)多年的董平認(rèn)為，目前汽車零部件鑄造行業(yè)并沒有形成寡頭企業(yè)，而該行業(yè)正是今后波鴻重點發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

要論聲譽，被收購前的威斯卡特遠(yuǎn)在波鴻之上。這是一家具有110年歷史的全球汽車零部件供應(yīng)商，更是世界上最大的轎車與輕型卡車鑄造排氣歧管供應(yīng)商，并于加拿大上市。該集團(tuán)產(chǎn)業(yè)遍及全球，在加拿大、美國、匈牙利和中國武漢均有生產(chǎn)基地。其客戶包括通用、大眾、福特、寶馬等。

當(dāng)前，正值在全球并購的最佳時機(jī)。波鴻尤其看重威斯卡特的品牌、技術(shù)、客戶等資源。

“想要迅速完成產(chǎn)業(yè)鏈上的布局，并購是最佳選擇。”波鴻總裁董平表示，波鴻希望在汽車零部件鑄鍛方面取得全面領(lǐng)先，研發(fā)、管理、環(huán)保都要領(lǐng)先，只有通過并購的方式，才能迅速獲得先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的客戶。僅靠波鴻現(xiàn)有技術(shù)和實力，即使再過3到4年也無法躋身知名汽車廠商的供應(yīng)商。

“聯(lián)姻”幕后

在董平看來威斯卡特是一家經(jīng)營策略穩(wěn)健的企業(yè)，雖然業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊，但經(jīng)營狀況基本良好，負(fù)債率較低，需要波鴻償還的債務(wù)僅3500萬美元左右。

“我們委托一家加拿大公司在幫我們?nèi)蚝Y選并購對象。”董平表示，當(dāng)前，出海并購是非常好的一個時機(jī)。“去年5月這家公司向我們引薦了威斯卡特。”

“當(dāng)時競爭非常激烈。”董平表示，“當(dāng)時想并購?fù)箍ㄌ氐钠髽I(yè)主要有三種類型：一是真是想做這個產(chǎn)業(yè)，想引進(jìn)技術(shù)、管理、研發(fā)團(tuán)隊，把亞太地區(qū)的市場再進(jìn)一步做大的，像我們這樣的企業(yè)；二是競爭對手想買下這個企業(yè)，然后把它關(guān)掉；三是買下之后準(zhǔn)備分拆賣掉，大賺一筆的。”

“剛開始，威斯卡特對我們并不是很熱情，威斯卡特方面表示與他們接觸的公司很多，有家公司甚至快要簽約了。”董平表示：“談判就是一個斗智斗勇的過程。”董平稱，“我們用了一個高價錢把競爭對手?jǐn)D走，然后再慢慢殺價。”

隨著威斯卡特的新的年報出爐，公司業(yè)績下滑得很厲害。此外，波鴻發(fā)現(xiàn)威斯卡特的2010年財務(wù)報表在法律允許的范圍內(nèi)有一些過度包裝，波鴻的報價偏高。波鴻選擇了拒絕付定金，繼續(xù)做競標(biāo)，進(jìn)一步把價格降低。波鴻此舉讓威斯卡特的老板非常不滿，因為價格壓得太低，威斯卡特還一度不接待波鴻的談判團(tuán)隊了。

別無他法，波鴻的團(tuán)隊只好靜下心來等待。“那段時間，大瀑布我們都看了好幾次。”董平笑言。

值得注意的是，彼時，威斯卡特的股東其實也是想急于出手，因為該公司的業(yè)績不容樂觀。公開資料顯示，2011年第一季度，該公司凈利潤從前年同期的831萬美元下降到140萬美元；到了2011年第二季度，威斯卡特的業(yè)績更是出現(xiàn)了123萬美元的虧損；2011年第三季度不僅營收下降到6745萬美元，而且虧損擴(kuò)大到700萬美元。

最后雙方都冷靜下來，成功“聯(lián)姻”。“我們最后成功殺價4000萬美元。”董平表示。

那么，收購后會對威斯卡特有較大的變動嗎？董平對此表示，5年內(nèi)不動它的管理團(tuán)隊，并借鑒印度塔塔汽車收購捷豹、路虎的成功經(jīng)驗，主要把亞太市場做大，為此將增加投資23.5億元，在綿陽建立一家亞太地區(qū)最大的以渦輪增壓器殼體等為主的研發(fā)、制造、銷售基地。

風(fēng)險待解

吞下威斯卡特的波鴻集團(tuán)怎樣才能避免“消化不良”？

德國的戴姆勒－奔馳公司與美國的克萊斯勒公司曾在1998年以386億美元換股的形式合并，新公司名稱為戴姆勒·克萊斯勒公司。當(dāng)初輿論也認(rèn)為這是一個很好的互補型的合并，但是經(jīng)過9年的磨合還是沒有成功，最后仍然分手了。一個重要原因就是雙方的經(jīng)營思想不一致。

一位關(guān)注此次收購事件的專家公開表示，波鴻的優(yōu)勢是低成本，但這一優(yōu)勢往往會由于被收購企業(yè)所在國的政治社會條件所削弱而行不通，海外收購?fù)鶗灰蟛徊脝T。現(xiàn)在波鴻主動承諾不改組威斯卡特公司的經(jīng)營管理團(tuán)隊，不解聘一名員工。威斯卡特公司的虧損如果有管理缺陷的因素，有工資成本過高、退休金、醫(yī)療保險金過高的因素，那么在五年內(nèi)這些問題都不能解決。這些對波鴻都是一個考驗。

“現(xiàn)在最大風(fēng)險點是威斯卡特能否盡快地減少虧損，實現(xiàn)盈利。”董平表示，風(fēng)險主要分為，并購風(fēng)險和運營風(fēng)險。并購風(fēng)險是能否準(zhǔn)確掌握到并購對象真實準(zhǔn)確的財務(wù)狀況，能否做好凈值調(diào)查。運營風(fēng)險就是接管企業(yè)后能否把它做好。

借鑒威斯卡特先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，將威斯卡特中國業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，并借用其銷售渠道打入跨國公司配套體系，實現(xiàn)曲線進(jìn)軍北美市場，是波鴻此次并購的真實目的。

“我們將借鑒塔塔收購捷豹路虎的管理經(jīng)驗，5年之內(nèi)不動它的管理，保證它的連續(xù)性，擴(kuò)大它在亞太地區(qū)的市場，把它先進(jìn)的技術(shù)和管理引到中國來，”董平說。為了學(xué)習(xí)借鑒對方管理經(jīng)驗，波鴻將派人員輪流駐加拿大威斯卡特總部。

“這僅僅是一個序曲，大幕都還沒拉開。”董平似乎不滿足于現(xiàn)狀，“并購?fù)箍ㄌ刂皇遣櫜①彂?zhàn)略的第一步，我們還有一些很大的戰(zhàn)略，下一步收購可能和國內(nèi)一些戰(zhàn)略投資者合作。今年春節(jié)期間，波鴻管理團(tuán)隊一直在外考察并購對象。并購是一個快速獲取技術(shù)、獲取客戶、獲取產(chǎn)能的一種捷徑。在歐債危機(jī)和后金融危機(jī)時代，我們面臨難得的機(jī)會。”

董平表示，目前正在委托國際投行尋找下一個并購目標(biāo)，下一個目標(biāo)應(yīng)該會更具重量級。不過，他坦言，考慮到資金等方面的因素，下一次并購可能會聯(lián)合國內(nèi)其他大的汽車集團(tuán)來一起實施。

“我們選擇的并購對象都是我們跳一跳能夠得著的。”董平做了一個很形象的比喻。