五年“三步走”完成私人銀行布局

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 鄧?yán)蛱O 發(fā)自深圳    

每經(jīng)記者 鄧?yán)蛱O 發(fā)自深圳

盡管相比其他很多銀行，興業(yè)銀行 （601166，SH）2011年4月成立的私人銀行部并不算早，但是興業(yè)銀行私人銀行部對未來的發(fā)展已有明確的規(guī)劃。興業(yè)銀行私人銀行部總經(jīng)理張長弓日前接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專訪時表示，興業(yè)銀行私人銀行部定位為經(jīng)營中心、管理中心和利潤中心。他表示，會力爭用五年時間內(nèi)分“三步走”成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域強(qiáng)有力的市場競爭者，在局部領(lǐng)域形成領(lǐng)先優(yōu)勢。

成立私人銀行是形勢所需

張長弓表示，成立專業(yè)的私人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門是內(nèi)外形勢所需。

從外部環(huán)境來說，我國金融體制改革的進(jìn)一步深化和金融市場的進(jìn)一步對外開放，以及利率市場化和匯率形成機(jī)制的不斷推進(jìn)等，均為商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展提供了現(xiàn)實可能性和廣闊的開拓空間。更為主要的是，國內(nèi)高資產(chǎn)凈值客戶群的規(guī)模呈持續(xù)快速擴(kuò)張趨勢，這部分人群對資產(chǎn)保值增值和金融服務(wù)的需求十分旺盛和迫切，使開展私人銀行業(yè)務(wù)具備了充分的市場條件。

從自身來說，發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)是銀行“以客戶為中心”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，是多維度、最大化地滿足高端客戶群的財富管理需求，實現(xiàn)銀行與客戶群在“發(fā)展中共成長”目標(biāo)的有效途徑。發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，對于提升銀行服務(wù)能力、吸引高端客戶、強(qiáng)化交叉營銷、實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、提高綜合競爭能力均具有戰(zhàn)略意義。

張長弓介紹，興業(yè)銀行在2011年4月籌備組建私人銀行部，8月份正式開展業(yè)務(wù)。主要服務(wù)于金融凈資產(chǎn)達(dá)到600萬元人民幣及以上的商業(yè)銀行客戶。目前客戶數(shù)量約4000人，資產(chǎn)管理規(guī)模約320億元。

“三步走”戰(zhàn)略

對于私人銀行部門的具體規(guī)劃，張長弓表示，“私人銀行部成立后將作為我行私人銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)經(jīng)營管理部門，定位為經(jīng)營中心、管理中心和利潤中心，即在為高資產(chǎn)凈值客戶提供優(yōu)質(zhì)綜合化金融服務(wù)的同時，成為銀行新的利潤增長點。”

他認(rèn)為，私人銀行業(yè)務(wù)主要收入來源包括兩方面：一是客戶端，包括給客戶提供理財規(guī)劃收取的咨詢費(fèi)、銷售金融產(chǎn)品收取的傭金、在代理客戶交易和提供增值服務(wù)過程中收取的手續(xù)費(fèi)；二是資產(chǎn)端，包括資產(chǎn)管理費(fèi)和超額利潤分成。以上兩方面均為中間業(yè)務(wù)收入。根據(jù)國外銀行經(jīng)驗，私人銀行業(yè)務(wù)帶來的利潤能夠達(dá)到大眾市場零售客戶平均水平的10倍左右；國內(nèi)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)則是私人銀行客戶的利潤貢獻(xiàn)為普通零售客戶的20倍。

他表示，興業(yè)的規(guī)劃是：通過綜合性、戰(zhàn)略性措施，力爭用五年時間成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域強(qiáng)有力的市場競爭者，在局部領(lǐng)域形成領(lǐng)先優(yōu)勢。

具體來說，采取 “三步走”戰(zhàn)略：2011年組建總行私人銀行部，培育和提升資產(chǎn)管理、營銷統(tǒng)籌和直接經(jīng)營能力，在重點區(qū)域搭建私人銀行組織架構(gòu)，推出私人銀行產(chǎn)品、服務(wù)和品牌；隨后，用三年左右時間，搭建起全國性私人銀行組織架構(gòu)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，形成基本成熟的營運(yùn)機(jī)制和盈利模式；在此基礎(chǔ)上，再用兩年左右時間，在推動各業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動發(fā)展方面，形成成熟高效的運(yùn)作機(jī)制，使私人銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)服務(wù)水平、客戶關(guān)系管理、市場品牌形象、人均創(chuàng)利能力等步入同類型商業(yè)銀行前列。

總分行雙線、矩陣式管理

在組織架構(gòu)方面，張長弓表示，目前興業(yè)銀行采用的是總分行雙線、矩陣式經(jīng)營管理模式，即總行成立私人銀行部，部分有條件的分行成立總行私人銀行部分部或分行私人銀行部；在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、渠道管理、高端客戶增值服務(wù)的資源整合、客戶關(guān)系管理、人員培訓(xùn)等方面，是以總行垂直管理為主，客戶的營銷和服務(wù)，則是以屬地化管理為主。

他透露，目前，興業(yè)銀行下轄多數(shù)高端客戶量較大的分行都已建立起（或正在組建）私人銀行專業(yè)營銷和服務(wù)體系，在模式選擇方面，有的單設(shè)私人銀行部，有的采取與財富管理部一套人馬、兩塊牌子的方式，待條件成熟時再實行機(jī)構(gòu)單設(shè)。

主動配置型資產(chǎn)管理

張長弓認(rèn)為，私人銀行客戶訴求點不在于面向大眾的低風(fēng)險、低收益理財產(chǎn)品，因其資產(chǎn)呈現(xiàn)多元化特征，除對財富有基本的保值、增值需求外，還有將非金融資產(chǎn)金融化、提高自身資產(chǎn)流動性、尋找投融資渠道以及財產(chǎn)傳承的綜合需求等，許多客戶需要的是一整套有針對性的、個性化的金融解決方案；增值服務(wù)需求方面，私人銀行客戶主要關(guān)注藝術(shù)品收藏、私人醫(yī)生、健康顧問、下一代教育以及遺產(chǎn)繼承、財富傳承等。

針對上述需求，他表示，興業(yè)銀行私人銀行部制定了以“主動配置型資產(chǎn)管理”為主要模式的代客資產(chǎn)管理策略：一方面對私人銀行客戶的可投資現(xiàn)金及其他金融資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置，另一方面將其非金融資產(chǎn)金融化，挖掘客戶價值，打造代客資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的市場競爭優(yōu)勢。

客戶主要來自房地產(chǎn)等市場

“中國的高凈值客戶70%以上為私營業(yè)主”，張長弓表示，其他主要分布于高級職業(yè)經(jīng)理人和娛樂界、體育界明星等群體之中。從客戶資產(chǎn)來源看，“中國的高凈值客戶主要存在于兩大市場，即房地產(chǎn)市場和資本市場。”

他認(rèn)為，經(jīng)過金融危機(jī)，私人銀行客戶對風(fēng)險的認(rèn)知更為深入，風(fēng)險偏好上表現(xiàn)得更加成熟和穩(wěn)?。阂环矫妫糠衷晃蹲非蟾呤找娑鲆曪L(fēng)險，或?qū)︼L(fēng)險認(rèn)知不夠的人們因在金融危機(jī)中遭受了損失，逐漸認(rèn)識到風(fēng)險控制的重要性，也逐漸側(cè)重選擇風(fēng)險特性與自身承受能力相匹配的金融產(chǎn)品，減少了高風(fēng)險高收益產(chǎn)品的喜好占比；另一方面，隨著投資市場的逐漸回暖，在金融危機(jī)中減倉且意圖保值而轉(zhuǎn)持高流動性、低風(fēng)險產(chǎn)品的投資者們，開始學(xué)會適當(dāng)配置中等風(fēng)險產(chǎn)品，以此博取較高的產(chǎn)品收益。

產(chǎn)品創(chuàng)新受限制約發(fā)展

對于目前私人銀行發(fā)展存在的問題，張長弓表示，目前我國私人銀行業(yè)務(wù)還處于起步階段，面臨兩個方面的問題。

一方面在于經(jīng)營體制的局限?，F(xiàn)代私人銀行服務(wù)多以財富管理為重心，大都涉及銀行、證券、保險等多個市場，然而，受限于國內(nèi)金融行業(yè)“分業(yè)經(jīng)營”的格局，我國的商業(yè)銀行目前尚不具備獨(dú)立的資產(chǎn)管理資格，具有顯著高收益特色的私人銀行投資產(chǎn)品大多需要借助信托、證券和PE等 “供應(yīng)商”平臺，銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的廣度和深度因此受到一定限制；

另一方面，經(jīng)營體制的限制引發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新受限，“產(chǎn)品有待創(chuàng)新”自然成為又一發(fā)展瓶頸。目前，我國私人銀行僅可從事以“商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)延伸服務(wù)”為主的金融服務(wù)，服務(wù)仍基于傳統(tǒng)的儲蓄、信貸和中間業(yè)務(wù)，輔之以“代理銷售”為實質(zhì)內(nèi)容的公募基金、信托集合理財、陽光私募和PE產(chǎn)品等，私人銀行產(chǎn)品的主動管理能力與創(chuàng)新能力不足，造成產(chǎn)品的可復(fù)制性、同質(zhì)化較強(qiáng)，無法充分滿足高凈值客戶的個性化、綜合化財富管理需求。